2. Đánh giá chung về tình hình thực hiện công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu
2.3.Nguyên nhân của những tồn tại trên
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên, dù là nguyên nhân chủ quan hay khách quan. Có thể nói nguyên nhân lớn nhất là ho hệ thống quản lý NVL chưa đồng bộ hợp lý làm tăng tỷ lệ hư hỏng NVL và tỷ lệ sản phẩm hỏng. Hơn nữa việc bố trí, sắp xếp các kho bảo quản chưa tốt dẫn đến tình trạng làm tăng chi phí bảo quản và cấp phát NVL. Việc xây dựng kế hoạch NVL vẫn còn có những sai sót do chưa xem xét đến tình hình một cách cụ thể, hơn nữa nguồn cung NVL của công ty lại phụ thuộc nhiều vào đối tác nước ngoài. Việc sử dụng NVL rất đa dạng khiến cho việc xác định nhu cầu một cách chính xác còn khó khăn, sản phẩm cần nhiều NVL khác nhau nên gây trở ngại cho việc xây dựng định mức, không sát với thực tế. Hơn nữa công tác kiểm tra NVL đầu vào cũng chưa thực sự nghiêm túc nên vẫn xảy ra tình trạng thừa, thiếu NVL.
Bố trí dây chuyền công nghệ, trang thiết bị phục vụ cho việc tiếp nhân, vận chuyển, kiểm tra NVl còn chưa tiên tiến làm ảnh hưỏng đến sự chính xác của kết quả kiểm tra, gây khó khăn cho người chịu trách nhiêm.
Máy móc thiết bị sản xuất của công ty hiện nay cũng còn một lượng lớn đã cũ và khấu hao gần hết hoặc đã hết, điều này làm tăng tỷ lệ phế phẩm.
Một số phụ tùng đồ điên của GC sợi cung ứng chậm vì chưa tích cực triển khai tìm nguồn cung ứng phụ tùng cơ khí mới.
Tại cơ sở Dệt Hà Nam phát sinh thêm khâu theo dõi và đặt hàng sợi hồ mới đầu còn chưa khoa học gây vướng mắc cho bộ phận liên quan.
Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO nhiều khi cứng nhắc, người lao động nhất nhất tuân theo các tiêu chuẩn đó nên thụ động, không phát huy được tính năng động, sáng tạo.
Công ty áp dụng chế độ thưởng phạt về sử dụng NVL nhưng tỷ lệ thưởng phạt còn thấp chưa khuyến khích được người lao động tham gia tích cực.
Ngoài ra công ty vẫn còn gặp khó khăn từ các nhà cung cấp, nguồn cung trong nước còn thiếu, giá bông nguyên liệu đầu vào biến động thất thường và có chiều hướng gia tăng.
Nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài còn hạn chế như: nguồn bông từ Tây phi, Liên Xô, Ấn Độ có chất lượng tốt nhưng lại chậm tiến độ, nguồn bông từ Trung Quốc thì giá rẻ, chủng loại phong phú, nhưng chất lưọng chưa đồng đều...
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆUTẠI CÔNG TY DỆT 19/5
HÀ NỘI
Mục tiêu phát triển
-Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da, giày và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ.
-Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu.
-Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16 - 18% đối với các chỉ tiêu GTSXCN và doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4, 1%
-Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam.
-Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang dịch vụ khác như: xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê…
Bảng 17: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2011
TT Chỉ tiêu Đơn vị Uớc
thực hiện 2007 kế hoạch 2008 Dự kiến 2009 Dự kiến 2010 Dự kiến 2011 1 Giá trị sản xuất công nghiệp tỷ đồng 160 200 210 256 272 2 Tổng doanh thu tỷ đồng 175 210 250 275 282 3 Sản phẩm chủ yếu 1000 USD 3.520 4.410 4.568 4.602 5.160 4 Giá trị xuất khẩu 1000USD 3.615 4.480 4.637 4.684 5.213 5 Giá trị nhập khẩu 1000
USD
3.214 4.250 4.534 4.571 5.179 6 Lợi nhuận hoặc lỗ
phát sinh tỷ đồng 2,5 3,2 3,5 3,9 4,2 7 Nộp ngân sách nhà nước tỷ đồng 3,7 4,2 4,5 4,8 4,9 Nguồn. Phòng Tài vụ Định hướng phát triển
-Tập trung mọi nguồn lực, tăng nhanh vốn, tiếp tục mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng sản phẩm sản xuất kinh doanh, trước mắt hoàn thiện sản xuất may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt,
sợi, may, thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây truyền công nghệ phục vụ cho sản xuất. Xây dựng và mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sản phẩm sợi.
-Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, Mở rộng mối quan hệ đối tác tin cậy với các bạn hàng truyền thống, đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác mới, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng.
- Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002, được cấp chứng chỉ SA8000 về trách nhiệm xã hội và SE14000 về trách nhiệm môi trường. Mục tiêu phấn đấu của Công ty là quy các bộ tiêu chuẩn trên về bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng toàn diện TQM nhằm bước nữa nâng cao chất lượng sảm phẩm, nâng cao hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp.
-Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường.
Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đều khá cao chứng tỏ nỗ lực, quyết tâm của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Ngoài các chỉ tiêu kinh tế xã hội, công ty còn đề ra một số chỉ tiêu phong trào như: liên tục giữ vững danh hiệu đơn vị quản lý xuất sắc của sở công nghiệp thành phố Hà Nội, giữ vững Đảng bộ xuất sắc của Đảng uỷ thành phố Hà Nội, giữ vững danh hiệu sản xuất tiên tiến của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, …
2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguyên vật liệu tại công ty Dệt 19/5 Hà Nội
2.1. Hoàn thiện định mức tiêu dùng nguyên vật liệu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong mỗi doanh nghiệp muốn tạo ra được sự hiệu quả trong công việc thì việc xây dựng được định mức là nội dung cần được chú trọng đúng mức, và càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất ở đó NVL chiếm tỷ trọng lớn, công tác định mức tiêu dùng NVL càng quan trọng. Có thể nói rằng công tác định mức nói chung và định mức tiêu dùng NVL nói riêng là một nội dung của công tác quản lý, vì thế muốn nâng cao chất lượng quản lý doanh nghiệp không thể không coi trọng việc nâng cao hiệu quả của công tác định mức. Định mức phải được xây dựng cho phù hợp với điều kiện tiêu dùng và bảo quản đối với mỗi loại NVL và cho tất cả khâu nào, công việc nào có sử dụng NVL bởi:
Định mức tiêu dùng NVL là căn cứ để xây dựng và thực hiện kế hoạch mua sắm, dự trữ NVL. Xây dựng được một kế hoạch đúng sẽ đảm bảo được tiến độ sản xuất, giảm thừa thiếu, bổ sung NVL.
Định mức tiêu dùng NVL là căn cứ xác định và tổ chức tiếp nhận và cấp phát NVL đúng và kịp thời cho các phân xưởng sản xuất.
Định mức tiêu dùng NVL không những là thước đo đánh giá việc áp dụng những tiến bộ của công nghệ, kỹ thuật mà còn là chỉ tiêu kích thích được cán bộ công nhân viên sử dụng đúng đắn, hợp lý, tiết kiệm NVL mà vẫn đảm bảo được chất lượng cho sản phẩm.
Từ đó ta thấy xây dựng định mức tiêu dùng NVL là nội dung quan trọng nhất, là điểm xuất phát của quá trình sử dụng NVL, hơn nữa các điều kiện lưu kho và sử dụng thường xuyên thay đổi nên bộ phận xây dựng định mức cũng phải thường xuyên đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện định mức, hạ thấp định mức tiêu hao NVL góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm.
* Cơ sở thực tiễn
Thực tế công tác xây dựng định mức tiêu dùng NVL tại công ty hiện nay được xây dựng trên cơ sỏ hoàn thiệncác định mức trước đây bằng các phương pháp thống
kê kinh nghiệm nên chưa đảm bảo được tính tiên tiến, hiện thực, dẫn đến lượng NVL còn dùng lãng phí.
Phương thức tiến hành
Để hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dùng NVL, trước hết cần phải xem xét lại cơ cấu của định mức gồm phần NVL kết tinh trong sản phẩm và phần tổn thất có tính chất công nghệ. Để hạ thấp định mức, ta cần:
Giảm lượng NVL kết tinh trong sản phẩm mà vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm, từ đó làm giảm chi phí NVL trong sản phẩm, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
Giảm tỷ lệ hao hụt quy định cho mỗi lợi NVL sản xuất sản phẩm tới mức tối thiểu mà máy móc và trình độ công nhân có thể làm việc với lượng NVL đó.
Muốn xây dựng được định mức hợp lý, các cán bộ phụ trách phải là người am hiểu vấn đề, có kiến thứcc chuyên sâu bởi thế:
Cử các bộ xây dựng định mức đi học tâp, nghiên cứu theo phương pháp cao hơn đó là phương pháp phân tích.
Xem xét, đánh giá thực trạng công nghê, kỹ thuật, trình độ tay nghề công nhân và lượng vốn cần thiết để áp dụng phương pháp này. Trên cơ sở đó có hướng đầu tư thoả đáng như cải tiến quy trình công nghệ, bố trí lại sản xuất, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhâ, bồi dưỡng kiến thức về ISO, nghiệp vụ cho cán bộ kiểm tra chất lượng NVL đầu vào….. Để xây dựng được phương pháp phân tích cần thực hiện đúng theo 3 bước sau: Bước 1: Thu thập, nghiên cứu tài liệu về đặc tính kỹ thuật của mỗi loại NVL.
Bước 2: Phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức và các nhân tố ảnh hưởng tới nó như tỷ lệ hao hụt tại các phân xưởng, hàm lượng NVL kết tinh trong sản phẩm.
Bước 3: Tổng hợp các thành phần đã được tính toán trong định mức Để thực hiện được sự điều chỉnh phải dựa trên:
Trình độ công nhân ở mức trung bình, công nhân thợ bậc cao còn ở mức khiêm tốn.
Nguyên nhân gây lãng phí là do chủng loại NVL không phong phú, chất lượng chưa thực sự tốt, sai quy trình công nghê, vận hành máy…
Theo bảng báo cáo tình hình tiêu hao NVL, tỷ lệ tiêu hao NVL chính so với định mức trên các công đoạn sản xuất ta thấy nếu áp dụng biện pháp này công ty sẽ giảm được một lượng là 7041.656 kg bông.
Do đó sau khi hoàn thiện định mức tiêu hao công ty sẽ tiết kiệm được: 7041,656*22.920=-161.394.755,5 (đồng) (tính theo đơn giá năm 2007) Lượng NVL hao phí thêm là:
7,868+41,56+156,24+470,05+624=1299,718 (kg) Chi phí NVL tiêu hao thêm là:
1299,718*22.920=29.789.536,56 (đồng)
Vậy trong năm 2007 nhà máy sợi tiết kiệm được một lượng chi phí là: -161.394.755,5+29.789.536,56 = - 131.605.218,9 (đồng)
2.2. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường
* Cơ sở lý luận
Như đã biết mọi doanh nghiệp đều tồn tại trong môi trường kinh doanh của nó, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp đó phải đặt mình trong môi trường cụ thể, tìm hiểu vận động theo môi trường đó. Hiện nay, nước ta đã chuyển sang nền kinh tế mở cửa, nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là do thị trường quyết định, nếu không đáp ứng được những đòi hỏi của cơ chế thị trường thì ắt doanh nghiệp đó không thể tồn tại được. Từ đó ta thấy được thị trường có tác động vô cùng lớn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp. Do vậy nhiệm vụ quan trọng đặt ra cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường không chỉ là thị trường cho đầu ra mà cả thị trường các yếu tố đầu vào, trong đó có thị trường NVL. Từ việc nghiên cứu thị trường, căn cứ vào các nguồn lực hiện có để công ty có thế xây dựngcho mình kế hoạch kinh doanh đúng đắn.
Vấn đề quan trọng nhất có thể nói đến trong vấn đề tìm hiểu thị trường NVL là tình hình thị trường NVL cho năm tới ra sao, nó quyết định như thế nào đến khả năng cung cấp NVL đầu vào cho công ty. Quá trình nghiên cứu thị trường NVL thể hiện ở việc thu thập, xử lý, phân tích số liệu về thị trường một cách có hệ thống làm căn cứ xây dựng kế hoạchcung ứng NVL. Việc nghiên cứu thị trường không chỉ dừng lại ở thị trường hiện tại mà luôn phải chú ý tới thị trường tương lai của công ty.
Thị trường bao gồm nhiều vấn đề phức tạp như: mạng lưới nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tình hình NVL giá cả, chất lượng như thế nào…Trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, hiểu được những biến động của nó, công ty hoàn toàn có thể chủ động trong khâu mua sắm để không bị ép giá, chất lượng NVL luôn được đảm bảo, đúng tiến độ sản xuất đã được vạch ra.
* Cơ sở thực tiễn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hiên nay, thị trường NVL của công ty ở trong nước chủ yếu là đã có mối quan hệ hợp tác lâu dài, dựa trên uy tín nên cũng cần phải nghiên cứu để không bị lạc hậu, phát hiện kịp thời sự biến động như sự lên xuống của giá cả, từ đó có kế hoạch điểu chỉnh kịp thời.
Nói chung công tác nghiên cứu thị trường của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa được quan tâm đúng mức, đây là vấn đề vẫn còn bị xem nhẹ. Hơn nữa, xu hướng mở cửa ngày càng rộng rãi, các doanh nghiệp hướng tới mục tiêu đẩy mạnh xuất khẩu nhưng lại hạn chế trong khâu nghiên cứu thị trường nước ngoài nên thường gặp nhiều khó khăn..
Công ty Dệt 19/5 cũng không nằm ngoài những xu hướng chung đó, công tác nghiên cứu thị trường của công ty chưa được thực hiện, việc xây dựng kế hoạch cung ứng như đã nói ở trên chủ yếu dựa trên phiếu, đơn hàng có sẵn nên không tạo ra được sự chủ động, linh hoạt, vì vậy khó có thể ứng phó kịp thời trước sự biến động, cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trường.
Bởi thế để nắm bắt tình hình thị trường, công ty nên giao kế hoạch thu thập thông tin, tổng hợp tình hình thị trường, phân tích cụ thể và đánh giá để đưa ra một bản kế hoạch đúng đắn, sát với thực tế. Công ty cần phải duy trì được mối quan hệ lâu dài
với các đơn vị cung ứng dưới các hình thức khác nhau, cần phải nghiên cứu chính xác, đầy đủ các thông tin một cách cơ bản về nhà cung ứng như: tài chính, khả năng sản xuất, phương thức giao nhận, vận chuyển, giá cả, hệ thống kho, phương thức giao nhận và kiểm tra hàng…Bên cạnh đó công ty cũng cần phải nghiên cứu những nhân tố chất lượng như sự thích hợp về kỹ thuật của NVL cung ứng, tuổi thọ của NVL, kích thích sự tin cậy đối với nhà cung cấp cả về thời gian, số lượng cung cấp, tính rõ ràng và minh bạch của nhà cung cấp….
Phương thức thực hiện
Để làm được điều đó công ty áp dụng các biệp pháp gián tiếp thỉtường có thể dự trên cơ sở các dữ liệu do công ty tạo ra như số liệu kế toán tài chính, chi phí kinh doanh, thống kê tiêu thụ sản phẩm…Đồng thời sử dụng cả các cơ sở dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp như số liệu của các cơ quan thống kê, số liệu trên báo chí, tạp chí cũng như của hiệp hội dệt may Việt Nam, cơ quan nghiên cứu môi trường…Nghiên cứu gián