nước, không đảm bảo tiến độ, an toàn thiết bị, chất lượng công trình mỗi lần:
2 ÷ 10
1 ÷ 5
5 ÷ cắt thưởng
12 94 Hàng tháng đơn vị, tổ , nhóm và các cá nhân có thành tích xuất sắc, Chủ tịch Hội đồng xét thưởng thành tích xuất sắc, Chủ tịch Hội đồng xét thưởng
Qua số liệu thu thập về tình hình vi phạm chất lượng trên cho thấy chủ yếu những lỗi vi phạm đều thuộc những đơn vị sản xuất trực tiếp. Tuy những lỗi vi phạm không lớn chỉ có một trường hợp gây hậu quả nghiêm trọng nhưng cho thấy công tác quản lý của đơn vị cơ sở còn nhiều thiếu sót.
- Lỗi vi phạm tập trung ở đội ngũ công nhân đường dây đặc biệt là khâu sửa chữa máy hỏng, phát triển thuê bao.
- Những giải pháp của công tác quản trị nhân lực đối với đối tượng này là chưa chặt chẽ, chưa thường xuyên liên tục.
Giải pháp trước mắt là cần tăng cường thanh tra kiểm tra đột xuất. Tăng cường giáo dục kết hợp thi đua khen thưởng nâng cao ý thức tự giác của người lao động.
2.4. Tham quan khen thưởng
+ Ngoài chế độ thưởng phạt thì người lao động trong Công ty chúng tôi còn được hưởng chế độ tham quan khen thưởng hàng năm. Chế độ tham quan được chia làm nhiều cấp độ như: Đi nước ngoài, đi trong nước; đi trong nước có đi dài ngày và đi ngắn ngày. Đi nước ngoài hay đi dài ngày trong nước chỉ dành cho cấp từ tổ trưởng trở lên. Còn đi ngắn ngày trong nước áp dụng cho mọi đối tượng
+ Khen thưởng có nhiều hình thức như: Biểu dương trước đơn vị, tặng bằng tiền, tặng giấy khen…
hoặc tập thể có thành tích tốt trong sản xuất kinh doanh, có tinh thần trách nhiệm phục vụ khách hàng kể cả những thành tích về bảo vệ an ninh trật tự nơi cư trú hoặc giúp đỡ người gặp nạn trên đường……
Đây cũng là một hoạt động quản trị quan trọng động viên khen thưởng kịp thời nhằm tạo tâm lý thoải mái cho người lao động.
1. Đào tạo
Từ những đòi hỏi mang tầm vĩ mô tới những thực tế của người lao động trong Công ty, Công ty chúng tôi hàng năm thường xuyên tổ chức những lớp tập huấn chuyên môn, phòng chống cháy nổ… khuyến khích người lao động tự học tập nâng cao trình độ cơ quan sẽ tạo điều kiện cho việc học tập. Ngoài ra hàng năm Học viện Bưu chính Viễn Thông thường xuyên mở những lớp đào tạo dài hạn cho nhân viên trng ngành có các lớp đào tạo ngoài giờ cho những người có đủ 2 năm công tác chính thức trở lên theo các hệ từ trung cấp, cao đẳng và đại học. Những nhân viên có đủ trình độ năng lực sẽ được tạo điều kiện thuận lợi và học miễn phí.
2. Sử dụng
Trong điều kiện hiện nay thì một doanh nghiệp có đội ngũ người lao động có trình độ cao là hết sức cần thiết. Đặc biệt ở Công ty chúng tôi ở bất kỳ vị trí công tác nào cũng đòi hỏi người lao động có óc sáng tạo, khả năng nghiệp vụ vững vàng. Có tinh thần trách nhiệm cao với công việc được giao cũng là một tiêu chí đánh giá chất lượng của Công ty.
Tuy nhiên vấn đề sử dụng người lao động một cách hợp lý và hiệu quả không hề dễ dàng với bất cứ tổ chức, Công ty nào đặc biệt trong Công ty chúng tôi có truyền thống của ngành là luôn ưu tiên số một cho con em trong ngành. Đây là một điẻm mạnh nhưng đồng thời đó cũng chính là điểm yếu của công tác quản trị nhân lực. Điểm mạnh ở chỗ hầu hết những người được tuyển dụng đã ít nhiều hiểu biết về công việc và những đòi hỏi của nó. Hơn
thân trong gia đình. Ngoài ra sự trung thành với nghề với ngành với Công ty rất cao đồng thời sự gắn bó đoàn kết trong công việc và sinh hoạt tập thể cũng rất thuận lợi. Từ đó giúp cho công việc tiến triển thuận lợi do các mối quan hệ giữa các bộ phận trong Công ty trong ngành thân thiện hơn người làm quản trị có thể hiểu rất rõ về nhân thân cũng như năng lực của người được bổ nhiệm.
Tuy nhiên đây cũng chính là những khó khăn mà công tác quản trị nhân lực gặp phải trong ngành dẫn tới việc bổ nhiệm, miễn nhiệm bố trí lao động và điều hành gặp khó khăn. Đôi lúc những hoạt động quản trị còn mang nặng cảm tính. Để khắc phục những khó khăn trên, những năm gần đây ngành Bưu chính Viễn thông nói chung và công ty Bưu điện Hà Nội II nói riêng đã có sự điều chỉnh thay đổi cho phù hợp với thực tế. Cụ thể là từ 2004 khi Công ty được thành lập công tác quản trị đã có những bước đột phá cụ thể là: Bố trí sắp xếp lại đội ngũ cán bộ chủ chốt cho tới người lao động theo năng lực sở trường chuyên môn cho phù hợp với đòi hỏi của công việc chứ không phải bố trí công việc cho phù hợp với đòi hỏi của con người. Đây tưởng chừng là 1 việc đơn giản song trên thực tế của hầu hết các Công ty Nhà nước đây là một việc rất khó sử dụng lao động hợp lý trả lương xứng đáng cũng là một đổi mới trong Công ty và của ngành. Đây là việc làm rất cần thiết, tuy nhiên là một Công ty Nhà nước không tránh khỏi những rào cản cơ chế chính sach chung. Để khắc phục những khó khăn trên ở Công ty chúng tôi có những chính sách trả lương được đánh giá là khá hợp lý hiện nay đó là trả lương , lương khoán theo hệ số phức tạp công việc đây là một
việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực có trình độ cao chuyên môn giỏi yên tâm làm việc cho Công ty và cho Bưu điện Hà Nội.
3. Tuyển dụng:
Như đã trình bày ở phần trên ngành bưu chính viễn thông trong mấy chục năm qua vân cho truyền thống sử dụng nguồn lao động chính từ con em trong ngành. Nhưng do đòi hỏi thực tế của sự phát triển song song với cách tuyển dụng trên là tuyển từ những nguồn bên ngoài. Hàng năm Công ty Điện htoại Hà Nội II khi có nhu cầu lao động đã công khai trong việc thi tuyển và tổ chức tuyển những chức danh công việc cụ thể đặc đăng tải trên báo chí và các phương tiện truyền thông đại chúng. Hình thức tuyển dụng này đang được áp dụng ngày càng nhiều trong Công ty. Ngoài ra còn có hình thức tài trợ cho những sinh viên giỏi của các trường Đại học nhằm thu hút những nhân tài đáp ứng cho sự phát triển của ngành trong tương lai đã và đang được xem xét thực hiện.
Tất cả những sự thay đổi trên không nằm ngoài quy định chung của Bưu điện Hà Nội cụ thể là: