PHƯƠNG PHÁP SWOT
Ma trận Cơ hội- Thách thức/ Điểm mạnh- Điểm yếu
Ma trận
Cơ hội (O)
1. Tham gia vào thị ttường toàn cầu
2. Mở rộng và phát triển thị trường Việt Nam.
3. 3. Chiếm lĩnh thị trường Hà Nội để chi phối thị trường miền bắc.
Thách thức (T)
1. Phải đối đầu với các tập đoàn mạnh của nước ngoài. 2. Chảy máu chất xám
3. Phải đối đầu với các rào cản thương mại.
4 4. Mặt hàng xuất khẩu phải cạnh tranh gay gắt với các mặt hàng của Thái Lan, Trung Quốc...
Điểm mạnh (S)
1. Hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con. 2. Tại Hà Nội Cty có rất nhiều lợi thế cạnh tranh. 3. Một số thương hiệu đã có chỗ đứng tại thị trường trong và ngoài nước.
4. Đội ngũ cán bộ công nhân viên rất chung thành với Tổng công ty
S1O1, S1O2, S1O3
S2O1, S2O2, S2O3 S3O1... S4O1... S1T1, S1T2, S1T3 S2T1, S2T2... S3T1... S4T1... Điểm yếu (W)
thương mại còn nhỏ lẻ, manh mún, phân tán. 2. Chưa hình thành được sự liên kết chuỗi để chủ động nguồn hàng. 3.Một số cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu .
4. Tài sản thương hiệu chưa đủ mạnh so với yêu cầu hội nhập.
5. Nhiều doanh nghiệp thuộc Tổng công ty kinh doanh chông chéo...
6. Văn hóa doanh nghiệp chưa định hình làm đông lực cho phát triển. W2O1... W3O1... W4O1... W5O1... W6O1... W2T1... W3T1... W4T1... W5T1... W6T1...
Từ ma trận trên, ta có thể phân tích các phương án cụ thể hơn ví dụ:
- P/A (S1O1): Phát huy sức mạnh đan xen các hình thức để tạo thành sự liên kết phân công và hợp tác lao đông giữa Tổng công ty và các Cty thành viên và công ty vệ tinh để tham gia vào thị trường toàn cầu.
- P/A (S2O3): Tại Hà Nội công ty phát huy được lợi thế về cơ chế chính sách, vốn, hạ tầng của thành phố với
mạng lưới kinh doanh rộng khắp... để chiếm lĩnh thị trường Hà Nội từ đó chi phối thị trường Miền Bắc.
- PA … Tương tự đối với các phương án còn lại.
III. ĐÁNH GIÁ CÁC CHƯƠNG TRÌNH CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2003- 2005 1. Chương trình xuất nhập khẩu
Thành tựu
Năm 2003 kim ngạch xuất nhập khẩu là 71tr USD, năm 2004 là149tr USD và đến năm 2005 con số đó đã lên tới 159tr USD. Thị trường xuất nhập khẩu của Tông Công ty ngày càng mở rộng. Hiện nay Tổng Công ty có thị trường xuất nhập khẩu tại 61 nước và khu vực như: Châu Âu, Châu Mỹ, Nhật, các nước Liên Xô cũ và đông Âu... Một số thương hiệu của Tổng công ty đã có vị trí nhất định tại thị trường thế giới như: HAPRO, ARTEX, UNIMEX, ...
Tồn tại
Thị trường nước ngoài của Tổng công ty được mở rộng nhưng vẫn con khiêm tốn so với tiềm năng. Trong lĩnh vực xuất khẩu nhiều nhóm mặt hàng xuất khẩu của Tổng
công ty như: nông sản, nguyên liệu thô, hàng thủ công mỹ nghệ... đang phải cạnh tranh gay gắt về chất lượng, giá cả của các nước xuất khẩu các mặt hàng tương tự như: Thái Lan, Trung Quốc... do đó thị phần của Việt Nam nói chung và của Tổng công ty nói riêng đang có nguy cơ giảm đáng kể. Ngoài ra việc xúc tiến thương mại còn chậm chạp, chưa được coi trọng, đặc biệt thiếu thông tin về thị trường là một điểm yếu kém lớn của các doanh nghiệp tham gia xuất nhập khẩu thuộc Tổng công ty.
2. Chương trình tạo nguồn hàng.
Thành tựu
Để chủ động tạo nguồn hàng Tổng công ty đã đầu tư xây dựng cụm công nghiệp thực phẩm HAPRO, ưu tiên hợp tác với các nhà sản xuất đạt các tiêu chuẩn cao về chất lượng và dịch vụ, qua đó nhăm giữ được khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới để tăng sức cạnh tranh. Đặc biệt là việc Chính Phủ và thành phố Hà Nội thành lập Tổng công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con với 23 công ty thanh viên là điều kiện thuận lợi để Tổng công ty nâng cao khả năng cạnh tranh.
Tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được Tổng công ty phải đối mặt với một số vấn đề như tình hình triển khai các dự án trong cụm công nghiệp HAPRO còn chậm, đặc biệt Tổng công ty chưa hình thành được sự liên kết chuỗi trong phân công lao động một cách hiệu quả và vững chắc giữa các thành viên trong Tổng công ty cũng như với các công ty và các đơn vị thành viên để có thể chủ động chủ động tạo nguồn hàng phục vụ xuất nhập khẩu và phân phối dưới thương hiệu HAPRO.
3. Chương trình thị trường trong nước
Thành tựu
Xây dựng được hệ thống tiêu thụ hàng hóa tại các thành phố lớn như: Hà Nôi, Hải Phòng, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh... Hệ thống tiêu thụ này gồm các siêu thị, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Nhiều thương hiệu như: HAPRO, UNIMEX, Thăng Long, Thuỷ Tạ... đã được người tiêu dùng ở các thành phố lớn và các vùng lân cân Hà Nội biết đến. Chính vì vậy doanh thu nội địa của Tổng
công ty không ngừng tăng qua 3 năm: năm 2003 doanh thu đạt 2456 tỷ, năm 2004 đạt 3059 tỷ và năm 2005 là 3.175 tỷ
Tồn tại
Thị trường nội địa chủ yếu tập chung tại các thành phố lớn trong nước, thị trường nông thôn chiếm tỷ trọng rất ít trong tổng doanh thu giá cả sản phẩm dịch vụ khá cao, giá cả các mặt hàng còn khá cao so với mức thu nhập bình quân đầu người do vậy khả năng đáp ứng những nhu cầu của những khách hàng có thu nhập thấp bị bỏ qua. Công tác quả lý mạng lưới kinh doanh kém, không ít doanh nghiệp thực hiện chính sách khoán trắng cho cán bộ công nhân viên hoặc tư nhân núp bóng Nhà Nước để kinh doanh làm ảnh hưởng đến uy tín của Tổng công ty .
PHẦN III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI TỪ NAY ĐẾN
2010
I. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN NĂM 20101. Định hướng phát triển 1. Định hướng phát triển
* Xây dựng Tổng công ty hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành có tiềm lực mạnh về tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống phân phối, có một thương hiệu mạnh với phạm vi kinh doanh mở rộng ra khu vực và thế giới, đạt hiệu quả kinh doanh cao, có sức cạnh tranh cao ngang tầm với các tập đoàn kinh tế trong khu vưc Đông Nam Á vào năm 2020.
* Tổng công ty kinh doanh đa ngành trong các lĩnh vực thương mại, dịch vụ và sản xuất trong đó trọng tâm là các hoạt động thương mại. Ưu tiên đầu tư vào các hoạt động kinh doanh bán buôn, bán lẻ và xuất nhập khẩu đồng thời tiến hành đầu tư và hợp tác đầu tư trong các ngành dịch vụ và sản xuất khác có vai trò hỗ trợ phát triển chung
của Tổng công ty và mang lại lợi nhuận cao. Khai thác tiểm năng và cơ hội kinh doanh không chỉ tại Hà Nội mà mở rộng ra các thị trường khác đặc biệt là khu vực Bắc Bộ. Xúc tiến giao lưu hàng hóa với các thị trường trong và ngoài nước.
* Tái cơ cấu quy hoạch, đầu tư nâng cấp, và đầu tư mới cơ sở hạ tầng thương mại tại Hà Nội như các trung tâm thương mại, siêu thị lớn, các cửa hàng tự chọn, cửa hàng chuyên doanh, tuyến phố thương mại, phố ẩm thực... theo hướng hiện đại, hiệu quả, và văn minh làm cơ sở vững chắc cho Tổng công ty trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh mở rộng ra thị trường thế giới.
2. Quan điểm phát triển
* Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, phát huy tinh thần chủ động, linh hoạt, sáng tạo của đội ngũ công nhân viên toàn Tổng công ty làm nền tảng cho sự phát triển.
* Phát huy sức mạnh của sự đan xen các hình thức sở hữu để tạo sự liên kết phân công và hợp tác lao động giữa Tổng công ty với các công ty thành viên và công ty vệ tinh.
Trong mối liên kết đó công ty mẹ giữ vai trò chính, lôi kéo sự phát triển của toàn Tổng công ty, còn các công ty thành viên tự chủ về tổ chức kinh doanh, tài chính và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh trong tổ chức, quản lý và điều hành, lấy các yếu tố kinh tế và thị trường làm cơ sở.
* Xây dựng thành công hệ thống các thương hiệu mạnh của Tổng công ty bao gồm thương hiệu mẹ HAPRO và các thương hiệu con, đồng thời nghiên cứu xây dựng một số nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ đặc trưng cho các sản phẩm chủ lực để tăng lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ Tổng công ty phát triển nhanh và vững trắc trong bối cảnh cạnh tranh mới.
* Xây dựng văn hoá doanh nghiệp HAPRO để làm động lực cho sự phát triển của Tổng công ty trên nên tảng văn hoá Việt Nam, sử dụng tinh hoa văn hoá kinh doanh thế giới kết hợp với bản sắc và phong cách kinh doanh riêng của Tổng công ty.
* Đẩy mạnh đầu tư áp dụng khoa học công nghệ, phát huy tối đa vai trò của công nghệ tin học, đặc biệt trong quản lý và hạ tầng cơ sở phục vụ kinh doanh để nhanh
chóng nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ và của các công ty thành viên và toàn Tổng công ty
* Quản lý nghiêm ngặt chất lượng và giá thành sản phẩm dịch vụ.
* Phát triển nhanh nhưng vững trắc, lấy hiệu quả làm thước đo.
3. Mục tiêu phát triển đến 2010
* Phấn đấu để hướng tới một tập đoàn kinh doanh đa ngành về xuất nhập khẩu, thương mại, sản xuất và dịch vụ.
* Là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu cả nước về kim ngạch xuất khẩu một số mặt hàng nông sản, thực phẩm và thủ công mỹ nghệ
* Xây dựng vững chắc thị trường nội địa.
Thiết lập và kinh doanh có hiệu quả các trung tâm thương mại và siêu thị của Tổng công ty tại các quận nội thành, và các siêu thị, trung tâm bán hàng quy mô vừa tại các huyện ngoại thành Hà Nội. Đồng thời phát triển các trung tâm thương mại siêu thị của Tổng công ty ra các tỉnh
và thành phố Hải Phòng, Hạ Long, Thái Nguyên, Đà Nẵng, Thành Phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ...
Thiết lập và kinh doanh có hiệu quả hệ thống các cửa hàng kinh doanh tiêu chuẩn tại mỗi khu vực dân cư trọng điểm tại Hà Nội và một số thành phố lớn khác như thành phố Hồ Chí Minh.
Hình thành hệ thống các nhà hàng, cửa hàng dịch vụ ăn uống tại các tuyến phố trọng điểm và khu trung tâm thương mại lớn có chất lượng dịch vụ cao mang bản sắc riêng của Tổng công ty.
Là nhà đại lý phân phối lớn cho nhiều nhà sản xuất trên thế giới những mặt hàng thiết yếu, số lượng lớn, công nghệ cao như: nguyên vật liệu phục vụ các nhà sản xuất, công nghệ thông tin, hàng tiêu dùng.
* Thông qua xuất khẩu và mạng lưới bán buôn, bán lẻ để hình thành các cơ sở sản xuất, đặc biệt chú trọng xây dựng mạng lưới vệ tinh sản xuất, gia công hàng hoá theo thương hiệu HAPRO, tập trung vào nông sản, thực phẩm chế biến, đồ uống, hàng tiêu dùng thiết yếu và thời trang may mặc... tại tất cả các tỉnh thành trong cả nước.
* Đầu tư và mở rộng phạm vi và lĩnh vực kinh doanh bao trùm các sản phẩm và dịch vụ thiết yếu hỗ trợ sự phát triển chung của Tổng công ty như ngân hàng cổ phần, công ty quản lý và kinh doanh siêu thị và trung tâm thương mại, công ty đâù tư và kinh doanh bất động sản...
* Thiết lập các văn phòng hệ thống đại diện đồng thời tham gia đầu tư trực tiếp và gián tiếp để thành lập các công ty con và công ty liên kết tại các thị trường trọng điểm như Trung Quốc, Nga, các nước Đông Âu, Indonesia...
* Phấn đấu đến hết năm 2010, thương hiệu Tổng công ty có uy tín lớn ở thị trường trong nước và thị trường quốc tế, có nguồn hàng lớn, có thị trường trong nước và ngoài nước ổn định, vững trắc và bước đầu nghiên cứu tiến tới hình thành mô hình tập đoàn kinh tế đa ngành của thủ đô.
4. Đề xuất các chương trình phát triển trọng điểm đối với Tổng công ty đối với Tổng công ty
Trong thời gian qua, Tổng công ty mới được thành lập, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai nó chưa thực sự kỹ lưỡng. Về nguyên tắc Tổng công ty đã đưa ra được những định hướng cơ bản cho chiến lược phát triển
Tổng công ty như đề ra được: định hướng, quan điểm phát triển, và mục tiêu phát triển đến năm 2010. Trong triển khai chiến lược kinh doanh đó, Tổng công ty mới triển khai ba chương trình: chương trình xuất nhập khẩu, chương trình tạo nguồn hàng và chương trình thị trường trong nước. Theo em như vậy là chưa đủ, chưa bài bản.
Để đạt được mục tiêu phát triển đến 2010 toàn công ty cần thực hiện đồng bộ 6 chương trình phát triển trọng điểm theo thứ tự ưu tiên dưới đây.
4.1. Chương trình phát triển nguồn nhân lực
Tái cơ cấu quản lý điều hành tại văn phòng Tổng công ty để nâng cao khả năng và làm việc của đội ngũ cán bộ nhân viên đáp ứng nhu cầu phát triển của Tổng Công ty. Đồng thời sắp xếp lại và nâng cao năng lực cho bộ máy quản lý, điều hành của các công ty thành viên.
Tiến hành tái quy hoạch, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ nhân viên hiện có và tuyển dụng bổ sung những người có năng lực có tiềm năng phát triển, có tư cách đạo đức tốt phù hợp với yêu cầu phát triển của Tổng Công ty để hình
thành đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành giỏi đáp ứng nhu cầu cán bộ cho quá trình phát triển của Tổng Công ty.
Tiến hành các chương trình đào tạo, bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ tiếp nhận chuyển giao kiến thức, kỹ năng quản lý, kỹ năng tiếp thị sản phẩm, kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng hiện đại theo chuẩn quốc tế cho đội ngũ cán bộ nhân viên, trong đó ưu tiên các đối tượng là cán bộ quản lý cấp chiến lược (Giám đốc, Chủ tịch HĐQT, Đại diện quản lý nguồn vốn tại công ty thành viên), cán bộ trực tiếp điều hành quản lý kinh doanh, cán bộ xây dựng thị trường, và đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng.
Sớm mở chương trình đào tạo giám đốc doanh nghiệp. Lựa chọn và cử các cán bộ có trình độ quản lý và năng lực kinh doanh có tư cách đạo đức tốt làm đại diện quản lý nguồn vốn của Tổng công ty của các công ty thành viên.
Xây dựng và áp dụng các quy định, quy chế khen thưởng đề bạt xứng đáng đi kèm với các hình thức kỷ luật nghiêm minh để khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên nỗ lực làm việc, phát huy sáng tạo, cống hiến hết mình cho sự phát triển của Tổng Công ty.
Thành lập Trung tâm Đào tạo nguồn nhân lực Hapro để chủ động đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV thuộc Tổng công ty cũng như đáp ứng nhu cầu đào tạo của các doanh nghiệp khác khi có điều kiện
4.2. Chương trình xúc tiến thương mại
Tiến hành thường xuyên (hoặc thuê dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nếu cần thiết) công tác nghiên cứu dự báo thị trường, nhu cầu của khách hàng và động thái của các đối thủ cạnh tranh ở các thị trường trong và ngoài nước. Các báo cáo nghiên cứu và dự báo thị trường hàng tháng chuyên sâu về từng nhóm mặt hàng hoặc lĩnh vực kinh doanh của Tổng công ty và những công ty thành viên được cung cấp tới các bộ phận và công ty thành viên để tham khảo phục vụ quyết định.
Trong nội bộ Tổng Công ty hình thành bộ phận cập