hạn, trung hạn và dài hạn( các chiến lược sản xuất). Nhận và kí kết các hợp đồng với khách hàng khi đã được Tổng giám đốc uỷ quyền. Tổ chức thực hiện các định mức lao động. Chỉ đạo hệ thống tiêu thụ sản phẩm , nắm chắc giá cả đầu vào cũng như đầu ra và những biến động trên thị trường. Làm tham mưu cho Tổng giám đốc khi đàm phán với bạn hàng, đảm bảo mua với giá cả hợp lí. Quản lí hàng hoá xuất, nhập, tồn.
Phòng kế toán tài chính: Quản lý nguồn vốn và quỹ Doanh nghiệp ,
thực hiện công tác tín dụng, kiểm tra phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phụ trách cân đối thu chi, báo cáo quyết toán, tính và trả lương cho công nhân viên. Thực hiện thanh quyết toán với khách hàng và thực hiện nghĩa vụ của Công ty đối với Nhà nước.
Phòng kĩ thuật đầu tư: Lập nên các dự án đầu tư, thiết kế mẫu mã,
kiểu dáng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, xác định các định mức tiêu hao nguyên vật liệu. Hướng dẫn cho công nhân sử dụng công nghệ mới. Thiết kế các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm , quy trình công nghệ, kỹ thuật nhằm dảm bảo chất lượng sản phẩm .
Phòng xuất nhập khẩu: Nghiên cứu thị trường nước ngoài để đẩy
mạnh xuất khẩu các sản phẩm của Công ty, đồng thời nhập khẩu các thiết bị để đáp ứng nhu cầu của Công ty .
Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ quản lí lao động trong
Công ty . Tuyển dụng, đào tạo, bố trí xắp xếp lao động. nhiệm vụ quan trọng là hướng dẫn các nhà máy thực hiện việc trả lương và lập kế hoạch về lương, thưởng theo tháng, năm của toàn Công ty .
Phòng ISO: Thực hiện các công việc nhằm đảm bảo chất lượng sản
phẩm
Như vậy do đặc điểm của Công ty mang tính chất sản xuất công nghiệp, sản xuất thường xuyên biến động theo thị trường và địa điểm cố định nên cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty đựơc thực hiện theo cơ cấu trực tuyến- chức năng.
Đây là cơ cấu quản lý có hiệu quả, phù hợp với Công ty . Cơ cấu này chỉ đạo sản xuất kinh doanh một cách nhạy bén, kịp thời đảm bảo phát huy được chế độ một thủ trưởng, phát huy được thế mạnh của các bộ phận chức năng. Thống nhất mệnh lệnh.
Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có nhược điểm là người lãnh đạo thường xuyên phải giải quyết nhiều công việc với nhiều bộ phận khác nhau, phải thông qua các cuộc họp để giao nhiệm vụ nên mất nhiều thời gian. Việc thực hiện mệnh lệnh giữa các phòng ban là độc lập nên có thể tiến độ thực hiện mệnh lệnh là không đồng đều. Vì vậy để thực hiện tốt công tác quản lý theo hình thức này thì các phòng ban phải phối hợp nhịp nhàng với nhau, thông tin cho nhau để quá trình quản lý đạt hiệu quả hơn.
2 .Tình hình lao động của Công ty
Lao động là yếu tố quan trọng nhất quyết định dến quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm. Để nâng cao được chất lượng sản phẩm trước hết phải nâng cao được chất lượng lao động. Xác định được tầm quan trọng đó nên trong những năm qua Công ty luôn chú trọng đến việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất.
Bảng 3: Cơ cấu lao động của Doanh nghiệp năm 2001
(trang bên)
Qua bảng bên cho thấy Công ty có tỷ trọng lao động nữ rất lớn, chiếm tới 68% tổng số lao động. Lao động nữ nhiều hơn nam là 1573 người, lực lượng lao động nam của Công ty tập trung chủ yếu ở bộ phận kĩ thuật , bộ phân bảo toàn, bảo dưỡng, ở các nhà máy như nhà máy cơ khí, nhà máy cơ điện. Vì đặc điểm có nhiều lao đông nữ nên lao động của Công ty luôn có những biến động phức tạp vì phải giành nhiều thời gian cho việc gia đình, thai sản, ốm đau... và chỉ thích hợp với những công việc không đòi hỏi sức lực quá nhiều.
Lực lượng lao động của Công ty còn rất trẻ . Tổng số lao động dưới 35 tuổi là 3502 người chiếm 75,7% tổng số lao động. Với lao động trẻ như vậy Công ty sẽ có khả năng phát triển đội ngũ kỹ sư, nhân viên, công nhân lành nghề...Lao động trẻ có ưu điểm là khoẻ mạnh, dễ nắm bắt những cái mới, dễ tiếp cận với những tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới. Song bên cạnh đó, nhược điểm của lao động trẻ là thiếu kinh nghiệm do đó cần phải được đào tạo nhiều.
Trình độ của công nhân viên trong Công ty chưa cao. Tuy qua từng năm đã nâng cao dần nhưng không đáng kể. Cụ thể: Số người trên đại học chỉ có 2 người, trình độ đại học có 260 người chiếm 5,62%, số còn lại là công nhân kỹ thuật chiếm 91%, trong đó số công nhân bậc 5 trở lên chỉ
chiếm 37,9%. Vấn đề hiện nay của Công ty là trình độ của công nhân trực tiếp sản xuất còn rất thấp, chưa đồng đều. Do đó để đảm bảo chất lượng sản phẩm Công ty cần có chính sách đào tạo tay nghề cho lao động. Nâng cao nhận thức về chất lượng cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty .
Bảng 4: Chất lượng lao động của Công ty năm 2001
CNSX 1- 2 3 4 5 6 Sợi 25 0 47 2 36 0 17 8 20 0 Dệt 15 3 12 4 13 6 12 0 10 0 May 24 8 13 8 47 2 12 0 97 Điện 12 15 51 24 10 Cơ khí 10 15 42 14 5 ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty ) 3 Tình hình máy móc, thiết bị
Máy móc, thiết bị của Công ty Dệt- May Hà Nội bao gồm nhiều loại,
mỗi loại có vai trò và vị trí khác nhau đối với quá trình sản xuất kinh doanh . Chúng thường xuyên biến động về quy mô, kết cấu và tình trạng kĩ thuật do đó có ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng sản phẩm .
Toàn bộ máy móc thiết bị của Công ty nói chung và máy móc thiết bị để sản xuất sợi nói riêng, được sản xuất từ các nước công nghiệp tiên tiến như Đức, Italia, Nhật.., một số thiết bị được trang bị năm 92 trở lại đây còn lại được trang bị những năm 79 nên đã cũ và lạc hậu. Tuy nhiên trong quá trình sản xuất kinh doanh Công ty luôn chú trọng đầu tư đổi mới trang thiết
máy ghép, máy đậu xe, máy nhuộm, máy thêu..Các máy móc thiết bị của Công ty có số giờ làm việc bình quân là 7,6 giờ ( kế hoạch là 8 giờ) trong đó thời gian sử dụng có ích là 7,4 giờ đạt 92,5%
Hầu hết các máy móc thiết bị trên dây chuyền sản xuất của Công ty được trang bị và nhập từ Italia sản xuất vào những năm 78-79, chất lượng máy móc thiết bị chỉ đạt ở mức tương đối. Hơn nữa do kế hoạch xây dựng và nhập kho thiết bị là không ăn khớp, sự bảo quản không tốt nên khi đưa vào hoạt động thường bị xuống cấp nhanh chóng, bên cạnh đó phụ tùng thay thế lại thiếu nên một số thiết bị không được huy động vào sản xuất . ( Dây chuyền sợi pha Peco 20 máy móc dở dang do thiếu phụ tùng thay thế). Do vậy yêu cầu cấp thiết đặt ra với Công ty trong thời gian này là tìm cách khắc phục tình trạng trên để nhằm sử dụng tối đa số máy móc hiện có. Cải tiến, đổi mới máy móc thiết bị, đặc biệt là máy móc thiết bị sản xuất sợi nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm .
Bảng : Giá trị máy móc thiết bị của công ty năm 2001
Đơn vị : đồng
Chỉ tiêu Tiền
- Nguyên giá 533.927.875.061 - Hao mòn luỹ kế 320.964.074.057 - Giá trị còn lại 213.008.801.004
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính)
4. Tình hình nguyên vật liệu của Công ty
Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm . Muốn làm ra được sản phẩm có chất lượng cao thì nguyên vật liệu đưa vào sản xuất phải đạt yêu cầu về chất lượng và số lượng.
Nguyên vật liệu chủ yếu dùng cho sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt- May Hà Nội gồm : bông, xơ cho sản phẩm sợi, hoá chất, sợi, thuốc
nhuộm, thuốc tẩy cho nhà máy sản phẩm vải; vải, các loại phụ liêu may cho sản phẩm may.
Nguyên vât liệu của Công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài, do đó tình hình sản xuất của Công ty phụ thuộc nhiều vào tình hình nhập nguyên vật liệu. Chất lượng của nguyên vật liệu phụ thuộc vào tình hình dự trữ, bảo quản nguyên vật liệu của Công ty.
Hiện nay, Công ty đang dần dần thay thế nguyên vật liệu nhập ngoại bằng cách đặt mua nguyên vật liệu taị các cơ sở sản xuất trong nước. Tuy nhiên, bông xơ trong nước còn lẫn nhiều tạp chất, bẩn nên đã ảnh hưởng xấu đến chất lượng sợi của Công ty.