I. Một số giải pháp vĩ mô và phơng hớng chủ yếu trong thời gian
4.Xây dựng chiến lợc kinh doanh dài hạn
Cơ chế thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc mà nớc ta đang h- ớng tới xây dựng, đã và đang đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần đ- ợc nghiên cứu và giải quyết. Đặc biệt trong lĩnh vực kế hoạch dài hạn; trong những năm chuyển đổi cơ chế, đã tồn tại nhiều ý kiến khác nhau, thậm chí trái ngợc nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác này. Thực chất của quá trình lập kế hoạch dài hạn (tức là chiến lợc) là quá trình định hớng và điều khiển theo định hớng đối với sự phát triển sản xuất, theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, chiến lợc kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong con đờng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm phác thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu
động chính xác của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo cách tiếp cận khác thì chiến lợc là một phơng tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi sau:
Công ty muốn đi đến đâu? Công ty có thể đi đến đâu? Công ty đi đến đó bằng cách nào? Công ty có những gì và Công ty khác có những gì? Nói chung, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp hàm ý và phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp, thời gian dài hạn, quá trình ra quyết định, môi trờng cạnh tranh và lợi thế cũng nh yếu điểm của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
Trong thực tế, những năm qua công tác xây dựng chiến lợc ở Công ty cha đợc chú trọng lắm nên ít ảnh hởng đến kết quả kinh doanh của công ty. Công ty mới chỉ chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch năm, còn phác thảo chiến lợc chỉ là mờ nhạt. Muốn có chiến lợc phát triển của doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng theo một tiến trình.
Thực chất của tiến trình này là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trờng cạnh tranh.
Xuất phát từ cơ sở lý luận và thực tiễn của Công ty, từ nay đến năm 2009, Công ty có thể xây dựng một chiến lợc với nội dung nh sau: “ Chiến lợc đến với phần thị trờng của Công ty”. Trong chiến lợc này gồm:
- Duy trì thị trờng và khách hàng sẵn có, tích cực tìm kiếm thị trờng mới, đảm bảo hàng hoá Công ty sản xuất kinh doanh đợc tiêu thụ đều đặn và nhanh chóng.
- Tăng kim ngạch xuất nhập khẩu trên cơ sở thiết lập những đại diện và những chính sách khuyến khích thoả đáng.
- Tiếp tục duy trì những mặt hàng hiện có, đồng thời tìm kiếm sản phẩm mới, mặt hàng mới đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng.
Tuy nhiên, để có một chiến lợc dài hạn hoàn hảo trong tơng lai, Công ty cần đi theo một quy trình chặt chẽ trong hoạch định chiến lợc mà ở đó, nó có vai trò làm cho mọi việc đạt đến đúng mục tiêu đã định và kiểm soát sẽ giữ cho mọi việc đi đúng hớng đã đề ra. Nh vậy, khi có những sai lầm trong hoạch định chúng sẽ đợc phát hiện và điều chỉnh kịp thời mà không gây thiệt hại cho Công ty.
Nhiều nhà quản trị thờng mắc sai lầm và điều chỉnh các kế hoạch khi chúng đã trải qua quá trình thực hiện, dẫn đến những lãng phí rất lớn các nguồn lực. Do đó, nh tiến sĩ Deming đã nhận xét “Khoảng 80% lãng phí xuất phát từ các đầu bút chì và đờng dây điện thoại”.
Sơ đồ 4: Tiến trình hoạch định kế hoạch.
Hoạch định Kiểm soát
Điều chỉnh kế hoạch tơng lai
Điều chỉnh sự chệch hớng của KH thực hiện
Phản hồi
Từ chu kỳ hoạch định trên, có thể rút ra nhận xét rằng kế hoạch mà Công ty muốn đề ra sẽ không hoàn toàn mất ý nghĩa khi nó có những sai sót xảy ra, bởi vì, quá trình kiểm soát trong quá trình thực hiện kế hoạch sẽ tìm ra nhng sai sót đó và điều chỉnh ngay khi nó cha có những tác động xấu. Để chu kỳ tiếp theo, sai lầm trên sẽ không lặp lại, kế hoạch ngày càng hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn.
Để cụ thể và chi tiết hơn chu kỳ trên, dới đây xin đa ra tiến trình hoạch định chiến lợc mà Công ty nên áp dụng. Tuy vậy những ngòi tham gia hoạch định không nhất thiết phải tuân theo thứ tự các bớc, mà có thể trở
A Lập kế hoạch D Tiến hành các hoạt động điều chỉnh B Thực hiện kế hoạch C So sánh sự chuẩn bị và kết quả cuối cùng với kế hoạch
qua trở lại, bỏ qua bớc mà họ không thấy phù hợp với hoàn cảnh của Công ty. 63 Bước 1 Xác định sứ mệnh và xác định mục tiêu của tổ chức Bước 2 Phân tích các đe doạ và cơ hội thị trường Bước 3 Đánh giá điểm mạnh và điểm của tổ chức
Bước 4: Xây dựng kế hoạch chiến lược để lựa chọn
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Cụ thể:
Bớc 1: Công ty trả lời đợc các câu hỏi: “Công ty là ai?”. Công ty muốn trở thành một tổ chức nh thế nào? Các mục tiêu định hớng của Công ty là gì? …
Bớc 2: Những đe doạ và cơ hội tồn tại có thể có từ các yếu tố sau đây:
Sơ đồ 5: Các tác nhân đe doạ hoạt động kinh doanh của công ty.
Bớc 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
- Việc này cho phép Công ty nhận diện đợc khả năng chủ yếu của mình trong toàn bộ lĩnh vực. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Bảng sau đây sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ở cấp chức năng và cấp chiến lợc, nó nêu ra một số tiêu thức cơ bản phục vụ cho việc đánh giá
Quyền thương lượng trả giá của nhà cung cấp Quyền thương lượng trả giá của khách hàng Sự đe doạ hàng hoá dịch vụ thay thế Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh Công ty NATOURIMEX Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
và thích hợp với Công ty kinh doanh một lĩnh vực mặt hàng đặc chủng nh công ty.
Bảng mẫu đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu.
Tiêu thức Nội dung chi tiết Thang điểm
A B C D E Tài chính Khả năng vay nợ
Tỷ số vốn trên nợ (vốn/nợ) Tỷ số vòng quay hàng tồn kho Lợi nhuân biên
Kinh doanh – sản xuất
Năng suất lao động
Địa điểm đặt Công ty, kho tàng Kiểm soát – quản lý
Nhân sự hành chính Chất lợng nhân sự Truyền thống Chất lợng cán bộ lãnh đạo Tỷ số lao động sản xuất/ LĐ hành chính, phụ Marketing Thị phần Uy tín của sản phẩm, dịch vụ Thái độ khách hàng
Hiệu quả của quảng cáo, khuyến mãi
Công nghệ Công nghệ chế tạo sản phẩm Năng lực R & D
Chỉ dẫn:
A: Mức độ cao hơn các đối thủ
B: Trên trung bình, đáp ứng tốt nhu cầu, không có vấn đề gì.
C:Trung bình, có thể chấp nhận đợc, ngang nhau trong cạnh tranh. D: Có vấn đề, nó có thể thực hiện, cần điều chỉnh cho hoàn hảo. E: Có nhiều vấn đề cần quan tâm, ở mức khủng hoảng.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những biến đổi lớn với những nét đặc trng. Nớc ta đang từng bớc hoàn thành kế hoạch 5 năm 1996 – 2000 và tiếp tục thực hiện kế hoạch 2000 – 2004. Đại hội Đảng IX và X sẽ đợc diễn ra, Nhà nớc tiếp tục thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế có sự điều tiết của Nhà nớc nhằm phát triển theo hớng công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nớc, tiếp tục cải cách về cơ chế chính sách nói chung và xuất nhập khẩu nói riêng. Tuy nhiên bớc đầu công cuộc cải cách cũng không tránh khỏi những vớng mắc, thiếu đồng bộ, đòi hỏi chúng ta phải theo dõi sát để thực hiện. Xu thế quốc tế hoá tiếp tục phát triển, Việt Nam ra nhập ASEAN, tham gia vào AFTA, ra nhập APEC và tơng lai gần sẽ là WTO, không gian tự do hoá sẽ đợc thông thoáng hơn, gianh giới thị trờng nội ngoại sẽ hẹp lại. Điều này một mặt tạo ra những thuận lợi trong kinh tế đối ngoại, mặt khác sẽ làm cho cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trong nớc và nớc ngoài đều tham gia hoạt động trên thị trờng Việt Nam. Quản lý Nhà nớc đối với các doanh nghiệp Nhà nớc đang có sự thay đổi lớn. Xu hớng cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nớc, hệ thống kế toán thay đổi, chính sách thuế xuất nhập khẩu có điều chỉnh mọi mặt hàng, ngành hàng thuộc Bộ thơng mại quản lý, các Công ty ra đời và phá sản sẽ làm thay đổi cơ cấu cân đối kim ngạch xuất nhập khẩu. Trong khi đó Công ty muốn đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh thì phải qua nhiều đầu mối xuất nhập khẩu phức tạp, tốn kém chi phí.
Từ sự thay đổi kinh tế xã hội ở trên, công ty không thể không coi trọng chiến lợc kinh doanh của mình. Chỉ có làm nh vậy Công ty mới đối phó đợc sự thay đổi khó lờng của môi trờng kinh tế. Chỉ có làm nh vậy, Công ty mới tồn tại và phát triển lâu dài, Công ty mới có thể đi đúng hớng và trả lời đợc câu hỏi: “ Công ty đang đi về đâu? Đích của Công ty muốn đến là gì? Có phải lợi nhuận càng cao là phúc lợi xã hội càng lớn hay tăng quy mô thị trờng? ”…
Tóm lại, việc xây dựng chiến lợc kinh doanh sẽ giúp Công ty xác định đợc phơng hớng kinh doanh đúng đắn, có hiệu quả cao, lâu dài, giúp Công ty định hớng đợc quỹ đạo kinh doanh và điều chỉnh theo nó. Xây dựng chiến lợc kinh doanh giúp Công ty phân tích và dự đoán moi trờng kinh doanh nhằm xác định đợc thời cơ,có kế hoạch đầu t và lơng trớc đợc những rủi ro đe doạ từ môi trờng bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
lợi trên thơng trờng. Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.