III. Đánh giá về công tác, mở rộng thị trờng tiêuthụ của côngty
2. Những hạn chế
2.1. Sản phẩm
2.1.1 Hình thức sản phẩm
Trong cơ cấu sản phẩm của công ty chỉ có 9 loại chính và trong đó là rất nhiều các sản phẩm đợc chế biến từ những sản phẩm chính đó. Nh sản phẩm bánh snack thì có rất nhiều loại hơng vụ khác nhau nh tôm, cua, mì ăn liền, bò Hơng, gà nấm, sữa dừa.
Tuy nhiều hơng vị nh vậy nhng sản phẩm của Công ty từ vị trí đặc quyền từ khi mới bắt đầu bớc vào sản xuất cho đến nay đã mất vị trí đặc quyền đó và phải chia sẻ thị phần cho các công ty khác đó phải chăng là do mầu sắc và hình thức của sản phẩm vẫn cha thu hút đợc sự chú ý của khách hàng. Hình thức của bao bì không thu hút lắm do chất liệu túi là metailight và tráng bóng nên không thu hút ngời tiêu dùng thành phố. Công ty cũng biết đến điều này nhng do cản trở về mặt chi phí sẽ ảnh hởng làm tăng giá thành nên vẫn cha thay đổi đợc hình thức bao bì sản phẩm.
Một sản phẩm khác Isomalt mặc dù cho chất lợng tốt nhng hình thức bên ngoài giống nh kẹo gia công. Do vậy, tâm lý khách hàng vẫn cha muốn dùng thử sản phẩm này.
2.1.2 Chất lợng sản phẩm:
Chất lợng sản phẩm cũng là một vấn đề đáng quan tâm của công ty hiện nay. Sản phẩm các cấp nh Sôcôla sau một thời gian nếu không đợc bảo quản với nhiệt độ thích hợp sẽ bị chảy nớc. So với các sản phẩm khác cùng loại thì sản phẩm của Hải Hà - KOTOBUKI không kém về độ ngon, béo, ngậy mà vấn đề là sản phẩm của công ty nhanh bị chảy nớc hơn các sản phẩm đó. Với sản phẩm snack vốn là sản phẩm mạnh của công ty, hiện nay hơng vị của snack không phù hợp với khách hàng lắm do sản phẩm quá đậm gia vị gây lên mùi hơi khó chịu, hoặc màu sắc là cho khách hàng trẻ em không thích. Một sản phẩm cũng hay bị hỏng đó là sản phẩm kẹo cứng nhân do thị trờng tiêu thụ chủ yếu là miền Trung và một số cùng nông thôn, khí hậu mà thời tiết ở các vùng này, thờng xuyên cao làm cho công tác bảo quản kẹo cứng rất khó nên sản phẩm dễ bị chảy nớc.
2.2. Nghiên cứu thị trờng
Công tác nghiên cứu thị trờng do phòng kinh doanh thực hiện các cán bộ trong phòng kinh doanh sẽ tìm hiểu từng thị trờng do mình phụ trách, sau đó đề ra những phơng án thông qua trởng phòng rồi đi vào thực hiện. Kết quả đa lại có chính xác không thì nó phụ thuộc vào ngời cán bộ phụ trách vào khả năng nhìn nhận và đánh giá vấn đề.
Trên lý thuyết qua các kênh phân phối, thông qua mạng lới đại lý công ty có thể thu nhận đợc những thông tin về thị trờng và những thông tin này có giá trị. Nhng thực tế không hẳn đã nh vậy bởi đôi khi đại lý không nắm chắc đợc nhu cầu thực tế và nói theo cách nghĩ nên việc xử lý thông tin này phức tạp.
2.3. Hoạt động marketing thị trờng của công ty còn nhiều hạn chế
Hoạt động thị trờng, tiếp thị, giới thiệu sản phẩm cha đợc triển khai thờng xuyên liên tục. Chi phí cho các hoạt động tiếp thị còn hạn chế. Công ty cha có phòng marketing phụ trách riêng về vấn đề này mà do nhân viên phòng kinh doanh phụ trách, dẫn đến nhiều hạn chế trong việc triển khai tiêu thụ sản phẩm. Công ty ít quan tâm đến việc tổ chức chơng trình khuyến mại.
Quảng cáo sản phẩm trên các phơng tiện thông tin đại chúng nh tivi, đài truyền thanh, báo chí... Hằng năm công ty cũng tham gia một số hội chợ triển lãm nh Hội chợ Xuân, Hàng Việt Nam chất lợng cao... nhng với mục đích chủ yếu là đẩy mạnh bán sản phẩm, chứ họ cha quan tâm đến việc giới thiệu về công ty sản phẩm mới mà hậu quả đa đến là rất nhiều khách hàng phần thởng sản phẩm của Hải Hà và Hải Hà - KOTOBUKI là một.
2.4. Hệ thống kênh phân phối của công ty
2.4.1. Phân bổ thành viên kênh cha đồng đều:
Mật độ các điểm phân phối nơi thì quá dày đặc, nơi thì quá tha gây nên tình trạng mâu thuẫn trong kênh. Riêng ở Hà Nội, ngoài 7 cửa hàng, 21 siêu thị lại có thêm 12 đại lý cấp I, đó là cha kể khách hàng vãng lai. Do mật độ quá dày cho nên nhiều đại lý không thực hiện đợc hết vai trò của mình chỉ đóng vai trò nh ngời bán lẻ mà vẫn hởng các chính sách lơng bổng của công ty. Điều này thực sự lãng phí. Trong khi đó một số tỉnh đông dân c có nhu cầu lớn nh Nghệ An, Thanh Hoá lại chỉ có 1-2 đại lý việc để một đại lý ở Nghệ An có nhiều bất lợi. Thứ nhất đây là đại lý luôn chiếm doanh số cao nhất trong số các khách hàng, lại là đại lý không độc quyền. Nếu đối thủ cạnh tranh không lành mạnh
khống chế đại lý này thì thiệt hại cho công ty là không tránh khỏi. Thứ hai, do chỉ một đại lý nên đại lý này có thể định giá cao cho sản phẩm của công ty làm ảnh hởng tới ấn tợng của ngời tiêu dùng, giảm uy tín doanh nghiệp.
2.4.2. Công tác quản trị kênh cha có hiệu quả
Trong năm sức mạnh khuyến khích các thành viên, công ty chỉ sử dụng đ- ợc sức mạnh khen thởng, khung khen thởng nhiều khi không hợp lý. Hiện nay công ty vẫn đang áp dụng phổ biến hình thức hởng theo topten, biện pháp này sẽ không có tác dụng kích thích đối với đại lý nhỏ, doanh thu lại do khả năng tiêu thụ của thị trờng mà họ kinh doanh, hoàn toàn không phải họ không nỗ lực bán hàng. Trong khi đó một số đại lý nh bà Hiếu (Nghệ An), bà Hoa (Thanh Hoá)... luôn luôn đứng đầu trong các đại lý về doanh thu, lại luôn đợc thởng mà đôi khi kết quả đó không phản ánh nỗ lực của họ mà chỉ vì họ độc quyền trên một thị trờng rộng và có sức mua lớn.
Ngoài các vấn đề trên, hiện nay công ty còn cha áp dụng đồng bộ việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối bằng các giải pháp marketing hỗn hợp. Đây là một hạn chế rất lớn của công ty. Công ty cần nhận thức đúng vấn đề này và áp dụng kịp thời vào thực tiễn.
