Công ty có sự phân công lao động rất rõ ràng vàđang từng bước hoàn thiện hơn. Với những dây chuyền công nghệ mới Công ty đã tiến hành tuyển vàđào tạo công nhân lành nghề. Hiện nay, Công ty có 410 cán bộ công nhân viên, trong đó:
- Trình độđại học, cao đẳng: 52 người.
- Trình độ trung cấp: 14 người.
- Công nhân bậc cao: 159 người.
Công ty luôn tạo ra bầu không khí làm việc lành mạnh như tổ chức các phong trào thi đua: tổ chức hoạt động văn hóa văn nghệ, thể thao, các phong trào thi đua nhằm phát huy nội lực ở mỗi người, mỗi đơn vị sản xuất, ở mỗi
máy móc thiết bị, thực hiện triệt để tiết kiệm tiêu hao vật tư, chi phí sản xuất góp phần hạ giá thành sản phẩm sản xuất có lãi.
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh của công ty trong 3 năm (2000 – 2002) được thể hiện ở Biểu Hình 2.2.
Từ bảng trên cho thấy: Trong 3 năm gần đây Công ty luôn hoàn thành xuất sắc kế hoạch đặt ra. Giá trị tổng sản lượng không ngừng tăng lên (năm 2002 tăng 55,2% so với năm 2000) làm cho doanh thu của Công ty tăng đáng kể (tăng 54,3% so với năm 2002). Sản phẩm chủ lực của Công ty là vở các loại tăng mạnh (3.440.000 cuốn) và trong năm 2003 Công ty dựđịnh tăng tỷ trọng mặt hàng này lên chiếm khoảng 2/3 tổng sản lượng của Công ty. Đặc biệt, trong 3 năm trở lại đây đời sống của công nhân công ty đãđược cải thiện khá rõ rệt. Biểu hiện ở mức thu nhập bình quân tăng dần theo từng năm. TT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị Thực hiện % hoàn thành 2000 2001 2002 2000 2001 2002 1 Giá trị TSL Tr.đ 23.294 35.577 52.000 125,9 132,1 106,9 2 Tổng doanh thu Tr.đ 26.494 37.095 58.000 116,1 114,3 105,5 Trong đó: DT sx chính Tr.đ 24.190 33.743 52.132 110,8 114,6 101,2 3 Nộp NS Tr.đ 1.198 1.088 1.712 100,5 89,2 100,0 4 Sản phẩm chính: - Bút các loại 1000 cái 1.744 2.420 54,5 102,1 - Dụng cụ học sinh 1000 bộ 458 130,8 - Vở tập 1000 cuốn 2.000 5.440 89,0 108,8
- Chai các loại 1000 cái 4.058 4.697 73,7 86,9
5 Tổng số CNVC Người 400 416 410
6 Thu nhập bình quân
1000 đ/
ng/tháng 998 1.100 1.300 100,4 110,0 108,3
BH 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Bên cạnh đó, cũng cần phải kểđến những khó khăn mà Công ty đang phải đối mặt. Trước khi bước sang nền kinh tế thị trường Công ty đang trong giai đoạn làm ăn thua lỗ nhưng chính sự thay đổi trong bộ máy và sự nỗ lực
của ban giám đốc mà Công ty từ nợ gần 5 tỷ nay đã trảđược hơn một nửa vàđang từng bước phục hồi. Mặc dù vậy, Công ty vẫn luôn phải đối mặt với những khó khăn trước mắt. Đối với vấn đề tài chính Công ty luôn phải chịu một khoản nợ do vậy mặc dù làm ăn có lãi nhưng khoản lãi đó lại phải trừ ngay vào khoản nợ nên xét chung thì nguồn vốn của Công ty rất hạn hẹp. Đối với vấn đề sản xuất thì bên cạnh những máy móc thiết bị mới nhập để sản xuất sản phẩm có chất lượng cao hơn thì Công ty vẫn luôn phải khấu hao tài sản số máy móc cũđã lạc hậu, hiệu suất sử dụng không cao. Điều này làm cho giá thành của 1 số sản phẩm của Công ty cao hơn so với sản phẩm cùng loại trên thị trường từđóảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, sản phẩm vở là sản phẩm được Công ty xác định là sản phẩm chủ lực của Công ty trong tương lai đang bị rất nhiều đối thủ cạnh tranh là công ty tư nhân chiếm giữ thị phần. Họ cạnh tranh với Công ty chủ yếu về giá vìđây là một yếu tố rất nhạy cảm đối với người tiêu dùng vàđây chính là một thách thức lớn đối với Công ty. Vì nguồn tài chính hạn hẹp nên Công ty chưa thểáp dụng được những chương trình xúc tiến bán có chi phí tốn kém nhưng có hiệu quả hơn. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của các chương trình marketing – mix vì các yếu tố trong marketing –mix không được thực hiện đồng bộ. Vì vậy, thách thức lớn nhất đối với Công ty hiện nay chính là làm sao để có sự phối hợp ăn ý, có trật tự giữa các yếu tố sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến để tạo ra một chính sách marketing- mix hoàn thiện nhằm củng cố sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
2.2. PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNGCHÍNHSÁCHMARKETING – MIXCỦA CÔNGTY.
2.2.1. Nhận dạng thị trường mục tiêu vàđối thủ cạnh tranh của Công ty:
2.2.1.1.Nhận dạng thị trường mục tiêu của Công ty:
Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà xác định sản phẩm chủ lực của Công ty trong tương lai sẽ là sản phẩm giấy vở, bút chất lượng cao và cũng
xác định khách hàng tiềm năng của Công ty chính là học sinh, sinh viên và các tổ chức tiêu dùng tập thể sử dụng đồ văn phòng phẩm.
Đối với đối tượng khách hàng là học sinh , sinh viên thìđây là khúc thị trường trọng điểm. Đây là lực lượng kháđông trong dân số, họ là những người chủ yếu là chưa kiếm ra tiền, trọng hình thức mẫu mã của sản phẩm, nếu đã tín nhiệm sản phẩm thì sẽ là khách hàng rất trung thành. Do vậy, đối với khúc thị trường này Công ty nên chú trọng đến việc mẫu mã sản phẩm phải được thay đổi thường xuyên cho phù hợp với thị hiếu. Hơn nữa, giá thành đối với họ rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua của họ, cho dù sản phẩm cóđẹp, cóưng ýđến mấy nhưng nếu quáđắt ngoài khả năng thanh toán của họ thì họ cũng sẽ từ bỏ quyết định mua.
Đối với đối tượng khách hàng là các tổ chức tiêu dùng tập thể có sử dụng đồ văn phòng phẩm thì Công ty cần phải biết rằng họ quan tâm đến tính tiện dụng của sản phẩm, chất lượng của sản phẩm hơn là vấn đề về hình thức. Giáđối với họđôi khi cũng không quan trọng. Do vậy, khi xây dựng các chính sách marketing – mix với đoạn thị trường này Công ty cần phải lưu ý những đặc điểm của nóđể tránh những rủi ro không cần thiết khi tiếp cận thị trường.
2.2.1.2. Đối thủ cạnh tranh của Công ty:
Công ty đang tiếp tục tạo thêm thị trường mới ở các tỉnh miền Trung và miền Nam, cùng với các đại lýở các tỉnh mở rộng mạng lưới bán lẻđến các huyện, xã...Do vậy, đối thủ của Công ty không những ngày càng tăng mà còn cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Sản phẩm chủ yếu của Công ty là sản phẩm giấy vở và bút các loại. Do vậy, đối thủ cạnh tranh ở mỗi nhóm sản phẩm này cũng rất đa dạng như:
Đối với nhóm sản phẩm giấy vở: Công ty phải cạnh tranh gay gắt với một sốđối thủở thị trường là các thành phố lớn vìở những thị trường này lượng tiêu thụ sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng tiêu thụ của doanh nghiệp như: trên thị trường Hà Nội có vở Kiều Trang, Hoàng Anh.
Hay trên thị trường Hải Phòng có vở Sơn Hải,... Các đối thủ này đều là các công ty tư nhân của Việt nam. Sản phẩm của họ có lợi thế là giá rẻ, mẫu mãđược thay đổi thường xuyên và rất hợp thị hiếu người tiêu dùng. Tuy nhiên, họ lại có nhược điểm là vốn nhỏ, ít cho nên hệ thống kênh phân phối của họ phát triển chưa được rộng rãi, chỉở một vài tỉnh nhất định, chương trình xúc tiến quảng cáo của họ cũng chưa có 1 sựđồng bộ.
Đối với sản phẩm bút các loại, đặc biệt là bút bi: Công ty phải cạnh tranh khó khăn với các đối thủ như: Hanson, Thiên Long, Bến nghé,...Đây là những đối thủ rất khó cạnh tranh vì thương hiệu của họđãđược người tiêu dùng biết đến và rất ưa thích. Thêm vào đó, mạng lưới phân phối của họ cũng rộng khắp từ bắc vào nam và họ cũng đã có một uy tín nhất định trên thị trường. Họ chính là những đối thủ cạnh tranh với Công ty trên toàn quốc. Do vậy, để sản phẩm của Công ty có thể cạnh tranh với sản phẩm của họ Công ty cần phải xây dựng uy tín của mình lớn hơn, vững chắc hơn trong tương lai.
Cả hai nhóm sản phẩm này của Công ty đều chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ của đối thủ Trung Quốc. Sản phẩm của họ không chỉ rẻ mà mẫu mã còn rất đa dạng, thường xuyên thay đổi và rất phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của người Việt nam, kênh phân phối của họ thì rộng rãi và rất hiệu quả. Đây quả thực là vấn đề gây đau đầu cho ban giám đốc Công ty Hồng Hà nói riêng và của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung.
Cùng với quá trình hội nhập khu vực, hội nhập quốc tế chắc chắn trong tương lai đối thủ của các doanh nghiệp Việt Nam và của Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà sẽ còn tăng lên và khả năng cạnh tranh còn cao hơn. Do vậy, đòi hỏi Công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Muốn làm được điều đó nhất thiết Công ty phải trang bị cho mình những kiến thức về marketing để xây dựng được những chính sách marketing- mix hoàn chỉnh và hiệu quả.
2.2.2.1. Chính sách sản phẩm.
Đây là yếu tốđầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống marketing-mix. Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm văn phòng phẩm, mặt hàng chủ yếu hiện nay của Công ty là:
+ Sản phẩm văn phòng phẩm: bút máy, bút bi, bút dạ, vở viết, dụng cụ học tập, File cặp đựng hồ sơ các loại.v.v...
+ Sản phẩm từ nhựa: chai, lọ các loại đựng nước, thực phẩm,... + Sản phẩm từ kim loại: giá kệ, tủ, bàn ghế.v.v...
Các sản phẩm truyền thống mà trước đây là sản phẩm chủ lực của Công ty thì hiện nay khả năng tiêu thụđã bị giảm sút do sự cạnh tranh gay gắt của các công ty tư nhân.Thay vào đó, thì sản phẩm vở viết đến năm 2000 mới có kế hoạch đưa vào sản xuất lại có triển vọng trở thành sản phẩm chủ lực của Công ty điển hình là: theo báo cáo hết quý I/ 2002 thì mặt hàng vở tập và sản phẩm chế biến từ giấy tăng hơn 2 lần so với năm 2001 (bằng khoảng 1700 tấn giấy).
Số lượng và tỷ trọng nhãn hiệu sản phẩm - mặt hàng trong danh mục mặt hàng sản xuất kinh doanh được thể hiện ở Biểu Hình 2.3.
Sản phẩm 2000 2001 So sánh Số tiền (NĐ) Tỉ trọng (%) Số tiền (NĐ) Tỉ trọng (%) Số tiền (NĐ) Tỉ trọng (%) 1.Bút các loại 6.240.000 34.58 8.450.603 35.04 2.210.603 0.46 Bút máy PT các loại 2.580.300 14.30 4.040.360 16.75 1.460.060 2.45 Bút máy cao cấp 2.840.000 15.74 3.259.915 13.52 419.915 - 2.22 Bút dạ 819.700 4.54 1.150.328 4.77 330.628 0.23 2.Dụng cụ HS các loại 933.085 5.17 1.518.572 6.30 585.487 1.13 3. Vở các loại 3.665.672 20.32 4.838.938 20.07 1.173.266 - 0.25 4. Chai nhựa các loại 3.849.384 21.33 4.460.577 18.50 611.193 - 2.84 5. Mũ pin 1.236.121 6.85 1.951.622 8.09 715.501 1.24 6. Các sản phẩm khác 2.119.723 11.75 2.895.284 12.01 775.561 0.26 Tổng 18.043.985 100,0 24.115.596 100,0 6.071.611 100,0 BH 2.3: Số lượng và tỷ trọng nhãn hiệu mặt hàng của Công ty.
Từ bảng trên cho thấy: cho đến năm 2001 sản phẩm bút là sản phẩm truyền thống của Công ty vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất, sau đó làđến sản phẩm vở các loại. Sở dĩ sản phẩm bút vẫn chiếm tỷ trọng lớn vì Công ty không thể không tận dụng hết công suất của các thiết bị cũ, lạc hậu đồng thời Công ty không muốn mất thị phần của sản phẩm này trên thị trường. Trong tương lai sản phẩm vở viết các loại sẽ trở thành sản phẩm chủ lực của Công ty mặc dù sản phẩm này trên thị trường Công ty luôn bị cạnh tranh gay gắt về giá.
Quyết định về bao bì và mác hiệu mặt hàng được Công ty nghiên cứu rất tỷ mỉ. Trên mỗi sản phẩm của Công ty đều có in biểu tượng của Công ty, in nhãn hiệu Hồng Hà vàđịa chỉ của Công ty. Các sản phẩm được đóng gói rất thuận tiện cho quá trình vận chuyển, xếp dỡ và bảo quản hàng hóa để hạn chế những tổn thất trong quá trình vận chuyển và lưu kho.
Trong marketing có khái niệm hàng hóa 3 cấp độ là hàng hóa lý tưởng, hàng hóa hiện thực và hàng hóa hoàn chỉnh. Trong đó hàng hóa hoàn chỉnh là sản phẩm hàng hóa hiện hữu cộng với các yếu tố phụ trợ khác để làm cho nó có sự khác biệt với các sản phẩm cùng loại. Đối với Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, các yếu tố phụ trợđóđược xây dựng từ bản sắc của doanh nghiệp, nhấn mạnh vào chữ tín trong kinh doanh, cùng với các dịch vụ trong và sau bán hàng, vận chuyển miễn phí cho khách hàng trong nội thành cũng như ngoại tỉnh.
Để giữđược khách hàng trung thành với sản phẩm, Công ty luôn nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm. Do đó, trong thời gian vừa qua Công ty luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm vàđó là phương châm của toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty. “ Hội nghị khách hàng” của Công ty được tổ chức hàng năm cũng cung cấp cho Công ty những thông tin quý giá về sản phẩm, về dịch vụ,... đó chính là những thông tin rất hữu ích mà Công ty có thể cóđược.
Giá là 1 trong những yếu tố rất quan trọng trong marketing – mix và người ta thấy rằng không có biến số nào lại thay đổi nhanh và linh hoạt như giá. Do đó, Công ty cần phải dựa vào những yếu tố tác động lên giáđểđưa ra chính sách giá phù hợp. Mục tiêu marketing hiện nay của Công ty là mở rộng và giữ vững thị trường cho nên Công ty áp dụng “chính sách định giá thấp”.
Ở Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà thì việc định giá do phòng kế hoạch đảm nhiệm. Công ty định giá theo phương pháp “ chi phí bình quân cộng lãi”, tức là trong giá bán của Công ty bao gồm: giá thành, chi phí quản lý, chi phí vận chuyển,... và một tỷ lệ lãi dự tính. Công ty áp dụng 1 loại giá bán cho mỗi sản phẩm trên toàn quốc vàđịnh giá bán này cho các đại lý.
Khi bắt đầu áp dụng một mức giá nào đó cho sản phẩm Công ty luôn tìm cách thu thập những thông tin nhanh nhất về sản phẩm đóđể phòng kế hoạch kịp thời điều chỉnh giá cho phù hợp với thị trường. Đối với những sản phẩm sau khi điều chỉnh mà vẫn không có khả năng cạnh tranh do giá cao thì Công ty sẽ ngừng sản xuất đểđiều chỉnh lại từ khâu mua nguyên liệu.
Nhìn chung, mức giá hiện nay mà Công ty đang áp dụng vẫn được thị trường chấp nhận nhưng để có sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn thì Công ty cần phải có một chính sách giá hoàn chỉnh hơn. Vừa kết hợp được với mục tiêu của toàn Công ty vừa bùđắp được chi phí nhưng lại vừa phải kết hợp nhịp nhàng với các yếu tố khác trong marketing- mix. Điều này đòi hỏi phòng kế hoạch phải rất năng động trong vấn đề thu thập thông tin thị trường hàng ngày.
2.2.2.3. Chính sách phân phối.
Kênh phân phối:
Nhưđã biết, kênh phân phối là 1 trong 4 yếu tố rất quan trọng trong chiến lược của Công ty. Bởi kênh phân phối không chỉ giúp Công ty tiêu thụ hàng hoá mà nếu lựa chọn được kênh phân phối phù hợp nó còn giúp Công ty tăng uy tín của mình trên thị trường.
− Hiện nay, Công ty đang sử dụng kênh phân phối được thể hiện ở Biểu Hình 2.4:
BH 2.4: Kênh phân phối của Công ty.
Công ty đặt đại lý cấp 1 của mình ở các tỉnh và mỗi tỉnh chỉ có 1 đại lý. Các đại lý tiến hành phân phối đến các huyện, xã....rồi đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Tại hầu hết các tỉnh miền Bắc Công ty đã cóđại lý như: Hải phòng,