II. Các phơng pháp định mức lao động
3. Cách tính mức lao động
2.5. Đặc điểm về lao động
Trực tiếp làm ra sản phẩm ở Công ty may Thanh Hoá gồm công nhân ở 3 phân xởng may gần 700 ngời. ở mỗi phân xởng sản xuất đợc bố trí thành các dây truyền sản xuất (ttỏ sản xuất ) với biên chế mỗi tuyến là 42 - 45 lao động quản lý tổ có tổ trởng và 2 kỹ thuật viên. Ngoài thợ may trong tổ còn đợc bố trí 2 thự thùa, là, đính đảm bảo sản xuất khép kín, hoàn thành sản phẩm ngay trong tổ sản xuất.
Ưu điểm của việc bố trí lao động theo tổ là gắn kết quả hoạt động của cá nhân với kết quả chung của tập thể, kích thích tập thể, cá nhân nâng cao năng suất lao động hoàn thanh mức lao động. đây cũng là đặc điểm thuận lợi cho cho việc xây dựng và áp dụng các mức lao động. Bởi mức có thể đợc xây dựng thông qua một tổ nào đó sau đó đem áp dụng cho các tổ khác thực hiện. Điều này làm giảm bớt đợc nhiều những hao phí cho công tác định mức nh giảm thời gian xây dựng mức.
Song song với việc đầu t trang thiết bị máy móc, cải tạo nhà xởng, mở rộng sản xuất đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật tại công ty cũng ngày càng đợc bổ sung cả về số lợng cũng nh chất lợng. Điều này đợc thể hiện qua các biểu sau:
Bảng 4: Đặc điểm về lao động của Công ty may Thanh Hoá. STT Chỉ tiêu 1997 1998 1999 Số lợng Tỷ trọng Số l- ợng Tỷ trọng Số l- ợng Tỷ trọng Tổng số 729 100 745 100 757 100
I Lao động gián tiếp 55 7.5 99 13.3 101 13.3
1 Quản lý kinh tế 25 45.5 30 30.3 32 31.7
2 Quản lý kỹ thuật 21 38.2 47 47.5 47 46.5
3 Quản lý hành chính và
bảo vệ 9 16.4 22 22.2 22 21.8
II Lao động trực tiếp 674 92.5 646 86.7 656 86.7
1 Công nhân may 618 91.7 592 91.6 600 91.5
2 Công nhân khác 56 8.3 54 8.4 56 8.5
Nguồn: Sổ theo dõi nhân lực
Biểu đồ: Sự thay đổi cơ cấu lao động gián tiếp.
Năm 1997 16,4 38,2 45,5 Quản lý kỹ thuật Quản lý hành chính - bảo vệ Quản lý kinh tế Năm 1998 Năm 1999 21,8 46,5 31,7 Quản lý kỹ thuật Quản lý hành chính - bảo vệ Quản lý kinh tế
Qua biểu 4 ta thấy rằng tổng số lao động của công ty tăng lên qua các năm đặc biệt là số lợng lao động gián tiếp tăng lên rất nhanh. Năm 1997 mới chỉ có 55 ngời thì đến năm 1999 là 100 ngời.
Trong khi đó chúng ta thấy số lợng công nhân sản xuất không tăng mà lại còn có xu hớng giảm nhng số lợng giảm cũng không đáng kể.
Sự biến động nhỏ này là do những vị trí sản xuất ở các phân xởng gần nh có biên chế cố định số vị trí làm việc tại các tuyến sản xuất không tăng cho nên số lợng công nhân không tăng.
Nguyên nhân dẫn đến việc lao động gián tiếp tăng nhanh là:
- Do đòi hỏi của quá trình sản xuất của khách hàng về chất lợng sản phẩm và sự tồn tại phát triển của công ty dẫn đến việc sản lợng lao động quản lý kỹ thuật tăng nhanh. Năm 1997 mới chỉ có 21 ngời thì năm 1998 là 47 ngời tăng 123,8%. Khách hàng của công ty là khách nớc ngoài do vậy sản phẩm đòi hỏi phải đảm bảo chất lợng cao, sai hỏng ít nên cần phải tăng cờng lợng lao động quản lý kỹ thuật.
- Do tại các phòng ban của công ty không đợc bố trí máy móc thiết bị để xử lý số liệu (máy vi tính) mà việc xử lý số liệu vẫn do con ngời thực hiện cho nên
mất nhiều thời gian và công sức của các cán bộ quản lý ảnh hởng đến việc thực hiện đày đủ các chức năng các nhiệm vụ của cán bộ quản lý. Vì vậy mà số lợng lao động gián tiếp, mà chủ yếu là những nhân viên giúp việc, tăng lên rất nhanh.
- Xét theo nguyên nhân dẫn đến việc số lợng lao động gián tiếp tăng nhanh thì chúng ta thấy nó là hợp lý. Tuy nhiên nếu xét theo tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tại công ty thì có thể thấy nó cha hợp lý. Năm 1997 tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp là 1:12 thì năm 1999 tỷ lệ này này là 1: 6. Đây là một tỷ lệ không hợp lý bởi có quá nhiều lao động gián tiếp. Đó là đặc điểm về mặt số lợng còn về mặt chất lợng thì sao?
Biểu số 5: Chất lợng lao động quản lý.
ST T Chức danh Tổng số (ngời) (% so với tổng số) Trình độ Thâm niên nghề (năm) Đại học Trung cấp Sơ cấp <10 10ữ20 >20 1 Ban giám đốc 3 100 100 2 Trởng phó phòng ban 14 43 36 21 21 36 43 3 Quản đốc, phó quản đốc 6 33 33 34 67 33 4 Nhân viên quản lý 32 16 59 25 50 31 19 Tổng 55 29 47 24 35 34 31
Nguồn: Sổ theo dõi nhân lực Qua biểu trên chúng ta thấy trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý ở công ty so với quy mô và tầm cỡ của công ty cha đợc tơng xứng. Cả công ty chỉ có 16 cán bộ có trình độ đại học (chiếm 29% trong tổng số 55 cán bộ của công ty) đặc biệt không có ai có trình độ trên đại học. Số lợng lao động quản lý có trình độ trung cấp, sơ cấp vẫn còn nhiều (39 ngời chiếm 71% trên tổng số 55 cán bộ quản lý). Tuy rằng trình độ của cán bộ quản lý của công ty nhìn chung là thấp nhng bù lại là họ có thâm niên nghề khá cao. Với 19 ngời có thâm niên nghề từ 10 đến 20 năm chiếm 34% và 17 ngời có thâm niên nghề trên 20 năm chiếm 31% đây là mặt tích
cực đối với công tác quản lý lãnh đạo bởi họ đã tích luỹ đợc nhiều kinh nghiệm qua thời gian công tác lâu năm.
Về chất lợng đội ngũ công nhân đợc thể hiện qua bảng sau:
Biểu số 6: Cơ cấu ngành nghề bậc thợ
STT Ngành nghề Tổng số % so với tổng số theo từng bậc thợ I II III IV V VI Bậc thợ bình quân
1 Công nhân may 60 55 19 17 6.0 2.0 1.0 1.9
2 Công nhân là 31 74.2 25.8 2.3
3 Công nhân thuê 3 100 3
4 Công nhân trải cắt 6 34 33 17 16 3.1
5 Công nhân giác mầu 4 25 50 25 3
6 Công nhân sửa chữa 12 17 16 34 33 4.83
Tổng 656 50 21 19 6 45 2 2.125
Nguồn: Sổ theo dõi nhân lực Cơ cấu bậc thợ của ngành may khác với ngành khác bởi trình độ bậc thợ cao nhất chỉ là bậc VI không nh một số ngành khác có cả bậc VII hoặc có ngành có bậc ít hơn.
Nhìn vào số liệu ở bảng trên điều đầu tiên chúng ta có thể nhận xét một cách toàn diện rằng trình độ bậc thợ của công ty là thấp với bậc thợ bình quân là 2,125.
Bậc thợ bình quân cao nhất của công ty là của công nhân sửa chữa với bậc thợ bình quân là 4,83 tuy nhiên đây không phải là ngành nghề chính của công ty. Ngành nghề chính của công ty là nghề may với 600 công nhân (chiếm số lợng đông nhất) nhng lại có bậc thợ bình quân thấp nhất chỉ là 1,86. Trong số 600 công nhân may thì số công nhân bậc I chiếm hơn một nửa 55%, công nhân bậc II chiếm 18,7%. công nhân bậc IV chiếm 16,7%. Số công nhân may có tay nghề khá giỏi còn ít chỉ chiếm 9,6%.
Với công nhân là bậc thợ bình quân cũng không cao chỉ là 2,3 điều này là do số lợng công nhân là có tay nghề bậc II đã chiếm tới 74,2 % còn lại là công nhân bậc III chiếm 25,8% không có công nhân có bậc thợ cao hơn bậc III.
Khâu trải cắt là một khâu quan trọng trong quá trình tạo ra sản phẩm bởi nó có ảnh hởng lớn đến chất lợng sản phẩm. Nếu nh cắt sai, cắt lệch nó dẫn đến việc sản phẩm làm ra không đạt tiêu chuẩn, gây lãng phí cho các công đoạn sau nh: may, thùa, là Tuy vậy bậc thợ bình quân của công nhân trải cắt cũng ch… a
phải là cao. Số công nhân trải cắt có bậc II, III còn nhiều chiếm tới 67% trong khi số công nhân có bậc IV, V chỉ chiếm 33%.
Với bậc thợ bình quân thấp nh vậy sẽ có ảnh hởng không nhỏ đến khả năng hoàn thanh mức lao động của công nhân và gây ra những khó khăn nhất định cho công tác định mức lao động nó cũng đồng nghĩa với việc sản xuất kinh doanh sẽ giảm sút do chất lợng hàng hoá không đảm bảo. Bởi trình độ thấp cho nên các thao tác động tác sẽ chậm chạp, kém chính xác dẫn đến năng suất lao động không cao, chất lợng sản phẩm thấp do sản phẩm hỏng và lỗi nhiều.
Cơ cấu bậc thợ giữa những ngành nghề cũng cha đợc cân đối. Với công nhân may thì bậc thợ chủ yếu vẫn là bậc I trong khi công nhân là bậc thợ chủ yếu là bậc II và công nhân trải cắt bậc thợ chủ yếu là II, III. Sự chênh lệch này gây nên những khó khăn cho việc xây dựng mức trong các dây chuyền sản xuất. Bởi với một công nhân có trình độ khác nhau thì tốc độ hoàn thành khác nhau.
II. Phân tích thực trạng công tác định mức lao động tại Công ty may Thanh Hoá.
1. Các loại mức đang áp dụng tại công ty.
Hiện nay Công ty đang áp dụng 2 loại mức đó là mức thời gian và mức biên chế (số lợng ngời cần thiết để hoàn thành một khối lợng công việc nhất định theo đúng tiêu chuẩn chất lợng trong điều kiện sản xuất nhất định). Tuy mức htời gian trong thực tế là cơ sở xuất phát để tính các loại mức khácvì thời gian làm việc là thớc đo lao động nói chung và về nguyên tắc định mức lao động là xác định hao phí thời gian cần thiết đẻe hoàn thành công việc này hay công việc khác nhng nó cha đợc áp dụng thờng xuyên trong Công ty.