III. Tình hình đầu t nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
2. Đầu t vào máy móc thiết bị và công nghệ
2.3. Phân tích hiệu quả đổi mới công nghệ tại Công ty cổ phần xây dựng
số 7
Kế hoạch đầu t đổi mới công nghệ, cải tạo và mở rộng Công ty cổ phần xây dựng số 7 đợc tiến hành từ năm 1996 đến nay đã trải qua 2 bớc đầu tiên. Qua 2 giai đoạn này đã đạt đợc những kết quả bớc đầu:
- Công ty đã nâng cao năng lực máy móc thi công của mình.
- Công ty đã mở rộng và thực hiện đợc các công nghệ thi công phức tạp hiện đại nh công nghệ thi công tầng hầm, công nghệ đúc mố cầu tự động công suất cao.
- Tài sản cố định của Công ty tăng lên hàng năm. Năm 2002, tài sản cố định bình quân là 7,713 tỷ đồng so với 456 triệu đồng năm 1999. Điều này đồng nghĩa với năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty cũng tăng lên.
- Xây dựng đợc các xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng phục vụ cho nhu cầu của Công ty và bán ra thị trờng, tiêu biểu là nhà máy sản xuất kính dán an toàn có công suất 120.000 m2/năm. Doanh thu từ nhà máy kính này hàng năm đóng góp vào cho Công ty 20,16 tỷ đồng.
- Giá trị sản lợng sản xuất kinh doanh của Công ty không ngừng tăng lên, phản ánh hiệu quả và tính đúng đắn của công tác, đầu t đổi mới công nghệ. Giá trị sản lợng của Công ty năm 1999 là 113 tỷ đồng, năm 2002 tăng lên 155 tỷ đồng, dự kiến năm 2003 là 160,16 tỷ đồng.
- Lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng lên trong những năm gần đây. Năm 1999 lợi nhuận trớc thuế của Công ty là 673 triệu đồng, đến năm 2002 mức lợi nhuận tăng gấp 3 lần là 2.184 triệu đồng.
- Cũng nh các Công ty xây dựng khác, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng phụ thuộc rất nhiều vào tình hình phát triển kinh tế xã hội của đất nớc. Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế tài chính, hoạt động đầu t xây dựng bị đình trệ. Trong tình hình đó Công ty đã tìm đợc lối ra cho mình bằng cách đầu t đổi mới công nghệ và chủ động tìm kiếm các hợp đồng xây dựng.
Công ty đã dự thầu và trúng thầu nhiều công trình có vốn đầu t nớc ngoài có giá trị lớn. Nh: thu viện điện tử Bách Khoa 132 tỷ đồng, Khách sạn Hoàng Viên: 30 tỷ đồng, Khách sạn Nikko Hotel (Trần Nhân Tông): 30 tỷ đồng …
Công ty đã hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch của Tổng Công ty, cũng nh của Nhà nớc giao cho, đảm bảo nghĩa vụ dóng góp cho ngân sách
Nhà nớc và từng bớc cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Bảng 6: Các khoản trích nộp ngân sách của Công ty
Đơn vị: triệu đồng
Khoản phải nộp 2000 2001 2002
1. Nộp ngân sách Nhà nớc 2824 2736 2385
Năm trớc chuyển sang 1590 1234 1018
- Thuế VAT 1330 1205 490
- Thuế thu nhập doanh nghiệp 243 7 0
Phải nộp năm nay 1234 1502 1367
- Thuế VAT 764 933 1006
- Thuế thu nhập doanh nghiệp 386 492 349
- Thuế vốn 66 66 0
- Khoản thuế khác 15 11 12
2. Nộp về Tổng Công ty 470 496 595
Phụ phí cấp trên 470 496 595
Nộp quỹ tập trung
(Nguồn: Công ty cổ phần xây dựng số 7)
Các khoản nộp ngân sách hàng năm giảm nhng thực tế các khoản đóng góp cho ngân sách tăng lên và các khoản phải nộp ngân sách trong năm tăng. Năm 2001 là 1502 triệu đồng tăng 22% so với năm 2000. Thuế giá trị gia tăng năm trớc cao hơn năm sau phản ánh quá trình tăng sản lợng và lợi nhuận của Công ty.
Công ty đã đạt đợc hiệu quả nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, tạo đợc sự tăng trởng và phát triển bền vững. Nhờ đầu t đổi mới công nghệ mà giá trị tổng sản lợng tăng lên do đó, tổng doanh thu của Công ty cũng tăng lên rất nhiều. Lợi nhuận của Công ty sau đổi mới công nghệ cũng tăng qua từng năm.
Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Đơn vị: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm vận hành 2000 2001 2002 1 Tổng doanh thu 67.140 71.570 78.000 2 Chi phí sản xuất 65.600 69.603 72.503 3 Lợi nhuận 851 1.968 2.184 4 Tài sản có 51.865 51.177 54.385 5 Tài sản nợ 51.865 51.177 54.385
(Nguồn: Phòng kế toán: Công ty Cổ phần xây dựng số 7)
3. Đầu t vào nguồn nhân lực
Nhằm tạo điều kiện hoà nhập và đủ năng lực cạnh tranh trong cơ chế thị trờng, Công ty cổ phần xây dựng số 7 luôn luôn coi trọng vấn đề đầu t cho nguồn nhân lực. Chính vì vậy, trong những năm qua Công ty không ngừng đầu t cho công tác đào tạo lực lợng cán bộ chuyên môn cũng nh lực lợng công nhân kỹ thuật.
Tính đến ngày 31/12/1998 số lao động đang làm việc tại cu xây dựng số 1 là 1049 ngời đợc tổ chức cụ thể nh sau:
- Tổng số lao động của năm 1998 là 1390 ngời. Nh vậy, số lao động d thừa của Công ty cha đợc bố trí công việc là 374 tức là chiếm khoảng 24% trong tổng số lao động.
- Số cán bộ công nhân viên gián tiếp còn khá lớn (177 ngời), chiếm 17%. Trên thực tế con số này sẽ tăng lên gấp 1,2 lần (khoảng 20%) nếu đơn vị vào thi công một công trình. Trong khi đó Nhà nớc quy định trong mỗi doanh nghiệp đối với lao động gián tiếp tối đa là 12%. Với tỷ lệ đã vợt quá giới hạn đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh là 8%.
- Về chất lợng, trình độ lao động mà hầu hết các cán bộ lãnh đạo cán bộ nghiệp vụ phòng ban trên Công ty đều có bằng cấp cao đẳng, đại học trở lên. Trong vài năm trở lại đây, Công ty cũng chú trọng việc đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ và tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho một số công nhân kỹ thuật.
- Số cán bộ tốt nghiệp đại học, cao đẳng làm nghiệp vụ chuyên môn chiếm 17% tuy không cao nhng nếu tổ chức sản xuất hợp lý vẫn có thể sử dụng hiệu quả trình độ chuyên môn và nghiệp vụ quản lý của nhân viên.
- Tỷ lệ lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm chiếm 73% tổng số lực lợng lao động toàn Công ty cũng là lực lợng lao động sản xuất chính.
84% công nhân kỹ thuật có bậc thợ trên 4 chứng tỏ công nhân trực tiếp lao động của Công ty có tay nghề, khả năng giao tiếp và kinh nghiệm trong thi công, phần nào thoả mãn đợc các tiêu chuẩn kỹ thuật xây dựng phức tạp hiện nay. Tuy nhiên đa số lao động gián tiếp (chiếm trên 50%) có độ tuổi ngoài 40, đợc đào tạo trớc năm 1980 nhiều ngời có trình độ chuyên môn cũng nh sự năng động, với cơ chế mới bị hạn chế. Vì vậy để sắp xếp lại cơ cấu kinh doanh cho tốt đòi hỏi phải có quỹ thời gian và những nỗ của toàn bộ công nhân viên trong Công ty từ quản trị viên cấp cao cho đến từng nhân viên thực hiện. Xét trên góc độ và chất lợng lao động thì Công ty cũng có những thuận lợi nhất định.
Do cơ cấu lao động nh trên, Công ty cần kịp thời sắp xếp lại cơ cấu, tổ chức lao động cho hợp lý, phù hợp với yêu cầu công việc, giảm bớt tỷ lệ lao động gián tiếp để tăng cờng cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp. Có nh vậy mới có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới và có thể đầu t vào xây dựng cơ sở hạ tầng nhiều hơn nữa.
Bên cạnh đó, Công ty cổ phần xây dựng số 7 cũng quy hoạch lại đội ngũ cán bộ công nhân viên bằng cách tăng cờng bổ túc nghiệp vụ ngắn hạn hoặc gửi đi đào tạo, tổ chức đào tạo những lớp thợ trẻ kế tiếp, tăng cờng bổ túc nghiệp vụ ngắn hạn hoặc gửi đi đào tạo, bồi dỡng những cán bộ quản lý của Công ty, trẻ hoá đội ngũ cán bộ lãnh đạo cao tuổi mạnh dạn áp dụng…
tiêu chuẩn hoá cán bộ quản lý trong khung cán bộ. Chính vì vậy, đến khi kết thúc kỳ kế hoạch 1998 - 2000 Công ty đã có đợc một đội ngũ lao động tơng đối hoàn chỉnh về số lợng cũng nh chất lợng. Trong giai đoạn 2001 - 2005, Công ty sẽ vẫn phải quan tâm và đầu t hơn nữa cho công tác đào tạo cán bộ công nhân viên để có thể đáp ứng đợc nhiệm vụ mục tiêu mà Công ty đề ra.
Bảng 8: Lao động năm 1998: STT Nghề nghiệp Tổng số Tỷ lệ trong tổng số CBNCV (%) Tỷ lệ trong tổng số công nhân kỹ thuật (%)
1 Kỹ s 177 17
2 Trung học 100 10
3 Công nhân kỹ thuật 772 73
TĐ Tay nghề bậc 5,6,7 383 50
Tay nghề bậc 4 264 34
Tay nghề bậc < 4 125 16
Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp: Công ty cổ phần XD số 7–
Đến năm 2002, tổng số lao động của Công ty tăng lên là 1554 ngời, trong đó số công nhân viên trong danh sách quản lý là 1100 ngời và số lao động thừa của Công ty là 454 chiếm 29% tăng so với năm 1998. Do vậy, Công ty vẫn cần phải cố gắng khắc phục tình hình này trong những năm tiếp theo. Bảng 9: Lao động năm 2002 STT Nghề nghiệp Tổng số Tỷ lệ trong tổng số CBNCV (%) Tỷ lệ trong tổng số công nhân kỹ thuật (%)
1 Kỹ s 130 12
2 Trung học 121 11
3 Công nhân kỹ thuật 849 77
TĐ Tay nghề bậc 5,6,7 432 51
Tay nghề bậc 4 304 36
Tay nghề bậc < 4 113 13
Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp: Công ty cổ phần XD số 7
Theo bảng trên, ta thấy số kỹ s của Công ty có tăng lên, nhng trong tổng số lao động chỉ chiếm 12%. Nh vậy số công nhân viên gián tiếp của Công ty đã giảm xuống so với trớc khi thực hiện kế hoạch.
- Số kỹ thuật trực tiếp quản lý điều hành là 121 ngời, so với năm 1998 thì tăng lên 21 nguời và lực lợng này chiếm 11% tổng số cán bộ công nhân viên. Điều này có nghĩa là đến năm 2002 thì cứ 7 ngời công nhân lao động trực tiếp thì có 1 kỹ thuật giám sát.
- Tỷ lệ lao động trực tiếp của Công ty cũng tăng so với năm 1998, chiếm 77% tổng số lao động toàn Công ty. Trong đó, 87% công nhân kỹ
thuật có bậc thợ trên 4. Nh vậy, số công nhân tay nghề trên 4 đã tăng nhiều, tuy nhiên lực lợng lao động có độ tuổi ngoài 40 đợc đào tạo trớc năm 1980 vẫn cha giảm
Có thể nói, xét về mặt số lợng thì sau khi thực hiện kế hoạch đào tạo, lợng lao động của Công ty đã đợc tăng lên và cơ cấu lao động đã hợp lý hơn trớc rất nhiều. Nếu nh trơc cứ 10 công nhân trực tiếp mới có 1 kỹ thuật giám sát, thì nay là 7 ngời công nhân. Lợng lao động có độ tuổi ngoài 40 đợc đào tạo trớc năm 1980 đã giảm từ 50% xuống 35%. Số cán bộ làm việc gián tiếp giảm từ 17% xuống 12%. Tuy vậy trong những năm tới Công ty cần phải giảm lợng lao động d thừa vì số này năm 2002 tăng so với 1998 từ 27% lên 29%.
Xét về mặt chất lợng, việc tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân kỹ thuật đã giúp cho Công ty có đợc một đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp tơng đối đồng đều, có khả năng hoàn thành những công việc của Công ty giao cho một cách tốt nhất và đúng thời hạn.
Bên cạnh đó, Công ty vẫn tiếp tục cử cán bộ lãnh đạo, cán bộ nghiệp vụ phòng ban đi học nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn. Hầu hết các kỹ s xây dựng của Công ty đều đợc tạo điều kiện học thêm tại chức tiếng Anh, hoặc học hệ văn bằng II, cao học về kinh tế. Ngoài ra, Công ty còn mời chuyên gia nớc ngoài sang nhằm bồi dỡng hơn nữa về nghiệp vụ cho các cán bộ và gửi cán bộ đi đào tạo ở nớc ngoài.
Chế độ lơng và thởng của Công ty dành cho cán bộ nhân viên cũng đ- ợc nâng cao. Chính điều này đã giúp cho công nhân viên của Công ty yên tâm làm việc và cảm thấy gắn bó hơn với Công ty, do vậy mà họ có thể hoàn thành tốt những công việc đợc giao.
Bảng 10: Lao động - tiền lơng
Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 2002
1. Doanh thu (triệu đồng) 45.000 70.000 63.850 71.570 78.000
2. Tổng số lao động 1390 1590 1620 1238 1537
4. NSLĐ/ Doanh thu (triệu đồng) 32,374 44,025 39,413 57,81 50,748 5. Tiền lơng bình quân ngời/tháng
(nghìn đồng)
935 841 756 859 1025
6. Thu nhập bình quân ngời/năm (nghìn đồng)
11.220 10.092 9072 10.308 12.300
Nguồn: Công ty cổ phần xây dựng số 7
Qua bảng lao động - tiền lơng ta thấy, tổng số lao động của Công ty tăng giảm liên tục. Năm có số lao động cao nhất là năm 2000 (1620 ngời) và năm thấp nhất là 2001 (1238 ngời). Trong hai năm 1998 và 2002 tổng số lao động tơng ứng là 1390 ngời và 1537 ngời.
Năng suất lao động/ doanh thu của Công ty tăng liên tục trong những năm qua. Đây là tín hiệu đáng mừng đối với Công ty. Năm 2001 (57,81 triệu đồng) tăng so với năm 1998 (32.374 triệu đồng) là 178%. Tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên trong năm 2002 đã tăng khá cao, đạt hơn 1.000.000 đồng/tháng, trong khi năm 2000 chỉ đạt 900.000 đồng/tháng.
Có thể nói, trong những năm gần đây, đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã đợc cải thiện rất nhiều. Nhng trong những năm tới, ban giám đốc Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đội ngũ lao động của mình để họ có thể yên tâm lao động và ngày càng gắn bó với Công ty. Có nh vậy, Công ty mới đạt đợc những mục tiêu và kế hoạch của mình.
4. Đầu t vào tài sản vô hình
ở bất cứ một doanh nghiệp nào thì hoạt động marketing cũng góp phần quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nh vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, Công ty cổ phần xây dựng số 7 cha chú trọng lắm đến công tác đầu t cho hoạt động marketing. Điều này đợc thể hiện rõ nét nhất qua mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đó là việc Công ty cha có phòng marketing tuy vẫn có những hoạt động marketing mang tính chất đơn lẻ. Các hoạt động marketing này chủ yếu nằm ở các phòng nh: phòng kế hoạch - tiêu thụ (phụ trách vấn đề về kế hoạch hoá, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), phòng kỹ thuật (phụ trách vấn đề nghiên cứu thiết kế, chế thử sản phẩm
mới, quảng cáo), phòng cung ứng vật t (phụ trách vấn đề vật t cho sản xuất). Màu sắc marketing ở Công ty cha rõ nét, nó phụ thuộc vào các phòng nói trên và cha đợc coi nh chức năng cơ bản của Công ty.
Trái ngợc với hoạt động marketing, hoạt động đấu thầu của Công ty cổ phần xây dựng số 7 lại tơng đối phát triển, và mang lại nhiều lợi ích cho Công ty những năm qua.
Hoạt động đấu thầu trong một doanh nghiệp ngành xây dựng là không thể thiếu, nó quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Chính vì vậy, các doanh nghiệp xây dựng đều quan tâm đến việc đầu t cho hoạt động đấu thầu. Trong những cuộc đấu thầu cho những công trình lớn và quan trọng, nếu hoạt động đấu thầu đợc thực hiện tốt thì Công ty mới có thể thắng thầu và khẳng định đợc uy tín của mình trên thị trờng.
Từ khi trở thành một thành viên của Tổng Công ty Vinaconex (1993), Công ty Vinaconex 7 đã có nhiều điều kiện để phát triển hơn. Mặc dù hoạt động trong một môi trờng cạnh tranh cao, chỉ những ngời thực sự có năng lực thì mới có thể tồn tại đợc, vậy nhng Công ty cũng đã giành đợc cho mình khá