phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh.
-Chiến lợc tăng trởng: Chiến lợc tăng trởng là một trong những chiến lợc mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo h- ớng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm đợc trong quá khứ.
-Chiến lợc cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc này khi nó quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị tr- ờng của nó.
-Chiến lợc tổng hợp: Chiến lợc tổng hợp là chiến lợc mà doanh nghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lợc quan trọng( ổn định, tăng trởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
1.3-Sự cần thiết và phơng hớng hoàn thiện công tác Hoạch định chiến lợc kinh doanh Hoạch định chiến lợc kinh doanh
1.3.1-Sự cần thiết phải nâng cao chất lợng công tác Hoạch định chiến lợc kinh doanh doanh
Hoạch định chiến lợc kinh doanh đợc xem nh một công việc quan trọng đầu tiên không thể thiếu khi Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh . Bởi vì đó là sự định hớng cho toàn bộ công việc mà Doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu của mình đề ra. Công tác Hoạch định chiến lợc chỉ ra cách thức của từng công việc,từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong Doanh nghiệp hay các yếu tố của môi trờng bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh đợc thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình.Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể đợc thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị trớc một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hởng một cách có khoa học. Từ đó đa ra các giải pháp để giải quyết các
vấn đề.Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp Doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh.
Nếu các nhà quản trị chú trọng trong việc nâng cao công tác hoạch định chiến lợc thì doanh nghiệp đó sẽ thu đợc nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình.Bởi vì doanh nghiệp có một ph- ơng hớng hoạt động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép Doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây phơng hại tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời Doanh nghiệp có thể khai thác đợc các cơ hội, các hớng đi có hiệu quả cao khi đã xác đinh đợc các yếu tố đó thông qua công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh.
1.3.2-Những yếu tố ảnh hởng tới công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh
1.3.2.1- Nhóm nhân tố khách quan
Các phân tích về môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng vĩ mô và môi trờng đặc thù đợc xem nh các nhân tố khách quan tác động, ảnh hởng tới công tác hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lợc kinh doanh, một chiến lợc bám sát mọi biến động của môi trờng. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lợc sẽ phân tích, đo lờng đợc những biến động đó ở mức kiểm soát đợc, để đa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh đợc những đe doạ đem lại từ môi trờng. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thờng đợc nhấn mạnh nhiều trong các chiến lợc. Và các chiến l- ợc này có chiều hớng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó nh các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì nếu nh tận dụng đợc những cơ hội từ môi trờng, doanh nghiệp sẽ có đợc những u thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác.
1.3.2.2- Nhóm nhân tố chủ quan
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ khai thác đợc những u thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chớc đợc. Tuy nhiên
các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng đ- ợc các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết đợc các vấn đề phát sinh vợt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối đợc những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lợc kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ nh các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thơng hiệu của mình nh thế nào để tạo ra đợc những hình ảnh ấn tợng trên thị trờng nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình đợc doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lợc xâm nhập thị trờng của sản phẩm mới.
Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên đợc thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trờng nh nguồn nhân lực, nguồn tài chính
…
Các nhà hoạch định chiến lợc kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lợc kinh doanh thì các chiến lợc đó có chiều hớng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
1.3.2.3- Hệ quả của các nhân tố ảnh hởng tới tính chất và phơng hớng của hoạch định chiến lợc kinh doanh: hoạch định chiến lợc kinh doanh:
Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hởng mà phơng hớng của hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ có chiều hớng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đó. Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lợc cũng sẽ đa ra các giải pháp đối với các nhân tố ảnh hởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ nh chính sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lợc hớng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đa ra chiến lợc tạo ra u thế cạnh tranh từ những hoạt động đầu t và phát triển công nghệ để nâng cao chất lợng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lợc kinh doanh và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra.
1.3.3-Phơng hớng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh doanh
Công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh là một quy trình gồm 5 giai đoạn:
-Xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lợc. -Phân tích môi trờng bên trong và ngoài Doanh nghiệp. -Xây dựng các phơng án chiến lợc.
-Lựa chọn các chiến lợc.
-Kiểm soát việc xây dựng chiến lợc.
Để có thể hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh nhất thiết các nhà quản trị cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ khi tiến hành từng giai đoạn của công tác hoạch định. Vì mỗi một giai đoạn có một vai trò rất quan trọng và co mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Giai đoạn trớc là tiền đề của giai đoạn sau. Nếu giai đoạn trớc tiến hành không tốt thì chắc chắn các giai đoạn sau sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Ví dụ ở giai đoạn đầu nếu mục tiêu và nhiệm vu không đợc xác định rõ ràng,chính xác thì ở giai đoạn sau là giai đoạn phân tích và đánh giá môi trờng sẽ bị sai lệch và điều đó không có lợi cho việc xây dựng chiến lợc…
Do vậy đòi hỏi các nhà hoạch định hết sức chú ý tới từng giai đoạn của quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.Cụ thể :
- Khi xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lợc kinh doanh thì các nhà quản trị cần phải nắm rõ đợc tính khả thi của các mục tiêu:
+ Mục tiêu phải căn cứ trên các năng lực hiện hữu của doanh nghiệp, nếu mục tiêu đợc thực hiện bằng nguồn nội lực của doanh nghiệp thì sẽ thuận lợi hơn rất nhiều so với nguồn lực đợc tàI trợ từ bên ngoài. Điều đó sẽ làm tăng tính chủ động của Doanh nghiệp trong quá trình sử dụng nguồn lực,phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
+ Mục tiêu phải bám sát thực trạng của Doanh nghiệp, mục tiêu không thể vợt quá tầm với của Doanh nghiệp nếu không mọi nỗ lực của Doanh nghiệp sẽ không thể đạt đợc mục tiêu. Ngợc lại mục tiêu cũng không đợc quá thấp vì nh vậy kết quả đạt đợc không đem lại lợi ích đáng kể nào cho doanh nghiệp mà còn gây ra sự lãng phí nguồn lực.
+ Mục tiêu phải đợc rút ra từ các yếu kém của Doanh nghiệp để thông qua quá trình thực hiện mục tiêu, Doanh nghiệp có thể loại bỏ hoặc khắc phục các yếu kém đó…
- Khi phân tích môi trờng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp thì đIều quan trọng đối với các nhà hoạch định chiến lợc là chỉ ra đợc những yếu tố nào
ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.Các nhà Hoạch định phải định lợng đợc các mức độ ảnh hởng của các yếu tố ở mức độ nào? theo chiều hớng tích cực hay tiêu cực?
Các ảnh hởng đó sẽ gây ra các tình trạng gì cho doanh nghiệp ở hiện tại và trong tơng lai.
Thật sự doanh nghiệp có hớng giải quyết, khắc phục các yếu tố tiêu cực không? Hay doanh nghịêp có khai thác đợc các yếu tố tích cực không?Cách giải quyết của doanh nghiệp về các vấn đề môi trờng sẽ đem lại cho Doanh nghiệp các lợi ích gì?
Ví dụ nh Doanh nghiệp đánh giá đúng sự biến động của thị trờng ngoại hối vào thì đIểm cuối năm thì sẽ xác định đợc mức độ tăng hay giảm của tỉ giá ngoại tệ USD theo quy luật cung cầu trên thị trờng. Từ đó Doanh nghiệp có các chính sách thu mua ngoại tệ ở mức giá hợp lý nhất( ở những thời điểm mà giá ngoại tệ có xu hớng giảm) để trả cho nhà xuất khẩu, làm giảm chi phí mua…
hàng hay nguyên liệu sản xuất,…
- Khi xây dựng các phơng án chiến lợc: Các nhà hoạch định phải căn cứ trên các phân tích và đánh giá về môi trờng bên trong và bên ngoài Doanh nghiệp. Mỗi phơng án chiến lợc sẽ tập trung vào từng điểm mạnh, thuận lợi của doanh nghiệp để khai thác. Tất nhiên trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh không bao giờ các nhà hoạch định chỉ đa ra một phơng án chiến lợc mà họ đa ra nhiều phơng án khác. Bởi vì có những thuận lợi trên lý thuyết là có thể sử dụng đợc nh trên thực tế thì thực sự lại không thể hoặc có những điểm mạnh mà doanh nghiệp đang sở hữu trên dự tính là vợt trội, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh nhng khi thực hiện thi mới thấy mà điểm mạnh đó không thể trở thành một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đợc vì các đối thủ cạnh tranh cũng có…
Do vậy yêu cầu khi xây dựng các phơng án chiến lợc cần phải bán sát thực tế không chỉ là phân tích lý thuyết thông thờng.
- Khi lựa chọn phơng án chiến lợc các nhà hoạch định phải so sánh rất thận trọng các chiến lợc với nhau, xen xét tính khả thi của từng chiến l- ợc đối với mục tiêu cần đạt. Thờng thì doanh nghiệp thờng có các mục tiêu quan trọng các các mục tiêu thứ yếu. Chiến lợc đợc lựa chọn là phải giải quyết đợc các mục tiêu quan trọng trớc rồi mới đến các mục tiêu kinh tế sau. Hoặc chiến lợc đợc la chọn phải khai thác tối đa các
tiềm năng và thuận lợi của doanh nghiệp hoặc khắc phục đợc những nhợc điểm, nguy cơ của doanh nghiệp.
Khi kiểm soát việc xây dựng chiến lợc phải có sự kiểm soát chặt chẽ các thông tin cung cấp cho các nhà hoạch định, các thông tin phải chính xác và có tính thời sự nếu không các chiến lợc trở nên vô ích. Việc xây dựng chiến lợc phải sự trao đổi hai chiều giữa ngời hoạch định chiến lợc và ngời thực hiện chiến lợc. Nếu không đảm bảo sự liên hệ 2 chiều này thì chiến lợc khó thực hiện đợc. Các chiến lợc phải đợc xây dựng không tách rời các phân tích đánh giá về môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Chơng 2
Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000-2005 2.1- Giới thiệu chung về công ty bánh kẹo Hải Châu
2.1.1- Sơ lợc về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Châu Châu
Công ty bánh kẹo Hải châu đợc thành lập ngày 02-09-1965, là một doanh nghiệp nhà nớc và là một đơn vị nhà nớc thuộc tổng công ty mía đờng 1 thuộcc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Tên gọi : Công ty bánh kẹo Hải Châu
Tên giao dịch quốc tế : Haichâu Confectionery Company
Địa chỉ : 15 Phố Mạc Thị Bởi- Phờng Vĩnh Tuy – Quận Hai Bà Trng - Hà Nội
• Các giai đoạn hình thành và phát triển :
a. Thời kỳ 1965 1975–
Công ty vừa sản xuất vừa xây dựng và mở rộng sản phẩm chính là các loại bánh Bích quy, lơng khô, các loại kẹo mềm, kẹo cứng và mỳ.Đầu những năm 1970, công ty còn đợc trang bị lắp đặt thêm hai dây chuyền sản xuất mỳ sợi do Liên Xô giúp đỡ và xây dựng. Công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ Công Nghiệp nhẹ sang Bộ Lơng Thực và Thực Phẩm
b. Thời kỳ 1975 1985–
Năm 1976, Bộ Công Nghiệp Nhẹ cho nhận nhà máy sữa Mẫu Đơn và thành lập phân xởng sấy phun.
Năm 1978, Bộ lại đIều cho nhà máy 4 dây chuyền sản xuất mỳ ăn liền.Đến năm 1981, nhà máy lắp đặt thêm 4 lò sản xuất bánh kem xốp.
Năm 1982, Công ty lắp đặt thêm 6 lò kem xốp, cảI tạo dây chuyền mỳ ăn liền để sản xuất mỳ phồng tôm chất lợng cao.
c. Thời kỳ 1992 1996 –
Năm 1993, Công ty đầu t một dây chuyền bánh kem xốp của CHLB Đức. Năm 1994, Công ty lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp phủ Sôcôla và các sản phẩm bánh kẹo khác.
Năm 1996, Công ty triển khai dự án liên doanh với Bỉ sản xuất kẹo Sôcôla. Công ty đã xây dựng và triển khai lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm cao cấp với trang thiết bị hiện đại và đồng bộ, chuyển giao công nghệ của CHLB Đức.
Đặc biệt có sự giúp đỡ, tài trợ của Bộ y tế và đề án Việt Nam – Australia, Công ty đã nghiên cứu và triển khai thành công và đa công nghệ sản xuất Bột canh I ốt vào hoạt động.
d. Thời kỳ 1997 - đến nay
Năm 1998, Công ty đầu t mở rộng dây chuyền sản xuất Bánh quy Đài Loan lên gấp đôi. Giữa năm 2001, Công ty đầu t dây chuyền sản xuất, nâng gấp đôi công suất của dây chuyền bánh kem xốp lên.
Cuối năm 2001, Công ty đầu t dây chuyền sản xuất kẹo sôcôla (công nghệ của Đức).
Cuối năm 2003, Công ty lắp đặt thành công dây chuyền bánh mềm cao cấp của Hà Lan và đang tiến hành sản xuất nhằm tung sản phẩm mới xâm nhập thị trờng, nâng cao sức cạnh tranh của công ty.