Công ty săm lốp Michelin (Pháp) có lịch sử 180 năm nổi tiếng là thần bí nhất Châu Âu. Chuyện kể rằng năm 1964, ngay đến cả tổng thống De Gaulle muốn
đến thăm xưởng sản xuất cũng đã bị từ chối. Lý do là công ty muốn đảm bảo an toàn tuyệt đối những bí mật về thiết kế sản phẩm và kỹ thuật chế tạo của mình.
Để giữ bí mật kỹ thuật, công ty không những từ chối mọi khách trong nước
đến tham quan khảo sát mà ngay cả đối với nội bộ cũng bảo mật nghiêm ngặt. Phân xưởng sản xuất cao su chỉ được giao cho những người thân tín quản lý thiết bị thí nghiệm. Hỗn hợp hữu cơ, nhiệt độ và công thức pha chế
cao su thiên nhiên được bảo mật liên tục. Các công đoạn không biết nhau và công ty cũng không cho phép nhân viên đổi cương vị lẫn nhau. Nhờ vậy, công ty Michelin trở thành công ty săm lốp cao su thứ hai thế giới và là đối thủ đáng gờm nhất của công ty Cathay của Mỹ.
7. Bí quyết giữ gìn phấn nụ Huế
Phấn nụ là một loại mỹ phẩm độc nhất vô nhị của Huế. Gia đình bà Trần Thị
Tùng, ở số nhà 22 Tô Hiến Thành, TP Huế, chính là một trong những nơi hiếm hoi sản xuất ra loại mĩ phẩm có một không hai này. Hiện bà Tùng đã sang định cưở Hoa Kỳ, và người em ruột là bà Trần Thị Phương cũng định cư ở TP Hồ Chí Minh. Và cả hai người hiện giờ đều mở tiệm bán phấn nụở Mỹ và TP Hồ Chí Minh, năm nào họ cũng phải về Huế một vài lần để sản xuất phấn nụ, sau đó đóng hàng chở đi vì loại phấn này không thể sản xuất được bất cứ
nơi nào ngoài Huế.
Khoảng đầu thế kỷ XIX khi Huế trở thành kinh đô của nhà Nguyễn, ở chốn cung đình phấn nụ ra đời để làm đẹp cho các cung tần mỹ nữ. Trải qua hàng trăm năm, công nghệ làm phấn nụ vẫn là một bí mật được cất giấu kỹ. Ðến năm 1945, triều đại phong kiến cuối cùng sụp đổ, các cung nữ ra khỏi cung cấm và nhiều người đã mang theo nghề làm phấn truyền bá trong dân gian. Theo bà Trần Thị Phương, bà ngoại của bà là người thị nữ duy nhất được tin tưởng nắm giữ công thức pha chế và trực tiếp sản xuất phấn nụ. Sau khi xuất cung đã truyền nghề lại cho người con gái là Trần Thị Thiểu. Kỹ thuật làm phấn nụ là một nghề gia truyền nên đến nay ngoài người thân trong gia đình không ai được biết công thức pha chế. Trong số 9 người con, bà Thiểu cũng chỉ truyền lại cho người con gái cả là bà Trần Thị Tùng và Trần Thị Phương (thứ 8), hiện cả hai bà này vẫn thực hiện đúng ý nguyện của mẹ mình giữ gìn bí quyết gia truyền. Để có những thỏi phấn nụ thành phẩm đạt chất lượng phải trải qua nhiều công đoạn rất công phu, tỉ mỉ, tuân thủ các nguyên tắc bất di bất dịch từ đầu cho đến cuối. Sau khi chuẩn bị xong, nguyên liệu được
đưa vào phòng kín, lúc này ngoài bà Tùng và bà Phương không ai được vào. Hơn nữa chỉ có nước mưa ở Huế mới làm được phấn nụ. Ngoài ra, các vị
thuốc bắc cũng chỉ mua được ở những tiệm quen ở Huế, chỉ cần bà Tùng và bà Phương đến, không cần hỏi các cửa hiệu cũng biết 2 bà cần gì và cứ thế
cân đủ phân, đủ lạng mang về mà thôi. Ðó cũng là lý do mà hàng năm bà Phương và bà Tùng phải về Huế ít nhất một lần để sản xuất phấn nụ.
Giá phấn nụ ở Huế hiện nay được bán khoảng từ 15.000- 20.000 đồng/ thỏi (ở Mỹ bán với giá từ 15 - 20 USD/ thỏi) chất lượng rất tốt. Khác với các loại mỹ phẩm hiện đại, phấn nụ có tác dụng duy trì sắc đẹp lâu dài, ngăn chặn sự
xuất hiện các nếp nhăn và làm mát da rất tốt. Ðiều đặc biệt là phấn nụ không hề có bất cứ phản ứng nào và thích hợp với mọi loại da. Hành trình phấn nụ
từ cấm cung bước vào dân gian được lưu truyền qua hậu duệ của những thị
Bài học từ thuyết Trung dung
Trong một nghiên cứu về sự thua lỗ và thất bại của 50 công ty hùng mạnh ở
Mỹ và châu Âu, người ta nhận thấy nguyên nhân chính là các công ty đó đã không giữđược sự trung dung.
Thuyết Trung dung (trung là không ngả về một thái cực nào, dung là dung hòa, thích hợp với hoàn cảnh) là một trong những triết lý sống của người Á
Đông. Thuyết Trung dung không chỉ có giá trị trong cuộc sống nói chung mà cả trong kinh doanh.
Khi "trung dung" được sử dụng quá nhiều hoặc quá ít hay chỉ sử dụng một cách cứng nhắc không phù hợp với hoàn cảnh thực tế thì những yếu tố được coi là “chìa khóa để thành công” có thể trở thành nguyên nhân của sự thất bại.
Rất nhiều “đại gia” trên thế giới đã khốn đốn vì những yếu tố dưới đây:
Tăng trưởng quá nhiều hoặc quá ít
Tăng trưởng đương nhiên là điều kiện cần để thành công. Tuy nhiên, có nhiều công ty đã chạy theo sự tăng trưởng một cách mù quáng để rồi phải trả giá quá đắt. Nhiều công ty thường tìm đủ mọi cách để thu hút vốn trên thị
trường chứng khoán, rồi dùng nguồn vốn này để khuếch trương hoạt động và thôn tính các công ty khác.
Từ những năm cuối thập niên 1990 đến đầu năm 2000, Công ty Enron ở Mỹ đã mở rộng quy mô hoạt động hơn 20 lần so với trước đó; còn Công ty WorldCom thì mua lại tất cả 75 công ty khác để vươn tới các thị trường tiềm năng. Chính vì sự phát triển quá nhanh, nhiều công ty đã trở nên “béo phì” rồi chết một cách tức tưởi vì không có đủ chất dinh dưỡng nuôi cơ thể khổng lồ và nguồn lực để trả nợ.
Bên cạnh đó, nguồn vốn vay trên thị trường chứng khoán đôi khi lại trở thành con dao hai lưỡi có thể giết chết nhiều công ty. Còn đối với các công ty khác, cho dù có sống sót được thì cũng dở sống dở chết với những món nợ khổng lồ.
Ngược lại với sự tăng trưởng quá mức chính là sự không tăng trưởng. Nhiều công ty lớn như Kodak, Xerox đã gặp phải vấn đề nan giải này trong nhiều năm liền. Nổi bật nhất là Công ty Viễn thông Sprint đã không thể tăng trưởng suốt từ năm 1996; cũng trong thời gian đó, thị trường viễn thông ở Bắc Mỹ
(thị trường chính của Sprint) đã có những bước nhảy vọt đáng kể.
Giậm chân tại chỗ trong lúc mọi người đi tới đồng nghĩa với sự thụt lùi và chắc chắn không tránh khỏi nguy cơ bị loại khỏi cuộc đua.
Thay đổi đột ngột hoặc quá chậm
Ngày nay, với sự tiến bộ của công nghệ sản xuất thì cung thường tăng nhanh hơn cầu, dẫn đến thị trường bão hòa rất nhanh. Điều này buộc các công ty phải luôn đa dạng hóa hoạt động và đi tìm những thị trường mới cho riêng mình. Nhưng nếu không biết giữ nguyên tắc trung dung, chỉ lo đi tìm những hoạt động mới mà lãng quên những hoạt động căn bản thì các công ty sẽ đánh mất chính cái gốc, linh hồn của mình và trở nên tản mát, hỗn loạn. Ví dụ, nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng của Vivendi là do công ty này đã từ
bỏ cái gốc của mình là nhà cung cấp năng lượng để đột ngột trở thành một tập đoàn (Vivendi Universal) truyền thông giải trí. Ở trong nước, trước đây
EPCO và Minh Phụng từng là những công ty khá thành công trong ngành chế
biến thủy sản và kinh doanh may mặc nhưng lại đánh mất mình từ khi nhảy sang lĩnh vực địa ốc một cách thái quá.
Ở một thái cực khác, những công ty không biết cách đổi mới để thích ứng với thị trường, cứ khư khư giữ những cách làm việc và sản phẩm đã thành công trong quá khứ thì dễ gặp nhiều rủi ro trong tương lai.
Ví dụ, một trong những nguyên nhân khiến Kodak và Xerox không thể tăng trưởng trong nhiều năm là do quá tập trung vào những thị trường truyền thống (vật tư ngành ảnh và photocopy) trong khi xu hướng mới của người tiêu dùng đã chuyển sang sử dụng các sản phẩm kỹ thuật số...
Lãnh đạo quá tập trung hoặc quá thả nổi
Vai trò của nhà lãnh đạo đối với sự thành công của công ty luôn được công nhận rộng rãi. Nhưng cả hai thái cực là lãnh đạo quá tập trung hay quá thả
nổi các hoạt động của công ty cũng sẽ dẫn đến những nguy cơ thất bại. Theo thuyết Trung dung thì lãnh đạo phải dựa trên cơ chế phân quyền cho các cấp và phải biết cách linh động theo thực tế.
Ví dụ, trong các công ty của Nhật thì người lãnh đạo không phải là người chỉ
huy, hay ra lệnh để người khác làm theo mà là người đứng ra phối hợp và tạo các điều kiện cần thiết để tất cả nhân viên cùng tham gia thực hiện những mục tiêu chung của công ty.
Tuy nhiên, khi thực tế đòi hỏi, nhất là trong những lúc khủng hoảng, thì người lãnh đạo cũng có thể đưa ra những mệnh lệnh quyết đoán, nhưng phải dựa trên sựủng hộ của tập thể.
Quá đề cao hoặc quá xem nhẹ tính cạnh tranh
Trong phong cách quản trị kinh doanh kiểu Mỹ thì tính cạnh tranh giữa các nhân viên trong công ty được xem là một động lực quan trọng để phát triển. Các công ty luôn khuyến khích nhân viên bằng cách đưa ra những mức lương, mức thưởng thật hấp dẫn nhưng ngược lại cũng luôn đòi hỏi rất cao và sẵn sàng sa thải nhân viên nào không đạt yêu cầu.
Cách làm này đôi khi dẫn đến tình trạng mất đoàn kết, đấu đá nội bộ để
giành chỗ đứng và mất sự trung thành, tin tưởng của nhân viên. Tuy nhiên, nếu quá đề cao sự hữu hảo nội bộ sẽ dẫn đến việc gia tăng sức ỳ và giảm tinh thần cố gắng của các nhân viên. Hiện tượng này rất phổ biến ở các cơ
quan và công ty nhà nước trên toàn thế giới.
Tóm lại, triết lý sống và nghệ thuật trong quản trị kinh doanh chính là tìm ra sự cân bằng, dung hòa và thích nghi theo từng hoàn cảnh. Bất cứ yếu tố nào cũng chỉ nên sử dụng có chừng mực và phù hợp tình hình thực tế thì mới có thể đạt được kết quả cao nhất cho hoạt động của công ty.
Nghĩ khác, làm khác
Doanh nhân khác người
Anh là chủ tịch hội đồng quản trị của 2 công ty, và vừa gây sốc cho giới đầu tư TP HCM bằng việc mời một loạt chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực đầu tư, vốn, xây dựng tham gia dự án bãi đậu xe ngầm đầu tiên ở thành phố, với tổng vốn đầu tư lên đến 45 triệu USD.
Lê Tuấn có dáng cao, vẻ người chắc nịch với lối nói chuyện hơi sốc, không thích nói theo bài bản, mà thường vào thẳng và lật ngược vấn đề được hỏi gây choáng cho người đối diện, nhưng lại sẵn sàng chia sẻ, trải hết lòng mình nếu gặp người tri âm. Anh xuất thân là học sinh trường Chu Văn An, mái trường đã sản sinh ra nhiều học giả nổi tiếng, những chính trị gia thành danh và doanh nhân thành đạt. Thay vì tiếp tục con đường học vấn để trở thành một giảng viên đầu ngành hoặc tiếp tục con đường nghiên cứu như bao học sinh giỏi khác, anh lại chọn cho mình con đường kinh doanh.
Lê Tuấn là Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Đầu tư Kỹ thuật Dịch vụ T&S; kiêm Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Không gian ngầm IUS. (Đầu Tư)
"Muốn thử nghiệm khả năng, ý chí của mình, tôi khởi nghiệp vào năm 1988 bằng việc đầu tư một nhà máy sản xuất... nước đá tinh khiết. Đơn giản vì lĩnh vực này chưa ai làm, mà muốn kinh doanh thành công thì phải làm những gì khác với người khác", anh lý giải. Nhưng oái oăm thay, lúc đó không ai muốn mua vì giá quá cao Vụ kinh doanh này làm anh lỗ gần 50.000 USD, và anh phải bán đi hai căn nhà để bù lại. Chưa hết, thất bại vẫn bám theo anh trong một phi vụ nữa. Năm 2000, khi anh đầu tư hơn 100.000 USD để lập một công ty thương mại điện tử và rồi cũng đi đến số không. Vì lúc đó, doanh nghiệp nào hiểu thương mại điện tử là gì.
Thất bại là mẹ của thành công, chính nhờ ý chí vươn lên, anh cùng những người bạn hình thành Công ty cổ phần Đầu tư Kỹ thuật Dịch vụ T&S hoạt
động lĩnh vực phòng chống ô nhiễm và bảo vệ môi trường, một lĩnh vực mới
ở Việt Nam lúc bấy giờ. "Tôi chọn lĩnh vực này đơn giản chỉ vì đây là một nhu cầu cấp bách của xã hội. Mặt khác, có thể học hỏi được từ nước ngoài". Quả
hợp tác, nhờ vậy T&S được chọn làm nhà tư vấn công nghệ cho Dự án Nhiêu Lộc - Thị Nghè.
Khởi đầu thuận lợi, nhưng đáng buồn là sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, nguồn vốn đầu tư không còn, nhu cầu "sống sót" lấn át hết cả, các dự án phòng chống ô nhiễm môi trường tạm bị gác lại. Bao nhiêu tiền bạc đã bỏ ra lại một lần nữa biến thành mây khói. Anh cười: "Thất bại thì ai mà chẳng đau. Nhưng tôi đã học được cách không sợ thất bại. Tất cả chúng ta, nếu muốn thành đạt thì sẽ phải trải qua một vài lần thất bại, không sớm thì muộn. Thế
thì tốt nhất hãy thất bại sớm để còn rút ra bài học, để còn có quỹ thời gian mà sửa chữa sai lầm. Mỗi lần thất bại tôi lại tự chất vấn: tại sao mình được
ăn học đến nơi đến chốn, có cách làm đúng mà lại thất bại".
Chính câu hỏi này đã không cho phép anh bỏ cuộc, bắt phải trăn trở, suy nghĩ, phân tích nguyên nhân, rút kinh nghiệm và tích lũy kiến thức để bằng mọi cách làm lại. Khi dự án xử lý nước thải Nhiêu Lộc - Thị Nghè đình trệ, anh
đã xem xét lại và nhận thấy ý tưởng kinh doanh là đúng, nhưng rủi ro là vì anh đi theo các dự án quá lớn. Vì thế, T&S quyết định chuyển hướng, đi vào lĩnh vực xử lý, tái chế, xử lý nước thải, chất thải công nghiệp... và công ty bắt
đầu lớn mạnh từđó.
Về nguyên tắc kinh doanh, anh ngắn gọn nói: "Nghĩ khác, làm khác". Nghĩ
khác thì ta có thể tìm ra cơ hội kinh doanh ở chỗ người khác không nhìn ra. Làm khác thì ta có thể thực hiện được những điều mà người khác cho là bất khả thi... Nhưng chuyện đó không đơn giản đâu. Nghĩ khác làm khác tức là đi trước thiên hạ. Muốn đi tắt, đón đầu thì phải nghĩ khác, làm khác. Mà muốn nghĩ khác, làm khác thì phải có kiến thức.
Chính từ cách suy nghĩ này, trong khi mọi người cho rằng, đầu tư vào sản xuất thì thành công hơn là vào bất động sản khi giá phập phồng, anh cùng vài người bạn tâm huyết lao vào nghiên cứu dự án hình thành bãi đậu xe ngầm dưới Công viên Lê Văn Tám với tổng vốn đầu tư của dự án dự kiến 650-700 tỷ đồng. Điểm khác người của dự án này nằm ở phương thức huy
động vốn, với phương thức thí điểm là huy động vốn đại chúng qua chứng khoán.
Lý giải bí quyết thành công của mình, anh cho rằng: "Chẳng có gì là bí mật cả, thực ra vẫn chỉ là những bài học cũ, ai đã học quản trị kinh doanh đều biết. Để thành công phải có 5 điều: ý tưởng kinh doanh, quyết tâm, nghị lực, thông tin và tiền bạc. Nhiều người cho rằng, tiền đầu tư và thông tin là hai yếu tố bắt buộc, nhưng tôi thì không nghĩ vậy. Nếu bạn có một ý tưởng tốt, một quyết tâm phi thường, một nghị lực sắt đá thì thông tin và tiền đầu tư sẽ