4 Số lao động trong bộ máy quản lý 156 162 170 178 203
5 Hiệu quả kinh doanh =doanh thu/lợi nhuận
ngời lao động mà mức sống của ngời lao động có xu hớng tăng trong những năm trở lại đây
Hiệu quả kinh doanh là phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất trong quá trình kinh doanh của Doanh nghiệp. Chỉ tiêu này tăng giảm không ổn định và đạt giá trị cao nhất năm 2003, và thấp nhất vào năm 2000, điều này hoàn toàn hợp lý, do năm 2000thì lợi nhuận chỉ đạt 50%so với năm 1999 giảm một nửa. Cho tới thời điểm hiện nay năm 2004, Công ty là đơn vị vững mạnh trong toàn tổng Công ty và tặng thởng đơn vị tiên tiến, với sự quan tâm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty thì chắc chắn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng mở rộng và tạo đợc uy tín trên thị trờng mà ở đó sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển là rất gay gắt.
Tổng hợp những nhận xét qua từng thời kỳ ở trên về tình hình sản xuất linh doanh của Công ty ta có thể rút ra nhận xét chung cho toàn bộ các thời kỳ về sự tác động của bộ máy quản trị đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nh sau:
Trong 5 năm qua với sự cố gắng, nỗ lực rất lớn của đội ngũ cán bộ quản lý đã giúp cho hoạt động sản xuất của Công ty có đợc những kết quả đáng kể, các chỉ tiêu nh tổng doanh thu, lợi nhuận đều tăng qua các năm góp phần cải thiện uy tín, nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trờng. Tuy nhiên, xét về tính hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực của Công ty để tạo ra lợi nhuận cũng nh việc sử dụng chi phí cho công tác quản trị thì ta thấy có sự tăng lên không đều, bất ổn qua các năm từ năm 1999 đến năm 2003, điều này chính là một tồn tại trong hoạt động bộ máy quản trị của Công ty bởi lẽ, trong kinh doanh ngoài việc đạt đợc kết quả tốt thì việc đạt đợc hiệu quả cao và ổn định qua từng giai đoạn kinh doanh là mục tiêu quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Thực tế, phần lớn cán bộ quản trị của Công ty có chuyên môn đào tạo là kỹ thuật do đó trình độ quản trị về mặt kinh tế còn hạn chế. Do vậy, Công ty cần có biện pháp đào tạo, bồi dỡng để nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản trị.
Nói tóm lại, tổ chức bộ máy quản trị có vai trò hết sức to lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trờng hiện nay, mỗi doanh nghiệp nhất thiết phải có một bộ quản trị phù hợp, có trình độ, có năng lực
3.2.Về mặt kinh tế xã hội–
Công ty sử dụng số lợng lớn lao động xã hội, bình quân hàng năm Công ty thu hút gần 500 lao động nhàn rỗi tại địa bàn mà Công ty có công trình thi công. Thu nhập của nhiều lao động tăng đều qua các năm, đời sống của Cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày đợc nâng cao. Công ty thực hiện đóng BHXH, BHYT, chi phí công đoàn đầy đủ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty đúng và đủ. Ngoài tiền lơng, ngời lao động còn đợc hởng tiền thởng các ngày lễ , tết trong năm. Những đơn vị, ngời lao động có thành tích còn đợc thởng, khuyến khích, đặc biệt Công ty còn đảm bảo trả tiền lơng ứng trớc, thanh toán tiền lơng theo đúng hạn. Hàng năm, Công ty còn tổ chức cho cán bộ công nhân trong toàn Công ty đi tham quan, du lịch, có chính sách động viên thăm hỏi, giúp đỡ kịp thời những gia đình khó khăn và thởng cho con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty có thành tích cao trong học tập. Công tác Đoàn trong Công ty là rất mạnh, các phong trào thi đua diễn ra sôi nổi, mạnh mẽ. Hàng năm, Công ty tổ chức khám bệnh định kỳ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty để kịp thời phát hiện những cán bộ không đủ sức khỏe để thực hiện công việc của mình để tránh những trờng hợp đáng tiếc xảy ra với mục tiêu sử dụng con ngời với hiệu quả cao nhất. Các công trình thi công ở nơi xa ngời lao động đợc u tiên tiền lơng, thởng, nơi ăn chỗ ở và tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên sinh hoạt văn nghệ, thể thao sau những giờ lao động mệt mỏi. Đội ngũ an toàn vệ sinh đợc củng cố tăng cờng, thờng xuyên đợc huấn luyện đảm bảo vệ sinh sạch sẽ đợc hởng trợ cấp đơng nhiệm hàng tháng. Ngoài ra, Công ty còn đảm bảo thực hiện nghiêm công tác tránh ô nhiễm môi trờng, tham gia tích cực vào công tác phụng dỡng bà mẹ Việt nam anh hùng, ủng hộ đồng bào lũ lụt
4. Phân cấp, phân quyền, uỷ quyền trong bộ máy quản trị 4.1.Phân cấp trong bộ máy quản trị
Hiện nay, việc phân cấp trong bộ máy quản trị của Công ty Đầu t và phát triển nhà Hà nội đợc tổ chức, phân chia rất rõ ràng với ba cấp quản trị: quản trị cấp cao(ban giám đốc), quản trị cấp trung gian(các phòng ban, phân xởng), và quản trị cấp cơ sở(gồm tổ đối sản xuất, nhóm nhân viên)
- Quản trị cấp cao: Nội dung quản trị cấp này đó là quản lý chung tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất của Công ty trớc pháp luật, đơn vị cấp trên và toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty
- Cấp quản trị trung gian: Nội dung quản trị của cấp này đó là tổ chức quản lý các hoạt động chức năng nhiệm vụ trong phạm vi chức năng của mỗi phòng ban, phân xởng để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty .
- Quản trị cấp cơ sở: Nội dung quản trị cấp này là quản lý quá trình sản xuất, quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày diễn ra trong Công ty của công nhân, nhân viên trong tổ nhóm, ca sản xuất.
Minh hoạ các cấp quản trị của Công ty qua sơ đồ:
Quản trị cấp cao
Hoàn thiện bộ máy quản trị Trần Thị Thuỳ Dơng-QTKDTH42A 34 Ban giám đốc
Quản trị cấp trung gian
Quản trị cấp cơ sở Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo, ra mệnh lệnh
Quan hệ phối hợp công tác, trao đổi thông tin
Với việc phân cấp nh vậy, việc thực hiện các mệnh lệnh, các nhiệm vụ công tác của cấp quản trị trong bộ máy quản lý của Công ty đợc phân biệt biệt rõ ràng, tách bạch. Cấp quản trị cao nhất trong bộ máy quản trị cuả Công ty có quyền ra mệnh lệnh, chỉ thị cho cấp quản trị thấp nhất trong trờng hợp cần thiết. Cấp quản trị trung gian trong bộ máy quản trị của Công ty chỉ có quyền ra mệnh , chỉ thị với các bộ phận dới quyền thuộc chức năng nhiệm của mình mà thôi.
4.2. Phân quyền trong bộ máy quản trị
Phân quyền là cách thức phân bổ sự ra quyết định và thẩm quyền sử dụng các nguồn dự trữ nh thế nào. Nó cho thấy tại cấp độ nào thì đợc đứng tên Công ty để ký kết các hợp đồng chi tiêu, lựa chọn các trang thiết bị, lựa chọn ngời cung ứng, thuê và sa thải ngời lao động.
Hiện nay, việc phân bổ quyền hạn của các bộ phận trong bộ máy quản trị của Công ty đợc phân định dựa theo chuyên môn, nghiệp vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản trị nh sau:
-Phòng Tổ chức lao động tiền lơng: có thể ra quyết định tuyển chọn lao động cho Công ty, cân đối lao động trong Công ty, xây dựng các bảng lơng cho các bộ phận trong bộ máy quản trị trong Công ty.
-Phòng Kế hoạch kinh doanh: Có thể ra quyết định về việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
-Phòng Tài chính kế toán: có thể ra các quyết định về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực tài chính phát sinh trong Công ty
-Phòng Quản lý xây lắp: có thể ra quyết trong việc quản lý chất lợng, kỹ thuật của các công trình
-Tổ bảo vệ: có thể ra các quyết định trong việc bảo vệ tài sản, sữa chữa máy móc thiết bị .
Tuy nhiên,các quyền hạn của từng bộ phận trong bộ máy quản trị của Công ty chỉ đợc thực hiện ở một chừng mực nhất định mà vợt quá mức đó thì đòi hỏi việc thực hiện các quyết định của từng bộ phận phải đợc sự thống nhất chả Giám đốc Công ty. Nói cách khác, hình thức phân phối quyền lực cuẩ Công ty đợc tổ chức theo kiểu tập quyền mà ở đó những quyết định quan trọng đợc làm taị quản trị cấp cao và các quyết định khác đợc điều tiết, kiểm tra chặt chẽ theo luật lệ của tổ chức.
Nhìn chung, việc phân bổ quyền hạn trong từng bộ phận của bộ máy quản trị của Công ty là phù hợp, quyền hạn luôn gắn liền với trách nhiệm. Tuy nhiên, việc phân chia quyền hạn trong ban Giám đốc của Công ty vẫn còn cha hợp lý, cụ thể: Giám đốc Công ty thì phụ trách quá nhiều mảng công việc. Hầu hết, các hoạt động sản xuất kinh doanh, các quyết định quản lý đều đợc làm bởi Giám đốc, trong khi đó các Phó giám đốc chỉ đóng vai trò là ngời trợ, giúp việc cho Giám đốc theo những công việc cụ thể đợc Giám đốc quy định. Sự phân chia quyền hạn nh vậy có thể gây ra những điểm bất lợi sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
-Làm cho hoạt động của Ban Giám đốc nói riêng và hoạt động của cả bộ máy quản lý nói chung là không hiệu quả.
-Dễ gây tình trạng bỏ sót, không quản lý đợc triệt để các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
-Giám đốc Công ty sẽ không tạo đợc niềm tin ở cán bộ công nhân viên
Do đó, để bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả đòi hỏi Công ty phải có những biện pháp để tháo gỡ vấn đề này.
4.3. Uỷ quyền trong bộ máy quản trị
Uỷ quyền là một phần quyền lực chuyển từ cấp trên xuống dới và những ph- ơng tiện kèm theo để thực hiện uỷ quyền dựa trên cơ sở làm sao để đa ra các quyết định đến khâu thấp nhất nếu có thể. Hiện nay, tại Công ty Đầu t và phát triển nhà Hà nội số 22 việc thực hiện uỷ quyền trong bộ máy quản trị chủ yếu bằng hình thức uỷ quyền không chính thức qua sự tín nhiệm cá nhân. Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế tại Công ty Đầu t và phát triển nhà Hà nội số 22 tôi thấy hoạt động uỷ quyền trong bộ máy quản trị nhìn chung là còn hạn chế, chủ yếu chỉ diễn ra dới hình thức Giám đốc uỷ quyền cho các bộ phận chức năng trong công tác ký kết với các đối tác mà Công ty nhận thi công .
5. Đánh giá thực trạng tình hình tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Đầu t và phát triển nhà Hà nội số 22
5.1. Những thành quả
Qua nhiều lần đổi tên và sáp nhập vào Tổng công ty Đầu t và phát triển nhà Hà nội, Công ty Đầu t và phát triển nhà Hà nội số 22 gặp không ít khó khăn song v- ợt lên trên hết những khó khăn đó Công ty đã thu đợc rất nhiều thành quả tốt đẹp nh: tổng doanh thu và lợi nhuận tăng qua các năm, thị trờng của Công ty ngày càng phát triển mở rộng, thu nhập của ngời lao động tăng, đời sống của ngời lao động đ- ợc nâng cao, uy tín và vị thế của Công ty ngày càng đợc khảng định trên thị trờng. Trong những thành quả đó có sự đóng sự đóng góp không nhỏ bộ máy quản trị của Công ty, thể hiện qua những thành quả sau:
-Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức tổ chức theo kiểu trực tuyến- chức năng phù hợp quy mô và đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo thực hiện triệt để chế độ một thủ trởng trong lãnh đạo quản quản lý từ đó
đề cao trách nhiệm cá nhân, thúc đẩy mọi ngời làm việc với tinh thần trách nhiệm cao góp phần nâng cao hiệu quả cho công tác quản trị.
-Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ công tác giữa các phòng ban, xởng là khá rõ ràng, chặt chẽ tạo điều kiện cho việc phân công công tác trong từng phòng ban, phân xởng đợc cụ thể và đầy đủ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng ban, phân xởng trong Công ty, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công ty đợc diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao.
-Điều kiện làm việc và các trang thiết bị ở nơi làm việc cho lao động quản trị ở các phòng ban, phân xởng ngày càng đợc cải thiện, nhằm tạo ra sự đầy đủ, tạo bầu không khí thoải mái, dễ chịu trong các phòng ban, phân xởng trong Công ty. Trang thiết bị trong Công ty tơng đối hiện đại, đáp ứng đợc yêu cầu phục vụ quản lý.
-Đội ngũ cán bộ chức danh của Công ty có trình độ không cao chiếm tỷ lệ 29,5% tổng số cán bộ có trình độ đại học. Trong đó, chuyên ngành kỹ thuật chiếm tỷ lệ 74,5%, còn chuyên ngành kinh tế là 25,5%. Các trởng và Phó phòng hầu hết là có trình độ Đại học.
-Công ty luôn quan tâm tới công tác bồi dỡng, mở các lớp đào tạo, cử ngời đi học thêm để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho lao động quản trị của Công ty, nâng cao tay nghề cho công nhân trong Công ty.
5.2. Một số tồn tại
Bên cạnh những thành quả đạt đợc, bộ máy quản trị cuẩ Công ty Đầu t và phát triển nhà Hà nội số 22 cũng vẫn còn những tồn tại cụ thể nh sau:
-Việc phân cônnghiệm vụ trong ban Giám đốc của Công ty còn cha thực sự hợp lý. Giám đốc Công ty vừa là ngời chỉ đạo trực tiếp toàn bộ hoạt động của các phòng ban, phân xởng sản xuất. Trong khi đó các Phó giám đốc chỉ đóng vai trò là ngời trợ lý, giúp việc cho Giám đốc điều hành một số công việc dựa trên quyền quyết định của Giám đốc, sự phân công nhiệm vụ trong ban Giám đốc nh vậy sẽ dẫn
đến tình trạngkhông hiệu quả trong công tác quản lý, điều hành sản xuất. Bởi lẽ, nhiệm vụ của Giám đốc quá nặng nề trong khi đó các Phó giám đốc lại đảm nhiệm quá ít công việc, điều này có thể dẫn đến tình trạng quan liêu, chuyên quyền trong quản lý.
-Thời gian xử lý các thông tin thờng chậm, cha phát huy đợc tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Nh vậy, ở đây nên chăng có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà đợc mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao cho mọi ngời đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích chung cuả toàn Công ty.
-Bộ máy quản trị của Công ty còn một số phòng ban chức năng có nhiệm vụ chồng chéo nhau, điều này làm cho tăng số lợng cán bộ chức danh, chia nhỏ các chức năng quản trị và làm tăng mối quan hệ giữa các phòng chức năng với nhau.
-Một số cán bộ chức danh thuộc các phòng ban chức năng trong Công ty là những ngời đã nhiều tuổi, không phù hợp với yêu cầu công tác, không đủ năng lực và sức khoẻ để hoàn thành tốt công việc đợc giao, chịu ảnh hởng của tác phong làm việc theo cơ chế bao cấp. Mặc dù số cán bộ chức danh này đều đã đợc đào tạo qua