c/ Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế
2.5.9/ Hạn chế về đội ngũ cán bộ, nhân viên
Do tác động của quá trình cạnh tranh, rất nhiều cán bộ giỏi của VIB đã được các ngân hàng cổ phần, ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài chiêu mộ, đặc biệt ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM. Một số cán bộ giỏi tại VIB có đủ khả năng và trình độ chuyên môn để đóng góp hơn nữa cho sự phát triển của VIB nhưng trong họ thiếu đi sự nhiệt huyết và quan tâm đến Ngân hàng do chính sách lương, thưởng, phúc lợi của VIB chưa thực sự không khiến họ phát huy hết khả năng của mình. Một số cán bộ nắm giữ vị trí quản lý cấp cao như một số giám đốc chi nhánh của VIB chưa thực sự có đủ năng lực quản lý, điều hành tốt. Chính vì vậy tình hình hoạt động kinh doanh tại một số chi nhánh của VIB thật sự còn rất yếu kém, có chi nhánh hoạt động lỗ nhiều năm liên tiếp, gây ảnh hưởng cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống.
Từ năm 2009 đến nay, VIB đã liên tục tung ra nhiều chiến dịch tuyển dụng mới nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao từ trong và ngoài nước và đã gặt hái nhiều thành công. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực mới này phát huy hết tài năng, kinh nghiệm đã có của họ thì phải mất ít nhất 1 năm để họ nắm bắt hệ thống, quy trình vì hiện tại hệ thống, quy trình của VIB vẫn chưa rõ ràng và cụ thể.
KẾT LUẬN CHƢƠNG II
Trong quá trình phát triển của mình, VIB đã đạt được những thành tựu nhất định, thể hiện qua tốc độ tăng trưởng cao và bền vững của tổng tài sản, vốn tự có, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, để phấn đấu mục tiêu trở trành 1 trong 3 ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh mà Hội đồng quản trị đã đề ra thì với hoạt động kinh doanh của VIB vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Đây là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng,
3.1/ Định hƣớng phát triển Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam:
Với nhiều NHTM, năm 2010 đã đi qua để khép lại kế hoạch 5 năm 2006 – 2010, năm 2011 có tính chất bản lề cho chiến lược phát triển 5 năm tới. Phía sau ảnh hưởng của khủng hoảng, những biến động khó lường trên thị trường tài chính những năm gần đây là sự thận trọng, nhưng đã có nhiều chuyển biến về chất hứa hẹn một áp lực cạnh tranh ngày một lớn, nếu không nói là khốc liệt trong ngành ngân hàng mà VIB là một thành viên.
Chiến lược kinh doanh của VIB trong giai đoạn 2009 – 2013 được xây dựng dưới sự tư vấn của Tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới Boston Consulting Group. Trong 5 năm này, VIB đặc biệt chú trọng công tác tái cấu trúc bộ máy theo hướng trở thành một ngân hàng hiện đại, năng động và thân thiện, lấy khách hàng làm trọng tâm, tập trung phát triển về công nghệ, sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối và năng lực nhân viên.
Tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh 2009 – 2013, trong giai đoạn 2011 – 2013 VIB tập trung 7 định hướng kinh doanh chính như sau:
3.1.1/ Tăng trƣởng số lƣợng khách hàng mục tiêu mới
Cơ sở khách hàng mạnh là nền tảng của kinh doanh bền vững, do vậy “Tăng trưởng khách hàng mục tiêu” được xác định là một định hướng hoạt động then chốt để phát triển kinh doanh của VIB. Các chiến lược kinh doanh mới của VIB đều tập trung vào việc phát triển khách hàng mới, đặc biệt VIB đã xây dựng hệ thống chỉ tiêu phát triển và đánh giá khách hàng mục tiêu – là các khách hàng mới có hoạt động giao dịch thường xuyên mới được tính là một khách hàng mục tiêu nhằm tránh tiêu chí phát triển khách hàng mới nhưng họ chỉ mở tài khoản mà không thực hiện giao dịch ngân hàng qua tài khoản tại VIB.
3.1.2/ Tăng lợi nhuận trên một khách hàng
Tăng trưởng lợi nhuận là một trong những mục tiêu kinh doanh chính yếu của VIB và khả năng “Tăng lợi nhuận trên một khách hàng” sẽ đảm bảo thực hiện được mục tiêu này một cách ổn định và chắn chắn.
VIB phải xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa trên việc tính toán số lượng sản phẩm trên khách hàng. Để tăng trưởng lợi nhuận trên khách hàng thì đều trước tiên là phải tăng cường số lượng sản phẩm trên khách hàng từ đó mới có thể tối đa hóa tất cả các dịch vụ tại ngân hàng của mỗi khách hàng chỉ tại VIB. Đây là một định hướng quan trọng góp phần làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng kết quả hoạt động kinh doanh của VIB.
3.1.3/ Chú trọng nâng cao chất lƣợng Dịch vụ Khách hàng
Chất lượng dịch vụ khách hàng tốt sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng và giúp VIB nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của VIB phát triển mạnh mẽ và bền vững. Đây là định hướng chiến lược nền tảng của VIB trong năm 2011 và những năm tiếp theo.
Để đạt được điều này, tác giả đề xuất việc triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp sau:
(1) Xây dựng văn hóa hướng đến khách hàng trong tất cả các định hướng, chiến lược kinh doanh, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị cũng như từng cán bộ công nhân viên làm việc tại VIB.
(2) Tập trung các nỗ lực của từng đơn vị kinh doanh và từng cá nhân CBNV vào việc phục vụ tốt khách hàng và làm cho khách hàng hài lòng trong suốt quá trình giao dịch với VIB.
(3) Xây dựng tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời, VIB sẽ khẩn trương xây dựng cơ chế dịch vụ nội bộ giữa bộ phận trực tiếp làm việc với khách hàng và các bộ phận hỗ trợ để tạo được hiệu quả hợp tác cao và tối ưu hóa nguồn lực nội bộ trong việc phục vụ khách hàng.
3.1.4/ Nâng cao tính an toàn trong hoạt động của Ngân hàng
Trong quá trình hoạt động, VIB luôn đặt yếu tố an toàn trong hoạt động lên hàng đầu để đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng. Theo đó, năm 2011 là năm VIB bắt tay vào xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hướng theo chuẩn mực quốc tế để đảm bảo cho VIB có một hệ thống đồng bộ bao gồm cả quản trị rủi ro hoạt động, quản trị rủi ro thị trường và quản trị rủi ro tín dụng. Trong đó, quản trị rủi ro tín
dụng được ban lãnh đạo xác định là lĩnh vực cần chú trọng đối với VIB trong năm 2011.
VIB đã và đang tiến hành công tác cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, công tác quản lý và giám sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ.
Bên cạnh đó, cần đặt ra yêu cầu đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng CBNV liên quan đến công tác tín dụng của VIB. Đó là sự nhận thức sâu sắc về chất lượng khách hàng, chất lượng dự án, chất lượng khoản vay, chất lượng tài sản bảo đảm; Là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản phẩm, theo loại khách hàng, theo đơn vị kinh doanh, theo địa bàn kinh doanh,... và quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy trình và phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền; sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị quản lý kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm.
3.1.5/ Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
Trong chiến lược kinh doanh từ năm 2011 – 2013, VIB chú trọng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, bao gồm cả hiệu quả phục vụ khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Với quy mô vốn Chủ sở hữu trên 7000 tỷ và kế hoạch vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên 11.000 tỷ trong năm 2011 và tăng trung bình 50% cho các năm tiếp theo, VIB sẽ tăng năng lực phục vụ khách hàng.
Bên cạnh đó, với sự đầu tư chiều sâu để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, cải tiến sản phẩm, VIB sẽ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, đáp ứng ngày một tốt hơn các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Ngay từ đầu năm 2011, VIB tập trung thực hiện định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bằng các giải pháp:
- Tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu từ các cổ đông, đối tác chiến lược. Đặc biệt, nhanh chóng trình Ngân hàng Nhà nước cho phép tăng tỷ lệ nắm giữ vốn của CBA từ 15% lên 20% trong năm 2011.
- Tăng quy mô kinh doanh và doanh thu từ các khối kinh doanh như khối nguồn vốn, khối kinh doanh ngoại hối, từ công ty trực thuộc.
- Tối ưu hóa chi phí hoạt động của hệ thống và chi phí đầu tư;
- Tái thiết kế, tự động hóa và giản đơn hóa quy trình kinh doanh, quy trình tác nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi CBNV….
- Bên cạnh đó, VIB cũng sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc đẩy mạnh phát triển mạng lưới, kênh phân phối phi vật lý nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ đến gần hơn với đông đảo khách hàng mục tiêu.
3.1.6/ Đƣa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng đƣợc lựa chọn”
Bằng cách xác định nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng là yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng, từ năm 2011 VIB sẽ triển khai chương trình hành động với mục tiêu đưa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng được lựa chọn” trên thị trường. Với chiến lược phát triển công tác quản trị nhân sự đã được Ban lãnh đạo lựa chọn từ sự tư vấn của tập đoàn HayGroup, VIB đã và đang triển khai đồng bộ các chương trình tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói riêng và đội ngũ CBNV có chất lượng ở các cấp nói chung. VIB chú trọng xây dựng môi trường làm việc hiện đại, cởi mở, minh bạch và có tính hợp tác cao. Đồng thời xây dựng văn hóa hướng theo hiệu quả làm việc nhằm tôn vinh và đãi ngộ xứng đáng đối với cá nhân làm việc tốt.
3.1.7/ Hội nhập và chuyển giao năng lực giữa VIB và CBA
Từ năm 2011 sẽ thực sự là năm của sự hội nhập và hợp tác giữa VIB và CBA, tạo nên sức mạnh tổng hợp cho VIB với chất lượng dịch vụ Khách hàng vượt trội và hoạt động hướng theo chuẩn mực quốc tế. Ngay sau khi trở thành cổ đông chiến lược của VIB, CBA đã cử nhân sự tham gia vào HĐQT và Ban Kiểm soát của VIB. Từ tháng 1-2011, VIB đã bắt đầu bổ nhiệm các chuyên gia đến từ CBA vào một số vị trí quản lý của các khối kinh doanh và các ban hỗ trợ.
Chương trình chuyển giao năng lực bắt đầu triển khai từ tháng 1/2011 và kéo dài trong vòng 5 năm là một phần quan trọng trong chương trình hợp tác dài hạn của VIB và CBA. Vì vậy, VIB cần tích cực hợp tác với CBA thông qua các kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia đến từ CBA bằng cách đưa các chuyên gia
này ngồi trực tiếp tại các phòng ban của VIB để tư vấn và hỗ trợ về công tác quản trị, công tác phát triển sản phẩm, chiến lược kinh doanh ngay lập tức cho VIB.
3.2/ Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam:
3.2.1/ Giải pháp về chiến lược kinh doanh :
Hiện nay, ngành ngân hàng Việt Nam đang có sự cạnh tranh rất khốc liệt giữa các ngân hàng với nhau trong việc thu hút khách hàng trong khi các sản phẩm ngân hàng hiện nay không có sự khác biệt đáng kể, số lượng ngân hàng ngày càng tăng. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của VIB, chiến lược kinh doanh của VIB phải tạo ra được sự khác biệt vượt trội với các biện pháp như sau:
3.2.1.1/ Biện pháp nhằm tăng trƣởng số lƣợng khách hàng:
- Nhóm biện pháp về các chiến dịch tiếp thị khách hàng mục tiêu mới: các chiến dịch tiếp thị của khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ được triển khai liên tục trong năm như các chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho khách hàng mở mới tài khoản thông qua việc đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo, tiếp thị rộng khắp và liên tục trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt đối với một số nhóm khách hàng mà VIB muốn tăng trưởng như nhóm khách hàng xuất khẩu, khách hàng SME, khách hàng chi lương qua tài khoản…
- Nhóm biện pháp về sản phẩm và giá: Hiện nay ngành ngân hàng đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ khi các ngân hàng đều đồng loạt phát triển mạng lưới chi nhánh tăng cường phát triển khách hàng mới. Việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với các ngân hàng khác với mức giá cạnh tranh là một trong những giải pháp quan trọng để tăng cường phát triển nhóm khách hàng mục tiêu.
- Nhóm biện pháp về tăng cƣờng đội ngũ bán hàng: VIB cần chú trọng tăng cường đội ngũ bán hàng cho cả 3 khối kinh doanh gồm:
+ Khối khách hàng doanh nghiệp với 3 lực lượng: nhóm khách hàng vừa và nhỏ, nhóm khách hàng lớn và nhóm khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài
+ Khối khách hàng bán lẻ với lực lượng bán hàng tại chi nhánh và lực lượng bán hàng trực tiến theo các kênh đối tác; kênh phi vật lý
+ Khối nguồn vốn với lực lượng kinh doanh tại Hội sở và mạng lưới kinh doanh tại Chi nhánh.
Để tăng cường đội ngũ bán hàng, VIB phải triển khai đồng bộ các chương trình tuyển dụng, chương trình đào tạo và chính sách đãi ngộ thỏa đáng nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói riêng và đội ngũ CBNV có chất lượng ở các cấp. Điều này thể hiện quyết tâm xây dựng văn hóa hiệu quả làm việc mà ban lãnh đạo VIB đã đề ra nhằm mục tiêu đưa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng được lựa chọn” trên thị trường
- Nhóm biện pháp về Phát triển mạng lƣới, kênh phân phối nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ của VIB đến gần hơn với đông đảo khách hàng đặc biệt là Khách hàng mục tiêu của VIB bằng cách mở rộng số đơn vị kinh doanh tại các quận, huyện, tỉnh, thành trong cả nước đặc biệt gần địa bàn các khách hàng mục tiêu của VIB đang cư ngụ.
- Nhóm biện pháp về phát triển thƣơng hiệu nhằm xây dựng VIB trở thành ngân hàng được Khách hàng tin cậy, yêu mến, lựa chọn và gắn bó lâu dài bằng cách thông qua các phương tiện thông tin đại chúng để quảng bá hình ảnh, thương hiệu của VIB, bằng các chương trình tôn vinh khách hàng tiêu biểu, các chương trình đóng góp vì cộng đồng …
3.2.1.2/ Biện pháp tăng cƣờng doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng:
Để nâng cao lợi nhuận chung của VIB, ngoài việc tăng doanh thu, giảm chi phí, nâng cao công tác quản lý thì giải pháp quan trọng nhất để tối đa hóa lợi nhuận chính là tăng lợi nhuận trên một khách hàng với những giải pháp tác giả đề xuất như sau:
- Phân khúc khách hàng và quản lý danh mục khách hàng: Hiện nay danh mục khách hàng mà VIB đang quản lý tương đối lớn với nhiều nhóm khách hàng khác nhau như nhóm khách hàng bán lẻ, nhóm khách hàng bán buôn trong đó lại chia thành nhiều nhóm khách hàng vừa và nhỏ, nhóm khách
hàng lớn, nhóm khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân…Vì vậy, trong thời gian tới VIB cần phân khúc khách hàng để từ đó có những chiến lược, định hướng, chính sách về tín dụng, chính sách huy động, chính sách giá phù hợp nhằm thu hút và tăng trưởng doanh thu của từng danh