cơng việc và theo từng nhĩm yếu tố
Bảng 3.9.1 : Kết quả thống kê mơ tả mức độ thỏa mãn với các thành phần.
Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
F1: CONG VIEC 219 4.00 7.00 5.2945 .54396 F2: LUONG/THUONG 219 1.00 6.00 4.2626 .67738 F3: HOP TAC DONG NGHIEP 219 3.50 7.00 5.2979 .66961 F4: CAP TREN 219 2.00 6.75 4.8619 .97417 F5: THANG TIEN 219 2.25 6.00 3.9509 .99375 F6: PHUC LOI 219 1.00 5.25 3.1553 1.21222 F7: MOI TRUONG LAM VIEC 219 3.00 7.00 5.1530 .81380 KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646 Valid N (listwise) 219 Ghi chú:
Mức độ thỏa mãn với các thành phần của cơng việc được đánh giá theo tỷ lệ sau: 1. Hồn tịan khơng đồng ý/hồn tồn sai
2. Khơng đồng ý/sai
3. Khơng đúng lắm/khơng sai lắm
4. Khơng đồng ý/ khơng đúng cũng khơng sai 5. Khơng đồng ý lắm
6. Đồng ý/đúng
7. Hồn tồn đồng ý/ hồn tồn đúng
Kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên được đánh giá theo KPI (Key Performance Indicator - chỉ sốđánh giá kết quả thực hiện cơng việc) theo tỷ lệ sau:
1. Điểm: “Khơng đáp ứng được yêu cầu cơng việc, cần xem xét tính phù hợp với cơng việc”
2. Điểm: “Chưa hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện cơng việc cần phải cải thiện”
3. Điểm: “Hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc”
4. Điểm: “Hồn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc, đơi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc”
5. Điểm: “Hồn thành xuất sắc cơng việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của cơng việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội”
Nhận xét:
- Kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên là 3.8194 nằm trong khoảng từ 3.00 – 3.99 cĩ nghĩa là theo đánh giá thì nhân viên cơng ty nhìn chung chỉ hồn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện cơng việc.
- Cũng theo bảng trên thì thành phần cơng việc, hợp tác với đồng nghiệp và mơi trường làm việc là được nhân viên thỏa mãn nhiều nhất.
- Trong khi đĩ, thành phần phúc lợi và thăng tiến là ít được thỏa mãn
Bảng 3.9.2: Kết quả thống kê mơ tả mức độ thỏa mãn nhĩm yếu tố “cơng việc”.
Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
work1 219 3 7 5.28 1.037 work2 219 3 7 4.67 1.093 work3 219 1 7 5.39 1.045 work4 219 3 7 5.83 .869 KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646 Valid N (listwise) 219
Bảng 3.9.3: Kết quả thống kê mơ tả mức độ thỏa mãn nhĩm yếu tố “lương/thưởng”.
Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
pay1 219 1 6 4.15 1.058 pay2 219 1 7 4.00 1.253 pay3 219 1 7 4.46 1.296 pay4 219 1 7 4.44 1.288 KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646 Valid N (listwise) 219 Bảng 3.9.4: Kết quả thống kê mơ tả mức độ thỏa mãn nhĩm yếu tố “hợp tác với đồng nghiệp”.
Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
cow1 219 2 7 5.04 1.349 cow2 219 3 7 5.39 1.067 cow3 219 4 7 5.33 .940 cow4 219 4 7 5.42 .882 KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646 Valid N (listwise) 219
Bảng 3.9.5: Kết quả thống kê mơ tả mức độ thỏa mãn theo nhĩm yếu tố “lãnh đạo”.
Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình
Độ lệch chuẩn sup1 219 2 6 5.14 1.214 sup2 219 2 7 5.15 1.382 sup3 219 1 7 5.05 1.547 sup4 219 1 7 4.11 1.920 KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646 Valid N (listwise) 219 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhận xét: nhìn chung yếu tố này cũng được đánh giá khá tốt với giá trị trung bình Mean trên 5.0, duy nhất chỉ cĩ yếu tố “nhân viên được đối xử cơng bằng khơng phân biệt” cĩ Mean = 4.11. Theo số liệu thống kê cĩ đến 34.7% nhân viên nhận xét rằng họ khơng được đối xử cơng bằng, cĩ sự phân biệt giữa nhân viên này với nhân viên khác trong cùng một bộ phận. Lý giải điều này theo tơi nguyên nhân chính là do Trưởng bộ phận khơng khéo léo trong hành vi ứng xử, dẫn đến những hiểu lầm và gây mất đồn kết trong tổ chức. Và chưa xây dựng được văn hĩa tổ chức trong chính bộ phận mình quản lý.
Bảng 3.9.6: Kết quả thống kê mơ tả mức độ thỏa mãn theo nhĩm yếu tố “thăng tiến”.
Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình
Độ lệch chuẩn prom1 219 1 6 3.80 1.837 prom2 219 1 6 3.78 1.633 prom3 219 1 6 3.47 1.654 prom4 219 3 7 4.75 .877 KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646 Valid N (listwise) 219
Nhận xét: Từ giá trị trung bình Mean = 3.9509 của biến sự thăng tiến trong cơng việc, ta nhận thấy rằng:
Cĩ 40.2% nhân viên nhận xét rằng họ khơng cĩ cơ hội thăng tiến trong cơng việc.
Cĩ đến 34.7% nhân viên nhận xét chính sách thăng tiến của cơng ty khơng cơng bằng
Cĩ 52.5% nhân viên nhận xét cơng ty khơng tạo điều kiện cho họ cĩ cơ hội phát triển năng lực cá nhân.
Và 89% nhận xét rằng họ được đào tạo cho cơng việc và phát triển nghề nghiệp
Để lý giải cho những điều này, xin cĩ ý kiến như sau: việc tạo cơ hội nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến cho nhân viên cơng ty chưa được thu hút sự quan tâm của Ban giám đốc. Khi cơng ty cĩ nhu cầu về nhân sự cấp quản lý, cơng ty sẵn sàng tuyển người từ bên ngồi chứ chưa cĩ một chương trình đào tạo, huấn luyện nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên thăng tiến trong nghề. Một số nhân viên tại bộ phận cho rằng cơng ty chỉ là mơi trường để học hỏi, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm cho một cơng việc sau này tại nơi khác với một vị trí cao hơn, cĩ nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Các hình thức và chương trình đào tạo của cơng ty chưa thật sự hấp dẫn, ví dụ như hiện nay cơng ty đang áp dụng một hình thức đào tạo duy nhất cho nhân viên bộ phận đĩ là đào tạo tại nơi làm việc, phương pháp kèm cập hướng dẫn tại chỗ, nhân viên lâu năm hoặc trưởng bộ phận sẽ truyền thụ lại kinh nghiệm cho những nhân viên mới, nhân viên ít kinh nghiệm hơn. Tuy nhiên, do hạn chế về nhiều mặt như kỹ năng truyền thụ, diễn đạt ý tưởng ... của người phụ trách cơng việc đào tạo hay việc bố trí thời gian cho các khĩa đào tạo khơng hợp lý đã gây ra rất nhiều mặt tiêu cực. Hình thức tự đào tạo (tự học) như học sau đại học, tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn bên ngồi …chưa được cơng ty khuyến khích và xem trọng, chưa xem đây như là một hình thức đầu tư trong cơng việc của nhân viên cho cơng ty mà chỉ xem đĩ là hình thức đầu tư cá nhân.
Bảng 3.9.7: Kết quả thống kê mơ tả mức độ thỏa mãn theo nhĩm yếu tố “phúc lợi”.
Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình
Độ lệch chuẩn ben1 219 1 5 3.23 1.363 ben2 219 1 6 3.03 1.788 ben3 219 1 5 3.21 1.506 ben4 219 1 6 3.15 1.697 KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646 Valid N (listwise) 219
Nhận xét:
Cĩ đến 61.7% nhân viên nhận xét rằng các chương trình phúc lợi của cơng ty khơng hấp dẫn gì cả.
Cĩ 69.8% nhân viên nhận xét chương trình phúc lợi của cơng ty khơng hề da dạng chút nào.
Cĩ đến 61.7% nhân viên nhận xét chương trình phúc lợi của cơng ty khơng thể hiện được sự quan tâm tới nhân viên.
Cĩ 59% nhân viên khơng hềđánh giá cao chương trình phúc lợi của cơng ty
Để lý giải cho những điều này, xin cĩ ý kiến như sau:
Là một cơng ty tầm cỡ, tuy nhiên chính sách phúc lợi cơng ty lại khơng hấp dẫn và mang tính cạnh tranh và mang nhiều bất cập, như thỉnh thoảng cơng ty cũng khơng cho tiền thưởng vào các ngày lễ lớn của dân tộc mà khơng hề cĩ một sự giải thích nào cho nhân viên.
Bên cạnh đĩ theo chính sách phúc lợi của cơng ty, mỗi năm cơng ty sẽ tổ chức cho nhân viên đi tham quan nghỉ mát ở ngồi thành phố. Nhưng thỉnh thoảng chương trình này cũng khơng được tổ chức theo định kỳ và cũng khơng cĩ lý do chính đáng, việc này cũng gây khơng ít bức xúc và sự khĩ chịu mất lịng tin cho tập thể nhân viên cơng ty.
Chính sách phúc lợi cơng ty chưa phát huy hết vai trị trong việc duy trì và phát triển những giá trị tinh thần mà cơng ty mong muốn, nhân viên chờ đợi vào những phần thưởng hấp dẫn hơn, những chính sách phúc lợi hồn thiện hơn vì vậy nhân viên chưa đặt trọn niềm tin vào cơng ty và chưa cống hiến hết mình vào cơng ty.
Bảng 3.9.8: Kết quả thống kê mơ tả mức độ thỏa mãn theo nhĩm yếu tố “mơi trường làm việc”.
Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
env1 219 1 7 4.32 1.484 env2 219 4 7 5.70 .840 env3 219 1 7 4.99 1.353 env4 219 3 7 5.60 .874 KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646 Valid N (listwise) 219 3.10 Thảo luận kết quả:
Từ các kết quả phân tích số liệu được trình bày ở những nội dung trên, rút ra các kết luận sau: các giả thuyết H1, H2, H3 là thỏa mãn điều kiện giả thuyết đã đặt ra. Điều này cĩ nghĩa là sự thỏa mãn với phúc lợi của cơng ty - cơ hội phát triển cá nhân, mơi trường làm việc - đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến - cơng bằng là cĩ tác động tích cực đến kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên.
Phương trình hồi qui tuyến tính được viết như sau:
KQ cơng việc (KPI) = 2.450 + 0.119 * Phúc lợi của cơng ty + 0.112 * Mơi trường làm việc và đồng nghiệp + 0.062 * Cơ hội thăng tiến và cơng bằng
Điều này cũng phù hợp với khảo sát mới đây nhất năm 2008 của Careerbuilder, mặc dù cĩ rất nhiều nhân viên bằng lịng với cơng việc của mình nhưng cịn một tỉ lệ khá lớn những người làm cơng khơng thỏa mãn với vị trí hiện tại. Kết quả của cuộc khảo sát cho thấy, rất nhiều nhân viên khơng hài lịng vì khơng cĩ cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của họ. 41% trong số nhân viên được khảo sát nĩi rằng họ cảm thấy được thỏa mãn khi họ vui vẻ trong cơng việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tĩm lại, kết quả nghiên cứu cũng đem lại những giá trị nhất định, nĩ cung cấp một bằng chứng về mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
CHƯƠNG 4
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CƠNG TY
INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM
Chương này sẽ dựa vào kết quả phân tích của chương 3 và tình hình thực tế tại cơng ty đểđưa ra các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên trong cơng ty.
4.1Thực tiễn mức độ thỏa mãn với cơng việc tại cơng ty International SOS Vietnam và kết quả thực hiện cơng việc:
Theo mơ hình nghiên cứu ban đầu, sự thỏa mãn với cơng việc của nhân viên cơng ty International SOS Việt Nam gồm 7 yếu tố:
- Tính chất cơng việc - Lương/thưởng - Hợp tác với đồng nghiệp - Cấp trên - Sự thăng tiến trong cơng việc - Phúc lợi cơng ty - Mơi trường làm việc
Trong 7 yếu tố trên thì chỉ cĩ 3 yếu tố: (1) phúc lợi của cơng ty, (2) mơi trường làm việc - đồng nghiệp, (3) cơ hội thăng tiến - cơng bằng là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên cơng ty. Và phương trình hồi qui tuyến tính được viết như sau:
KQ cơng việc (KPI) = 2.450 + 0.119 * Phúc lợi của cơng ty + 0.112 * Mơi trường làm việc và đồng nghiệp + 0.062 * Cơ hội thăng tiến và cơng bằng.
4.2 Giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên cơng ty International SOS Việt Nam: SOS Việt Nam:
Các giải pháp và kiến nghị chỉ giới hạn trong phạm vi về thực tiễn nghiên cứu mức độ thỏa mãn với cơng việc và kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên cơng ty International SOS Vietnam, tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:
4.1.1 Giải pháp hồn thiện yếu tố “phúc lợi cơng ty – cơ hội phát triển cá nhân” Các chếđộ và chính sách phúc lợi rõ ràng cĩ tương quan thuận khá chặt chẽ với kết quả làm việc của nhân viên trong cơng ty. Bên cạnh đĩ, sau khi tiến hành nghiên cứu mơ tả các quan sát dùng đểđo lường thành phần này ta cĩ thể nhận ra rằng đây là điểm yếu nhất trong chính sách về nhân sự của cơng ty và chính yếu tố này là điều mà hầu hết nhân viên bộ phận cảm thấy khơng hài lịng nhất. Từđĩ, tác giả xin đưa ra một số giải pháp như sau:
Xây dựng một chính sách phúc lợi hấp dẫn, đa dạng và hồn thiện hơn:
- Thể hiện sự quan tâm về sức khỏe cho nhân viên của mình khơng những chỉ qua chế độ khám sức khỏe định kỳ hàng năm mà cịn cho nhân viên được khám và tư vấn sức khỏe với bác sỹ miễn phí, vì thiết nghĩ đây là 1 tổ chức y tế, cĩ thể việc thực việc này một cách khá dễ dàng.
- Vì cơng việc của nhân viên một số bộ phận trong cơng ty địi hỏi phải làm việc vào ban đêm, hoặc làm việc ngồi những dàn khoan rất xa ảnh hưởng rất lớn đến sức khỏe người lao động. Những lo lắng ảnh hưởng về sức khoẻ ngày một tích tụ và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên. Do vậy, nên tổ chức cho nhân viên cĩ những quãng thời gian nghỉ ngơi sau những tuần lễ làm việc căng thẳng. Cơng ty nên cố gắng duy trì sự hài hồ giữa cơng việc cơ quan và nhu cầu cá nhân (như rèn luyện thân thể, bồi dưỡng kiến thức, giải trí,…)
- Nên xây dựng một mơi trường làm việc tiện nghi dễ chịu, như tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; cĩ chính sách chăm sĩc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên cĩ thành tích học tập tốt ...
- Ngồi ra, cơng ty cũng nên quan tâm đến những chế độ quan trọng khác, như: thưởng theo hiệu quả cơng việc, tài trợ học sau đại học…cơng ty cũng nên khen thưởng cho nhân viên khi họ hồn thành mục tiêu đĩ. Hoặc nếu mỗi nhân viên dịch vụ khách hàng sẽ được thưởng khi cĩ một khách hàng viết thư cảm ơn chẳng hạn. Nhưng đừng nghĩ rằng phần thưởng phải là tiền, cĩ thể là 1 tờ giấy khen, một phần quà nho nhỏ, ... cũng khiến người lao động cảm thấy tự hào. Cơng ty hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng mình tơn trọng và đánh giá cao về nhân viên bằng các việc làm thiết thực. Ví dụ, nên tỏ ra cảm ơn nhân viên thơng qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng...
- Luơn sẵn sàng quan tâm, san sẻ mọi khĩ khăn với mỗi thành viên trong cơng ty, kể cả những lúc ốm đau hay khi gia đình họ gặp biến cố. Phải xem gia đình mỗi nhân viên chính là một tế bào của cơng ty, là tài sản quý giá cơng ty phải gìn giữ. Với một chính sách đãi ngộ chu đáo, chăm lo đến đời sống vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, cơng ty sẽ ngơi nhà thứ hai để mỗi thành viên cĩ thể yên tâm làm việc và tận tâm cống hiến.
Cần cĩ một chếđộ chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch: Cơng ty nên khắc phục việc khơng cho tiền thưởng vào các ngày lễ lớn của dân tộc mà khơng hề cĩ một sự giải thích nào cho nhân viên. Tiền thưởng dù ít hay nhiều sẽ cĩ những tác động tích cực trong việc cổ vũ, động viên, khích lệ nhân viên.
Ngồi ra, các chương trình phúc lợi cần phải gắn kết với việc tạo nhiều cơ hội và