- Nội dung cơ bản của chiến lược marketing
3.1-Định hướng cơ bản của chiến lược marketing giai đoạn 2005-
Đảm bảo tiêu thụ nhanh nhất, trong thời gian ngắn nhất kể từ khi sản phẩm được sản xuất ra đến tay người tiêu dùng. Khối lượng, mặt hàng và chất lượng hàng hoá dịch vụ tiêu thụ phải đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng (thị trường). Tạo ra được uy tín và đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn thoả mãn nhu cầu đã thoả thuận với khách hàng.
Nâng cao năng lực, không ngừng cải tiến hợp lý hoá sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh bằng năng suất và chất lượng. Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ phù hợp với yêu cầu sản xuất.
Xây dựng khách hàng truyền thống và việc nhìn nhận toàn bộ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp bằng con mắt của khách hàng, mở rộng quan hệ với các đối tác, tăng cường tìm kiếm thêm khách hàng mới, thị trường mới. Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ trong quá trình tiêu thụ sản phẩm (trước, trong và sau khi bán), áp dụng các phương pháp và quy trình tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện, phục vụ khách hàng không ngừng được nâng cao.
Xây dựng và phát triển đa dạng hoá các kênh tiêu thụ sản phẩm Không ngừng cải tiến thiết kế cửa hàng, đổi mới trưng bày và bán hàng. Bảo đảm cho khách hàng bao giờ cũng được phục vụ bằng những phương tiện hiện đại, thuận tiện nhất.
Làm tốt công tác quảng cáo, kết hợp với tiêu thụ sản phẩm. Phấn đấu cảI thiện tỷ lệ lợi nhuận giữa hàng quốc phòng và hàng kinh tế xuất khẩu.
Mở rộng các loại hình đào tạo tay nghề cho người lao động, khuyến khích, tạo điều kiện để 100% lao động của Công ty đều được qua đào tạo. Tổ chức thiết kế lại mô hình biên chế của Công ty cho phù hợp với yêu cầu sản xuất và đặc thù ngành nghề. Xây dựng chiến lược đào tạo cán bộ, đặc biệt là cán bộ kỹ thuật cho ngành dệt, may, nhuộm- hoàn tất.
Đổi mới và nâng cao chất lượng mô hình Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang, phấn đấu đến 2010 Công ty có được những sản phẩm đặc trưng mang thương hiệu riêng của Công ty. Triển khai thực hiện mô hình Ban nghiên cứu chiến lược, đầu tư hợp lý cho chiến lược sản phẩm, đặc biệt chú trọng sản phẩm dệt kim.
3.2. Nội dung cơ bản chiến lược marketing giai đoạn 2006 – 2010 của Công ty 20.
Tích cực đẩy mạnh đa dạng hoá sản phẩm, chủ động khai thác thị trường nước ngoài, phát triển kinh doanh may gia công xuất khẩu thành lĩnh vực mũi nhọn trong hoạt động kinh doanh của Công ty, chú trọng tìm kiếm và mở rộng thị trường trong nước, khai thác những thị trường còn trống trên cơ sở phát huy thế mạnh của Công ty, nhất là tính chuyên nghiệp cao của Công ty về may đo đồng phục với số lượng lớn.
Tiếp tục phát huy mọi khả năng, huy động các nguồn lực theo hướng củng cố và hoàn thiện, giữ vững sự ổn định để phát triển vững chắc, xây dựng Công ty không ngừng trưởng thành và ngày càng lớn mạnh, vừa hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh vừa xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện. Ưu tiên bố trí những nguồn lực tốt nhất (thiết bị, lao động, nhà xưởng) cho nhiệm vụ sản xuất quốc phòng, bảo đảm cung cấp đúng, đủ, kịp thời các mặt hàng quân trang theo kế hoạch, đáp ứng yêu cầu xây dựng chính quy của quân đội.
Tích cực quảng bá thương hiệu Công ty và nhãn hiệu hàng hoá, mở rộng thị trường và thị phần dệt may của Công ty, chú trọng đến mở rộng thị trường nội địa, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các cửa hàng đại lý cả ở phía Bắc và phía Nam. Thường xuyên cử cán bộ, nhân viên đi khảo sát thị trường (cả thị trường trong và ngoài nước) chú trọng tính thiết thực và hiệu quả, đảm bảo ổn định việc làm, quan tâm hơn đến chế độ tiền lương, đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, giữ nhịp độ tăng trưởng tạo đà cho sự phát triển vững chắc vào những năm sau.
Duy trì chặt chẽ mối quan hệ với khách hàng truyền thống, kể cả khách hàng trong nước và nước ngoài, chú trọng những khách hàng lớn, có quan hệ hợp tác lâu dài với Công ty, đồng thời tiếp tục tìm kiếm các khách hàng mới để có điều kiện lựa chọn những đơn hàng xuất khẩu phù hợp với khả năng, năng lực của Công ty. Đẩy mạnh chuyển dịch từ gia công xuất khẩu sang xuất khẩu theo phương thức FOB, phấn đấu tăng giá trị sản xuất hàng kinh tế nội địa. Tích cực triển khai sản xuất thông qua các doanh nghiệp vệ tinh nhằm phát huy lợi thế của Công ty khi ký kết những hợp đồng kinh tế xuất khẩu lớn.
Đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu, thiết kế, chế thử các mẫu quân trang mới phù hợp với yêu cầu xây dựng chính quy của Quân đội, sáng tạo những mẫu mốt thời trang mới theo hướng đa dạng hoá sản phẩm, phục vụ đắc lực cho xuất khẩu và kinh doanh ở thị trường nội địa, đáp ứng nhu cầu thị trường và thị hiếu khách hàng. Phấn đấu có nhiều sản phẩm, nhãn hiệu hàng hoá độc quyền được sản xuất tại Công ty để giành được ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
3.2.1. Chiến lược về sản phẩm:
3.2.1.1. Đối với Bộ Quốc phòng:
Công ty cần tập trung đáp ứng các loại sản phẩm sau: - Đại lễ phục của sĩ quan
- Quân phục thường dùng mùa đông và mùa hè của sĩ quan gồm: Quân phục đo may của sĩ quan cấp tá trở lên và quân phục hàng loạt của sĩ quan cấp uý và quân nhân chuyên nghiệp.
- Quân phục chiến sĩ - áo lót - Tất - Chăn võng đa dụng - Khăn mặt - Ba lô - áo ấm cán bộ - áo ấm chiến sĩ - Tăng, võng.
- Quân áo chuyên dụng của các binh chủng: Tăng thiết giáp, hoá học, phòng không, hải quân, quân y, hậu cần.
3.2.1.2. Đối với khách hàng xuất khẩu
Thế mạnh của Công ty là sản xuất các mặt hàng áo jacket, áo đua moto, quần áo đồng phục ngành, do đó cần tập trung đáp ứng tốt nhất yêu cầu của các khách hàng truyền thống. Cụ thể là:
- áo jacket, áo đua moto, áo hơi của khách hàng POONGSHIN, Pan PACIEPIC
- Quần áo cảnh sát Nhật, đồng phục ngành của khách hàng KANEMATSU
3.2.1.3. Đối với khách hàng nội địa
Công ty thường xuyên là địa chỉ đặt hàng tin cậy của các khách hàng: Bộ Công an, Toà án, Viện kiểm sát, Tổng cục đường sắt, Tổng cục Thuế, Hải quan, …
Các sản phẩm cần đáp ứng là: Tất, khăn mặt, đồng phục ngành. Ngoài ra Công ty cần phát huy vai trò của Trung tâm nghiên cứu mẫu mốt thời trang trong việc sáng tạo các loại mẫu mốt đáp ứng thị hiếu tiêu dùng của các khách hàng lẻ thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty.
3.2.2. Chiến lược về giá cả:
Quán triệt quan điểm linh hoạt về giá Công ty 20 áp dụng chiến lược giá đối với từng loại sản phẩm như sau:
Sản phẩm quốc phòng: Trên cơ sở tính toán các chi phí và vận dụng linh hoạt các chế dộ chính sách đãi ngộ của Nhà nước đối với lao động phục vụ nhiệm vụ quốc phòng hàng năm Công ty báo cáo và phối hợp với cơ quan chuyên ngành (Cục Quân nhu) để trình cấp trên phê duyệt giá của từng loại sản phẩm (chính sách một giá).
Sản phẩm xuất khẩu: Căn cứ trên cơ sở các đơn hàng cụ thể, căn cứ vào tính chất phức tạp của sản phẩm, trình độ công nghệ của Công ty, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, số lượng sản phẩm, việc bảo đảm nguyên vật liệu, bán thành phẩm để quyết định đàm phán với khách hàng về giá trên cơ sở hai bên thoả thuận (chính sách giá linh hoạt).
Sản phẩm kinh tế nội địa: căn cứ vào từng đối tượng khách hàng cụ thể, từng đơn hàng, tính chất công nghệ sản phẩm để áp dụng chính sách giá “theo thị trường”. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.3. Chiến lược phân phối:
Tiếp tục sử dụng các kênh phân phối đã được thiết lập và phát huy hiệu quả trong giai đoạn 2000 - 2005 phấn đấu tăng khả năng sản phẩm tại thị trường truyền thống, đồng thời tìm kiếm và mở rộng thị trường mới.
Trong từng thời điểm Công ty vận dụng linh hoạt, mềm dẻo các kênh trực tiếp và gián tiếp để phát huy hiệu quả.
Với khách hàng truyền thống là Quân đội (do Cục Quân Nhu – Tổng Cục Hậu cần đặt hàng) Công ty 20 sử dụng kênh phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất (Công ty 20) – người sử dụng (cán bộ, chiến sĩ trong quân đội). Sản phẩm được vận chuyển đến tận đơn vị, tận cán bộ chiến sĩ theo đúng tiêu chuẩn chế độ quy định.
Với các khách hàng người nước ngoài như các hãng: Felexcol, Poongshin, Pan Paciepic, Kanematsu và một số mặt hàng kinh tế trong nước. Công ty 20 sử dụng kênh tiêu thụ 2 cấp. Công ty 20 - Hãng – Hệ thống cửa hàng tại Châu Âu - người tiêu dùng.
Tại thị trường nội địa Công ty sử dụng 2 loại kênh phân phối:
- Kênh 3 cấp đối với những sản phẩm qua hệ thống đại lý tại 27 tỉnh thành từ Bắc đèo Hải Vân trở ra và chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh: Công ty 20 – Đại lý (chi nhánh) – Nhà bán buôn – Nhà bán l - Người tiêu dùng. Kênh tiêu thụ này đặc biệt có hiệu quả tại chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
- Kênh trực tiếp: Đối với những khách hàng đặt may đồng phục phụ vụ đặc thù hoạt động của ngành như: Tổng cục Thuế, Hải quan, Bộ Công an, Đường sắt, Toà án, Viện kiểm sát, …
3.2.4. Chiến lược xúc tiến, khuyếch trương:
- Phát huy các địa điểm thuận lợi của Công ty tại các khu vực: Long Biên, TháI Nguyên, Thanh Hoá, Nghệ An, thành phố Hồ Chí Minh, các cửa hàng, đại lý để quảng bá thương hiệu, sản phẩm của Công ty qua hệ thông pano, hình ảnh.
- Xây dựng chương trình quảng cáo các sản phẩm của Công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. Đặc biệt là việc tổ chức quảng cáo trên các báo và tạp chí trong quân đội.
- Tham gia tài trợ cho đội tuyển bóng chuyền nữ của Bộ tư lệnh Thông tin thông qua đó tổ chức các hoạt động quảng bá về Công ty và sản phẩm của Công ty.
3.3. Một số kiến nghị và giải pháp của tác giả nhằm góp phần triển khai chiến lược marketing giai đoạn 2005- 2020
3.3.1. - Để hơn nữa phát huy năng lực của cán bộ, công nhân viên Công ty trong thời gian tới, việc xác định mục tiêu trong tiêu thụ sản phẩm của Công ty cần hơn nữa quán triệt mục đích “Chinh phục khách hàng trong thời gian ngắn nhất kể từ khi sản phẩm được sản xuất ra đến tay người tiêu dùng. Tạo ra được uy tín và đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn thoả mãn nhu cầu khách hàng”
Hiện nay, Công ty 20 đang vận hành hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và thời gian tới Công ty sẽ thực hiện tiến trình đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước nên việc quán triệt cho cán bộ, công nhân viên ý nghĩa của việc chinh phục khách hàng thông qua sản phẩm, xúc tiến, giá cả và phân phối có quan hệ mật thiết với việc xây dựng và phát triển Công ty, những yếu kém trong công nghệ rải chuyền may khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 và quy mô tổ chức, cơ cấu, con người thay đổi phải được khắc phục ngay, tạo sự ổn định, tránh hiện tượng tạo tâm lý cho khách hàng về những lô hàng không đảm bảo thời gian, chất lượng, chủng loại không đồng bộ (khác nhau giữa các Xí nghiệp sản xuất cùng một loại mặt hàng )…
3.3.2- Công ty 20 phải giữ mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống, đây là chìa khoá của sự thành công cho Công ty 20 trong sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong ngành (Hiện tại Công ty có quan hệ truyền thống với 3 khách hàng lớn là Hãng POONGSHIN của Hàn Quốc, Hãng KENEMATSU của Nhật và Hãng PAN PACIEPIC với sản lượng hàng năm đạt 400.000 sản phẩm quần áo đua mô-tô, áo Ja-ket, Quần áo Cảnh sát Nhật…)
Kinh tế thị trường gắn liền với cạnh tranh, xu thế phát triển của thị trường cũng được phản ánh trung thực trong chiến lược phát triển của Công ty. Những Công ty thành công là những Công ty đã đáp ứng được yêu cầu mới cả về chất lượng lẫn dịch vụ cho khách hàng. Trong quá trình phát triển này, nhiều quan điểm về phục vụ khách hàng đã có những thay đổi mạnh mẽ và chính nó trở thành chìa khoá thành công của doanh nghiệp: “ Xây dựng khách hàng truyền thống và việc nhìn nhận toàn bộ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp bằng con mắt của khách hàng”
Qua thu thập thông tin và nghiên cứu kỹ sự phát triển của các quan điểm về khách hàng tôi nhận thấy:
Thập kỷ 70 thế kỷ 20, được đánh dấu với qua điểm “tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm”. Thông qua chất lượng sẽ làm gia tăng hiệu quả lao
động, đem lại sự thoả mãn cho khách hàng về sản phẩm mình cung ứng. Cũng nhờ sự gia tăng này mà ngày càng có nhiều khách hàng mới cũng có nghĩa là sẽ bù được chi phí cải tiến chất lượng.
Thập kỷ 80 thế kỷ 20, các chuyên gia quản lý đã nhận ra rằng, điều mấu chốt là “ thoả mãn khách hàng phải cải thiện và nâng cao đúng cái mà khách hàng cần” chứ không phải chỉ cải thiện chất lượng chung chung theo quan điểm của nhà sản xuất. Họ cũng đã phát hiện được rằng, chi phí duy trì khách hàng cũ nhỏ hơn rất nhiều so với tấn công một khách hàng mới và càng nhỏ hơn chi phí tấn công một khách hàng cũ đã bỏ đi sau khi không thoả mãn với sản phẩm, dịch vụ cung ứng.
Cuối thập kỷ 90 thế kỷ 20, quan điểm về đo lường và quản lý khách hàng lại phát triển lên một hình thái mới “ Khách hàng trung thành”. Định nghĩa khách hàng trung thành rất đơn giản, đó là những khách hàng đã có quan hệ lâu dài, truyền thống và đặc biệt là trước khi bỏ đi phối hợp với người khác, thường họ có những đấu tranh rất gay gắt với nhà cung ứng, họ đòi hỏi, họ đàm phán căng thẳng với quyết tâm tìm được điểm trung hoà giữa hai bên.
Vấn đề đặt ra là tại sao lại có sự thay đổi về quan điểm như vậy, Công ty 20 phải nắm được căn bản của vấn đề tức là ngày nay khách hàng truyền thống đã trở thành một nghệ thuật quản trị: Quản trị lòng trung thành của khách hàng, dĩ nhiên để đạt được mục đích bán được nhiều hàng thì Công ty tất yếu phải duy trì “ Quản trị chất lượng” và “quản trị sự thoả mãn của khách hàng”
Tổ chức kinh doanh chỉ thành công khi nó có được một lợi thế nào đó so với các tổ chức khác cùng ngành, quan điểm “quản trị lòng trung thành của khách hàng” chính là lời giải của giai đoạn mới, là chìa khoá thành công cho doanh nghiệp trong thời kỳ hiện nay.
Công ty 20 xây dựng được lòng trung thành của khách hàng có 2 giải pháp cơ bản sau:
*Đẩy mạnh hoạt động đo lường và quản trị khách hàng
- Công ty 20 phải thường xuyên thu thập các thông tin về khách hàng ( cả Hãng tại nước ngoài và chi nhánh tại Việt Nam)
- Sử dụng thông tin này để duy trì, cải tiến, phát minh trong các sản phẩm và quy trình.
Mục đích của quá trình này là xác định cụ thể từng yếu tố trong sản phẩm và dịch vụ cung ứng đem lại giá trị cho khách hàng và giá trị đó được khách hàng đo lường như thế nào. Thông qua đây sẽ xác định nhu cầu của khách hàng không chỉ hôm nay mà còn dự báo nhu cầu cả trong tường lai ( cả năm,
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});