a) Công ty Hoá chất sơn HàN ội:
3.1. phương hướng phát triển kinh doanh của công ty và các mục tiêu
MỤC TIÊU MARKETING:
3.1-1. Phương hướng phát triển kinh doanh
Như phần trên đã nói, khi hậu của nước ta nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm gây ra ăn mòn kim loại và nhu cầu hướng tới cái hoàn mỹ càng phát triển nên nhu cầu về sơn ngày càng nhiều.
Những năm chưa có kinh tế thị trường công ty sơn chỉ phát triển kinh doanh theo kiểu kế hoạch Nhà nước giao thụ động về mọi mặt mà sơn sản xuất ra không lo gì phải tiêu thụ vì sản xuất bao nhiêu tiêu thụ ngần ấy. Nhờ chính sách đổi mới mở cửa của nền kinh tế, sản phẩm sơn có mặt ở mọi nơi đến nỗi “choáng ngợp” người tiêu dùng. Người mua có thể mua sơn ở mọi nơi tại nhà sản xuất các cửa hàng đại diện, đại lý và cửa hàng bán lẻ tư nhân ở mọi miền, vùng đất nước với tất cả các loại sơn của nhiều hãng khác nhau trên thế giới, theo dự báo lượng sơn nước ta trong vài năm tới được tiêu thụ 2 kg/đầu người nhưng không vì thế mà cầu lớn hơn cung mà ngược lại vì ngày càng nhiều công ty, nhà sản xuất kinh doanh buôn bán sơn.
Theo dự báo của bộ công nghiệp thì từ năm 2000-2005 sản lượng sơn trong cả nước sẽ là:
Bảng 24: Sản lượng tiêu thụ sơn trong cả nước trong những năm qua và dự kiến năm tới:
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Sản lượng (tấn) 48690 55993 64392 74051 84418 97081 Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nói riêng bao gồm nhiều loại: cả khách hàng là người tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối và khách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp). Sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời, đầy đủ, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có hệ thống kho tàng, cơ sở vật chất khá hiện đại đồng bộ và có các hình thức phù hợp với từng yêu cầu của khách hàng. Công ty
có kế hoạch thị trường trong những năm tới hiện tại đang thực hiện ở năm 2004. Giữ vững thị trường miền Bắc, phát triển thị trường miền Nam và miền Trung.
Biểu đồ 25: Sản lượng dự kiến
48690 55993 64392 74051 84418 97081 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Phát triển thị trường mới bằng việc đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới nhờ biện pháp xúc tiến hỗn hợp: quảng cáo trên kênh truyền hình khu vực, báo công nghiệp hoá chất, Sài Gòn giải phóng xây dựng phim quảng cáo, tham gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng Việt Nam đạt tiêu chuẩn ISO, tham gia hội nghị khách hàng, ... Xây dựng catalog mẫu chính xác cho sơn dung môi, làm tiếp tờ mầu sơn cho sơn tường, xây dựng các bộ sơn các chứng chỉ cần thiết cho công tác chào hàng, đấu thầu, ...
Định hình khách hàng chuyển dịch đại lý “tự phát” thành “tự giác” hay “nhà phân phối”, qua đó quản lý có hiệu quả hơn và có những chính sách cạnh tranh, cơ chế động viên có hiệu quả hơn.
Công ty lựa chọn thị trường Đà Nẵng (nơi có nhiều điều kiện thời tiết khắc nghiệt, thu nhập dân cư không cao, nhưng lại là nơi có mặt hầu hết các hãng nổi tiếng như Nippon, ICI đến các hãng như Rồng vàng, Ninh Xuân, ...) làm nơi đột phá và thử sức cạnh tranh của mình, tiền đề cho việc phát triển thị trường khác như Quảng Ninh, Nghệ An, Hải Phòng đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh. Củng cố cửa hàng bán sơn của công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội, huấn luyện kiến thức bán hàng, cơ chế bán hàng, chống hàng giả, dịch vụ sau bán hàng ... Chuẩn bị tư liệu cho công tác quảng cáo: tờ gấp, tờ rơi, mầu sơn, quảng cáo trên truyền hình.
Phân loại danh sách khách hàng, lập danh sách doanh thu theo quý (tháng) để phân chia thưởng thêm chiết khấu luỹ tiễn cho cả khách hàng mua nhiều.
Chính sách tặng chuyến đi thăm quan nước ngoài nhanh chóng sẽ được thực hiện.
Bắt đầu hạn chế ký hợp đồng đại lý ở các thị trường truyền thống và từng bước lựa chọn để đầu tư bồi dưỡng toàn diện cho đại lý lớn trở thành nhà phân phối ở khu vực và các tỉnh.
Cùng với khối kỹ thuật tiếp cận với ngành giao thông để tiêu chuẩn hoá đưa sản phẩm sơn giao thông vào các dự án lớn. Tham gia đấu thầu, tìm hiểu đấu thầu các dự án của ngành dầu khí, trường học, bệnh viện nhằm đưa các mức tiêu thụ sơn đặc chủng, sơn nhũ tương. Đây là phương hướng đúng cần tìm cách phát huy và mở rộng.
Bắt đầu tìm chọn một số khách hàng có yêu cầu chất lượng ổn định và ứng dụng các công nghệ sơn mới như kim khí Thăng Long, công ty Hoà Phát để áp dụng mô hình dịch vụ sau bán hàng tương tự như công ty Honda Việt Nam. Song song với việc vận chuyển công nghệ sơn xe máy. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội tìm hiểu thị trường lắp ráp các loại xe khác để cung ứng hàng cùng các dịch vụ sau bán hàng như xe máy, xe đạp, máy động lực, đồ nội thất cao cấp.
Trong từng thị trường mục tiêu mà công ty có từng phương án khác nhau đối với thị trường Hải Phòng cạnh tranh bằng các loại sơn trừ sơn đặc chủng (sơn chống Hà cao cấp). Thị trường miền Trung thì công ty củng cố và tiếp tục phát triển thị trường Đà Nẵng và các tỉnh. Miền Trung: hợp đồng liên kết CEMACO Đà Nẵng bao gồm đào tạo nhân viên bán hàng, lập danh sách khách hàng chuẩn bị cho hội nghị khách hàng khu vực miền Trung, có kế hoạch chăm sóc khách hàng từ xa như gửi thư chào hàng, gọi điện hỏi thăm, tư vấn, có thưởng cho khách hàng mua nhiều (tổng cộng từ đầu năm đến cuối năm nếu đạt doanh số ...). Đánh giá để rút kinh nghiệm cho việc phát triển thị trường miền Nam, Hải Phòng, Vinh tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại Đà Nẵng và tổ chức hội nghị khách hàng tại khu vực miền Trung. Phát triển thị trường Miền Nam đại diện là TP.HCM trực tiếp mở văn phòng đại diện lúc đầu có thể kết hợp với một số đầu mối có độ tin cậy cao như CEMACO Đà Nẵng, CHEMCO Hà Nội, VINACHIMEX tại Sài Gòn hoặc một số khách hàng khác có
quan hệ mua bán hàng với công ty. Công ty hầu như không bỏ một hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao nào tiếp tục tham gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao tại TP.HCM, đồng thời hình thành hệ thống tiếp thị sơn Tổng hợp Hà Nội tại TP.HCM qua các kênh bán cho doanh nghiệp Nhà nước, chào bán cho các cửa hàng tư nhân lớn.
Trên đây là phương hướng phát triển kinh doanh của công ty gắn với phương hướng công ty dự kiến kết quả đạt được.
3.1-2. Mục tiêu Marketing của công ty:
Với doanh số trên 100 triệu, công ty sẽ gia nhập doanh nghiệp có doanh thu 100 triệu. Là một trong những công ty hàng đầu trong ngành sơn công ty tiếp tục giữ vững và củng cố hơn nữa vị trí này bằng hàng loạt chiến lược, chiến thuật. Đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường phục vụ tốt nhất khách hàng là mục tiêu của mình.
Mục tiêu Marketing của công ty đặt ra là bao quanh gồm tất cả các mục tiêu: sản phẩm, doanh số, thị phần, vị thế cạnh tranh.
Sản lượng: với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” công ty thực hiện định hướng theo cả khách hàng và theo cả đối thủ cạnh tranh (theo thị trường), công ty cung cấp sơn thực hiện chiến lược bao phủ thị trường khắp cả nước (cả những nơi đối thủ cạnh tranh ít quan tâm), không quan tâm đến nơi có đối thủ cạnh tranh quan tâm nhiều nhất với chiến lược đó sản lượng sơn được sản xuất ra và tiêu thụ phải nhiều lên nếu không nói là rất lớn. Tuy nhiên công ty mới dự kiến sản lượng trong 5 năm gần đây:
Bảng 26: Kế hoạch sản lượng của công ty trong 5 năm tới
Năm 2004 2005 2006 2008 2009
Sản lượng (tấn) 8000 10000 12000 13000 14000
Trong 5 năm tới sản lượng gấp gần 2 lần năm 2004 * Doanh số:
Với sản lượng sản xuất dự kiến công ty cũng xác lập luôn doanh số bán hàng trong những năm đó mặc dù sản lượng sơn các loại thay đổi phù hợp với thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, nâng cao doanh số về sơn nước. Trong những năm đầu thực hiện chiến lược công ty chấp nhận lỗ (lấy lãi kinh doanh toàn cục
bù cho khu vực). Công ty dự kiến doanh thu tăng hàng năm 13,94 % riêng năm 2004 so với 2003 chỉ tăng 11,8 %.
Bảng 27: Kế hoạch doanh thu của công ty
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
Doanh thu (tỷ đồng) cả thuế 194 220 250 270 300 * Thị phần và vị thế cạnh tranh:
Chiến lược dài hạn của công ty được xác lập mở rộng thị trường tăng sản lượng tiêu thụ và doanh thu, giữ vững thị trường đã có.
Hiện tại tỷ phần thị trường của công ty :
Miền Bắc Miền Nam Miền Trung
Sơn dầu 50 % 0 % 5 %
Sơn nước 5 % 0 % 0 %
Dự kiến công ty vẫn chưa xác lập tỷ phần thị trường một cách chính xác tương đối nhưng trong mấy tháng đầu thực hiện công ty có triển vọng rất lớn ở hai miền Nam, Trung.
Doanh số tại Đà Nẵng lên đến gần 1 tỷ đồng, ở Hải Phòng 400 triệu. Tỷ phần thị trường của công ty hiện nay mới khoảng 10 % về sản lượng trong cả nước tuy vậy công ty vẫn là một trong những công ty hàng đầu vì có quá nhiều công ty sơn sản xuất, buôn bán ở nước ta (hơn 30 công ty). Công ty tiếp tục củng cố và giữ vững vị thế của mình bằng hàng loạt chiến lược, chiến thuật phải có điều kiện gì về nguồn lực ta xét phần sau.
3.1-3. Các điều kiện về nguồn lực để đạt được mục tiêu nói trên:
Phải có nguồn vốn lớn bằng việc đầu tư vốn, chiếm dụng vốn của các đối tác, không đồng ý bán trả chậm; công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng về việc sử dụng nguồn vốn nào phù hợp, huy động vốn từ nguồn nào như vay ngân hàng, tự huy động từ cán bộ công nhân viên hay từ một nguồn nào khác. Không đầu tư dàn trải, tràn lan mà đầu tư từng bước, theo chiều sâu. Công ty chọn mua những máy móc thiết bị, công nghệ thiết yếu có tác dụng nâng cao chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đầu tư phù hợp với khả năng của mình với sức mua của xã hội, tự nghiên cứu, chế tạo vận hành kết hợp với tiếp nhận công nghệ sản
xuất sơn của nước ngoài để tiết kiệm được ngoại tệ trong điều kiện vốn hạn hẹp, phù hợp với khả năng tiêu dùng trong nước.
Công ty có thể liên doanh với các hãng sơn nước ngoài nhưng không nên quyết định vội vã tránh tình trạng phải “bán rẻ” công ty do không quản lý được hoạt động kinh doanh do lượng vốn quá thấp. Nhưng công ty nên hợp tác kinh doanh với các đối tác nước ngoài trên cơ sở hai bên cùng có lợi.
Cơ sở vật chất kỹ thuật: công ty có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại nhất so với các doanh nghiệp sơn Nhà nước. Công ty đã xây dựng phòng thí nghiệm hiện đại, nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong công nghệ sản xuất sơn. Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiện đại để kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra cũng như chất lượng dịch vụ kỹ thuật theo tiêu chuẩn ISO 9002.
Các nhà xưởng được sửa chữa xây dựng mới cho phù hợp với trình độ kỹ thuật công suất hiện tại của công ty. Hệ thống kho tàng, đường xá cũng được chú ý phát triển để đồng bộ với trình độ phát triển của công ty .
Nguồn lực lao động với tổng số lao động 420 người trong đó 164 là nữ, 256 là nam; và trình độ đại học 75 người, 79 người có trình độ trung cấp kỹ thuật số còn lại 266 người công nhân kỹ thuật.
Ngành sản xuất sơn là ngành hoá chất rất độc hại, ngoài việc trả lương cao để tăng năng suất hiệu quả công việc, công ty nên chú ý đến bồi dưỡng sức khoẻ cán bộ công nhân viên ở tại công ty như: giải lao uống nước giữa giờ hoặc giờ nghỉ trưa dài một chút nữa để về muộn trong lúc nghỉ trưa để tái tạo sức lao động. Công ty tiếp tục thực hiện tốt công tác đào đội ngũ công nhân kỹ thuật để tiếp thu và vận hành tốt các dây truyền công nghệ hiện đại. Sử dụng tốt chính sách khen thưởng động viên kịp thời lực lượng lao động, cải thiện môi trường làm việc, trang bị phương tiện lao động, làm giảm lao động thủ công, mở rộng quy mô sản xuất đầu tư công nghệ hiện đại tự động hoá mà không làm mất việc của người lao động.
Chính sách tuyển dụng lao động của công ty có tính hai mặt vì hầu hết cán bộ công nhân viên được tuyển dụng vào đều là con, em thân quen của cán bộ công nhân viên cũ (phí tuyển dụng thấp, không phải đào tạo nhiều, có người bảo lãnh) ... nhưng không phát huy được năng lực, không thu hút được hết các
kỹ sư, kỹ thuật giỏi ở nhiều nơi về làm việc, phí tuyển dụng thấp nhưng việc đào tạo cán bộ lại phải đầu tư nhiều, không tạo được không khí làm việc hết khả năng, không ganh đua trong công việc. Công ty nên có kế hoạch marketing, không nên theo từng đợt mà đầu tư thường xuyên toàn công ty thực hiện Marketing chứ không phải chỉ có ban lãnh đạo, phòng thị trường mà bắt đầu từ người bảo vệ.
3.2. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
Việc đa dạng hoá đối với phát triển toàn bộ thị trường trong cả nước (miền Bắc, Trung, Nam) nhưng với thị trường miền Bắc thì duy trì và mở rộng thị trường, chiến lược phát triển thị trường đối với thị trường miền Nam lấy TP.HCM làm trung tâm, lấy Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược cho tất cả thị trường chưa có sơn Tổng hợp Hà Nội.
Công ty với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực”. Công ty chú ý nghiên cứu sản xuất nhiều loại sản phẩm để phục vụ rất nhiều đối tượng khách hàng tuy vậy cần tập trung vào sản xuất sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất và sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Tập trung sản xuất sơn truyền thống sơn Alkyd để tạo lợi thế về chất lượng, giá tích cực tìm kiếm các đối tác hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy, đối với sơn chống hà chỉ phát triển cho phong phú thêm chủng loại sản phẩm.
Công ty phục vụ tất cả các khách hàng (người tiêu dùng và khách hàng công nghiệp) mỗi khách hàng khác nhau công ty có những chính sách tiếp cận khác nhau đối với nhà thầu khác với đại lý, bán buôn khác với người tiêu dùng. Đặc biệt là khách hàng công nghiệp bán hàng trực tiếp có cơ hội bày tỏ ưu thế của mình.
Cùng với chiến lược đa dạng hoá phân biệt hoá và tập trung hoá chiến lược nhấn mạnh chi phí dành nhiều lợi thế cạnh tranh mà công ty đã áp dụng từ trước đến nay rất phù hợp với khách hàng vì dù theo tâm lý “sính” đồ ngoại đi chăng nữa thu nhập của người Việt Nam vẫn ở mức độ thấp so với thế giới. Hơn nữa việc phân bổ thu nhập vẫn thiên về khuynh hướng tiết kiệm, xã hội càng văn minh đầu tư cho giáo dục ngày càng cao. Vậy chiến lược nhấn mạnh chi phí là
hết sức quan trọng, chiễn lược này cũng cần áp dụng phù hợp cho từng loại khách hàng, từng khu vực địa lý và từng chủng loại sản phẩm.
Sơ đồ 28: Chiến lược cạnh tranh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội
3.2-1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh:
Công ty nên có định kỳ tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của công ty bằng việc