cá nhân, trong khi tính cách (character) là tổng hoà các đặc điểm. Có hàng trăm đặc điểm cá nhân khác nhau, chúng lớn hơn rất nhiều so với những đặc điểm được thảo luận ở đây. Nhưng thay vì thảo luận tất cả các đặc điểm, chúng ta sẽ tập trung vào một vài đặc điểm được xem là thiết yếu đối với nhà lãnh đạo. Với tư cách một nhà lãnh đạo, bạn càng biểu lộ rõ nét những đặc điểm này bao nhiêu thì các nhân viên sẽ càng tin tưởng và kỳ vọng vào
bạn bấy nhiêu:
• Thật thà (Honesty) - Bạn cần thể hiện sự ngay thẳng, chính trực, và vô tư trong tất cả các hành động của mình. Hành vi gian dối sẽ không thể truyền tải niềm tin tới các nhân viên trong tổ chức được .
• Đủ năng lực (Competent)- Bạn cần chứng minh cho các nhân viên thấy sự hợp lý trong những hành động của mình, chúng đều được dựa trên những nguyên tắc đạo đức nhất định. Đừng ra những quyết định dựa trên cảm hứng hay tình cảm.
• Nhìn về phía trước (Forward-looking) - Bạn cần đặt ra những mục tiêu và viễn cảnh trong tương lai. Viễn cảnh cần được nhìn nhận trong toàn bộ tổ chức. Các nhà lãnh đạo có năng lực sẽ nhìn thấy những gì họ muốn và bằng cách nào để có được nó. Họ thường chọn lựa những ưu tiên trong công việc xuất phát từ những giá trị nền tảng.
• Truyền cảm hứng (Inspiring) - Bạn cần thể hiện sự lạc quan và tự tin trong tất cả những gì bạn làm. Bằng việc cho thấy sức chịu đựng cả về trí lực lẫn thể lực cùng với một tinh thần vững vàng, bạn sẽ truyền cảm hứng tới các nhân viên để họ vươn tới những tầm cao mới. Bạn cũng nên sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm khi cần thiết.
• Trí thông minh (Intelligent) - Bạn cần đọc, nghiên cứu, và tìm kiếm những phần việc mang nhiều tính thách thức.
• Công bằng (Fair-minded) – Bạn hãy cho thấy mình luôn đối xử công bằng với tất cả mọi người. Thành kiến là kẻ thù của sự công bằng. Bạn cũng cần thể hiện sự cảm thông khi luôn thấu hiểu tình cảm, giá trị, mối quan tâm và hạnh phúc của mọi người.
• Mở rộng tâm hồn (Broad-minded) – Bạn cần tìm kiếm sự đa dạng.
• Can đảm (Courageous) - Bạn cần rhể hiện tính nhẫn nại nhằm hoàn thành một mục tiêu, không quan tâm đến những chướng ngại vật bên ngoài. Bạn hay cho các nhân viên thấy mình là một người luôn điềm tĩnh và tự tin dưới mọi sức ép.
• Thẳng thắn (Straightforward) – Bạn cần có những quyết định kịp thời và hợp lý trong công việc.
• Giàu trí tưởng tượng (Imaginative) – Bạn cần đảm bảo rằng luôn có những thay đổi kịp thời và hợp lý trong suy nghĩ, kế hoạch, và biện pháp. Bạn hãy cho thấy sự sáng tạo của mình bằng việc suy xét đến những mục tiêu, ý tưởng, giải pháp mới mẻ và hiệu quả hơn cho những vấn đề khó khăn.
Đặc trưng
Đặc trưng sẽ giúp chúng ta xác định nhà lãnh đạo là người như thế nào. Và tất cả các nhà lãnh đạo sẽ là ít nhất một trong ba kiểu người sau:
• Người của các chuẩn mực (Standard Bearers): Mẫu người này sẽ thiết lập nên một khuôn mẫu xử thế trong tổ chức. Điều này đòi hỏi một sự sẵn lòng chung sống cũng như bảo vệ bầu không khí và văn hoá mà bạn muốn thấm nhuần trong tổ chức của mình. Những gì mà bạn làm gương sẽ nhanh chóng trở thành các quy tắc vì không như những kỹ năng và kiến thức, các hành vi xử thế được học hỏi từ việc quan sát nhiều hơn là lắng nghe. Và trong những hoàn cảnh thay đổi nhanh chóng, sự gương mẫu sẽ trở nên rất hiệu quả. Là người của các chuẩn mực, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra niềm tin và sự cởi mở trong đội ngũ nhân viên, những người đến lượt họ sẽ giúp hoàn thành viễn cảnh và mục tiêu của nhà lãnh đạo.
• Chuyên viên phát triển (Developers): Típ ngườilãnh đạo này sẽ luôn giúp đỡ người khác học hỏi thông qua việc dạy bảo, đào tạo và huấn luyện. Điều này tạo ra một môi trường hoàn hảo để làm việc và học tập. Đừng bao giờ bỏ qua cơ hội dạy bảo người khác hay học tập một điều gì mới đối với bản thân. Các nhà lãnh đạo còn cần đề nghị cả những người có đủ khả năng cũng tham gia vào quá trình huấn luyện thông qua việc động viên và giúp đỡ những người có ít kinh nghiệm hơn. Các nhân viên làm việc với chuyên viên phát triển biết rằng họ có thể mạo hiểm, học hỏi bằng việc mắc sai lầm, và dành thắng lợi về sau này.
• Chuyên gia hợp nhất (Integrators): Típ người lãnh đạo kiểu này luôn biết cách bố trí và sắp xếp nhiều hoạt động diễn ra trong toàn bộ tổ chức bằng việc đưa ra một tầm nhìn về tương lai và khả năng có được nó. Thành công chỉ đến khi mà cả tập thể đều có sự đoàn kết nỗ lực thống nhất để có được nó. Chuyên gia hợp nhất có sáu giác quan về việc các vấn đề khó khăn sẽ phát sinh ở đâu để rồi chứng tỏ sự hiện diện của mình trong những thời điểm quan trọng. Các nhà lãnh đạo nên biết rằng mọi nhân viên sẽ thể hiện hết
năng lực của mình khi họ được làm việc trong một khuôn khổ viễn cảnh nền tảng.
PHẦN 12
Lên kế hoạch
Harvey Mackay đã từng nói "Một giấc mơ chỉ là một giấc mơ. Nhưng, một mục tiêu chính là sự tổng hòa của một giấc mơ với một kế hoạch và một thời hạn để thực hiện kế hoạch đó”. Và mục tiêu sẽ chỉ là giấc mơ,trừ phi bạn xây dựng và thực hiện một kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đó. Đằng sau việc hoàn thành mỗi mục tiêu luôn là một kế hoạch tốt.
Chu trình Shewhart
Tiến sỹ Walter Shewhart là người đã phát triển chu trình PDCA (Lên kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động - Plan, Do, Check, Act). Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi hỏi rất nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn thành chu trình một cách chính xác. Một trong những học trò của Shewhart là W. Edwards Deming (chuyên gia kinh tế nổi tiếng của Mỹ), sau này đã sử dụng và phát triển chu trình PDCA, và vì thế chu trình này còn được gọi là Bánh xe Deming. Ngoài ra, Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDS (Lên kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu - Plan, Do, Study).
Lên kế hoạch (Plan)
Những kế hoạch tốt luôn khởi đầu với buổi họp “huy động chất xám tập thể” có sự tham gia của các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép
mọi người cảm thấy mình là một phần của kế hoạch, hơn thế nữa, nó có thể giúp bạn quy tụ xung quanh mình những con người với nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu nhất.
Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt (Army Handbook, 1973) cần được đặt ra: • Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch? • Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở hoặc huỷ hoại kế hoạch?
Càng nhiều càng tốt, hãy thu thập tất cả các câu trả lời cho hai câu hỏi trên. Lắng nghe một cách cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi có các hành động nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung. Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng như: ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao. Ai sẽ làm những gì? Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế nào? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không thực hiện kế hoạch?
Tương tự như vậy, kế hoạch cũng cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học. Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bước chính sau:
• Xác định tất cả các nhiệm vụ.
• Đặt ra cấu trúc hoàn thành các nhiệm vụ. • Định ra các sách lược.
Xác định tất cả các nhiệm vụ
Trong bước này, tập thế của bạn sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các nhiệm vụ và điều kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông
tin thiết yếu cần được đưa ra trong lúc này. Yếu tố thời gian cũng rất quan trọng - thời điểm mà mỗi nhiệm vụ được bắt đầu và hoàn thành. Một cách tiếp cận hữu hiệu là sử dụng “biện pháp lập kế hoạch ngược”. Khi xác định nhiệm vụ, trước tiên bạn cần nhìn vào mỗi mục tiêu và quyết định cái gì (nhiệm vụ nào) cần được thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Trong cách này, bạn bắt đầu quá trình lên kế hoạch kể từ thời điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm hiện tại để xác định thứ tự công việc cần làm. Lập kế hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề ra các nhiệm vụ, điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng bước tao ra bức tranh tổng thể đó. Kế hoạch cần bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Tập thể của bạn phải suy tính và nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch. Một khi quy trình của kế hoạch được thiết lập, các hành động tương ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ dàng.
Giờ đây, việc bạn cần làm là tổ chức và sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các mục riêng biệt, chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị, hợp tác, các nhiệm vụ chính,…để tạo ra một danh sách các việc phải làm cho mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt kê chi tiết để đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch.
Thực hiện (Do)
Tập thể của bạn không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc,vì sẽ có một vài việc quan trọng hơn những việc khác, và bởi vậy, chúng sẽ phải được hoàn thành trước khi một việc khác có thể bắt đầu. Bạn nên lên danh sách kiểm soát công việc theo thứ tự ưu tiên và phân công ai đó thực hiện một nhiệm vụ nhất định trong danh sách đồng thời phát triển hệ thống kiếm tra chéo lẫn nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ. Bạn cũng nên lên kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện công việc và phân bổ chúng tới chúng toàn bộ tập thể. Nếu công việc này không được coi trọng, kế hoạch của bạn có nguy cơ bị phá hỏng. Vì vậy, bạn cần phải cẩn thận, kỹ lưỡng khi tìm kiếm nguồn lực cũng như tích cực giám sát, thậm chí phải chịu tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những nguồn lực này. Bạn cũng nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình thử nghiệm). Điều này cho phép bạn thực sự kiểm tra kế hoạch của
mình trên một mô hình thu nhỏ.
Kiểm tra (Check)
Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia vào, đó là: chuẩn mực (standards), thực thi (performance), và chỉnh sửa
(adjustments).
Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng quy trình kế hoạch đề ra hay không?.Chuẩn mực đặt ra phải đảm bảonguyên tắc Đối với bạn thế nào thì tập thể của bạn cũng như vậy.
Thực thi (Performance) được đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch.
Nếu việc thực thi không phù hợp với chuẩn mực thì phải cần đến chỉnh lý. Chỉnh lý được thực hiện theo hai cách. Hoặc là bạn cải thiện việc thực thi kế hoạch, hoặc là bạn hạ thấp chuẩn mực. Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các chuẩn mực trở nên phi thực tế. Điều này thường gây ra bởi các hoạt động đánh giá ước lượng nghèo nàn hay các phương pháp làm việc trở nên không khả thi.
Hành động (Act)
Giờ đây bạn đã sẵn sàng để thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch của bạn được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ vô cùng suôn sẻ. Nếu kế hoạch của bạn còn khiếm khuyết thì phía trước bạn sẽ là một “núi” các công việc dài và khó khăn!
Giải quyết vấn đề
Có bảy bước cơ bản (Butler, et. al., 1996) của việc giải quyết các vấn đề khó khăn:
1. Nhận dạng vấn đề: Bạn không thể giải quyết một vấn đề nếu không viết chính xác vấn đề đó là gì. Hãy bảo đảm rằng bạn đã nhận dạng ra vấn đề
thực sự, chứ không phải là kết quả của một vấn đề khác. Một trong các phương pháp nhận dạng vấn đề là “năm lý do tại sao”. Bạn hãy hỏi tại sao năm lần. Vào thời điểm bạn đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm, bạn có thể đã tìm thấy căn nguyên cuối cùng của vấn đề.
2. Thu thập thông tin: Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi mở những tác động còn ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra.
3. Phát triển các hướng hành động: Chú ý rằng có rất nhiều hướng hành động khác nhau. Đối với mỗi vấn đề sẽ có một vài hướng hành động phù hợp. Xác định rõ càng nhiều hướng đi càng tốt. Luôn có ít nhất hai hướng đi: khắc phục nó hay không khắc phục nó. Vận dụng trí tuệ của tập thể để giải quyết vấn đề luôn là một hướng hành động tốt nhất và được sử dụng nhiều nhất.
4. Phân tích và so sánh các hướng hành động: Xếp hạng các hướng hành động theo thứ tự hiệu quả tác động của chúng. Một vài hành động có thể khắc phục cả các vấn đề khác, trong khi đó một vài hành động có thể gây ra những vấn đề khó khăn mới.
5. Ra quyết định: Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi.
6. Lập kế hoạch: Sử dụng các công cụ lập kế hoạch đã được trình bày ở phần đầu của chương này.
7. Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch.
Vấn đề và các kỹ thuật giải quyết vấn đề
Giải quyết vấn đề đơn giản chỉ như một biện pháp chữa cháy, nó không đưa công ty tiến lên phía trước để tạo ra máy nghe nhạc Mp3 iPods, Google, cốc giấy uống nước làm từ vật liệu tái chế hay Halo 2s. Đương nhiên, trong suốt quá trình tạo ra những sản phẩm lớn, các công ty thường xuyên phải đối mặt với việc giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh. Dường như kỹ thuật giải quyết vấn đề một cách ngắn nhất là OODA: Quan sát (Observation), Định hướng (Orientation), Quyết định (Decision), Hành động (Action); trong khi kỹ thuật dài nhất là cách đã được trình bày ở phía trên.
Có bao nhiêu “vấn đề” thực sự yêu cầu bạn tuân theo đúng một trong những phương pháp trên? Có một vài vấn đề rất đơn giản mà bạn chỉ cần thấy và
giải quyết được ngay, chúng không yêu cầu những phương pháp giải quyết phức tạp. Tôi đã từng chứng kiến một vài vấn đề mà bản thân chúng có thể tự giải quyết lấy: Bạn quên mất các vấn đề đó, khi bạn nhớ đến chúng thì chúng đã không còn nữa. Mặc khác, ngay cả những phương pháp giải quyết