- Tổ chức chăm lo cải thiện đời sống vật chất và văn hóa, chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân trong công ty.
4. 3 Một số nghiệp vụ hỗ trợ tiêuthụ sản phẩm thép Việt-ý của Công ty Sông Đà 12.
5.2.1 Những mặt còn tồn tạ
* Đối với công tác củng cố và mở rộng thị trường:
Hiện nay trên thị trường đang tràn ngập các sản phẩm thép xây dựng của nhiều hãng đầu tư có công ngh hiện đại, công suất cao trong nước
Các đối thủ cạnh tranh Công ty Sông Đà 12 đã liên tục có những biện pháp kích thích tiêu thụ rầm rộ, cố sức vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Công ty Sông Đà 12 là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Sông Đà nên nhiều mặt còn phải hạn chế. Vốn ngân sách cấp cho Công ty còn chưa đủ so với yêu cầu cho đầu tư mở rộng sản xuất. Việc vay vốn ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay khá lớn, yêu cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có tiềm lực tài chính mạnh nhưng so với yêu cầu về đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất còn gặp nhiều khó khăn.
Mặc dù thị trường đã được mở rộng tới nhiều tỉnh thành trong nước và việc mở rộng thị trường tuy đã bắt đầu xuống tới các tuyến huyện nhưng còn mỏng, trong công tác quản lý các kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được chặt chẽ, triển khai công tác tiếp thị giới thiệu sản phẩm chưa đạt hiệu quả cao. Chính điều này đã tạo ra một khoảng trống để các công ty khác tấn công vào thị phần của công ty, đặc biệt là thị trường miền Bắc nơi mà Công ty Sông Đà 12 có thị phần lớn nhất.
* Đối với công tác quản lý kênh phân phối:
Trong thời gian vừa qua tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khả quan về sức tiêu thụ của thị trường Miền Bắc và là bước đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chưa thực sự khai thác có hiệu quả.
Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty chưa xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân
phối phải đạt được chẳng hạn như đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản lý của công ty.
Thứ hai:
Sử dụng kênh của công ty chưa hợp lý.
Nguyên nhân của tình trạng này là do Công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của Công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của Công ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định.
Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh ( do đây cũng là bước đột phá mới về một loại sản phẩm trong một lĩnh cực mới của Công ty )và lực lượng bán hàng của công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế.
Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chưa dược thường xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lượng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao.
Thứ tưmức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng.
Thứ năm, các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu được thực hiện nhưng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ sơ khai, chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán
hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ.
PHẦN III
Một số đề xuất nhằm xây dựng hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty sông đà 12.
Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường. Hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa các nhà phân phối và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu người tiêu dùng. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung chưa sáng tốt trong giai đoạn vừa qua. Thời gian qua chi nhánh Miền Trung vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường một cách có hiệu quả.
Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty Sông Đà 12 đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm xây dựng và hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối củaCông ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12.
1. Các chính sách Marketing hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm thép Việt-ý
Công ty Sông Đà 12.
Nhu cầu của việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty. Sau khi được ban lãnh đạo Công ty Sông Đà 12 xác định vai trò quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh Công ty đã xác định việc phát
triển hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự phát triển của Công ty . Do đó nhu cầu phát triển hệ thống kênh phân phối đối với Công ty là rất cần thiết là một vấn đề mà Công ty luôn phải lưu tâm thực hiện. Công ty đã lưu tâm chú ý xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối ra những khu vực thị trường mới cũng như chú ý tới củng cố mạng lưới phân phối đã được xác lập. Trong giai đoạn vừa qua hệ thống kênh phân phối của Công ty đã chưa đem lại kết quả khả quan cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty và khảng định thương hiệu thép (VIS) trên thị trường nhưng chưa thực sự truyền đạt được những thông tin tốt nhất tới người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty.Chính vì vậy mà Công ty cần có một số nghiệp vụ hỗ trợ kênh xúc tiến việc tiêu thụ sản phẩm như:
1.1 Chính sách sản phẩm
Hiện nay trên thị trường đã và đang có rất nhiều sản phẩm thép có chất lượng tốt đã đem được lòng tin tới người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm như các sản phẩm Hoà Phát, Thái Nguyên, Việt Hàn,Việt úc...Bởi vậy yếu tố sản phẩm là yếu
tố xương sống mang tính chất quyết định tới vị trí của sản phẩm Công ty trên thị trường và việc khảng định thương hiệu thép (VIS ) trên thị trường. Sản phẩm luôn
đạt chất lượng tốt nhất đem lại lòng tin cho người tiêu dùng trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường. Công ty luôn chú ý đến danh tiếng của sản phẩm ở nước sở tại cũng như chất lượng sản phẩm và được phép lưu hành trên
thị trường Việt Nam..
1.2 Chính sách về giá cả
Mặc dù rất chú trọng giá cả trong việc tiêu thụ sản phẩm và thu hồi vốn, nhưng do sản phẩm là sản phẩm mới được sự tin dùng của khách hàng, bên cạnh đó có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm năng lớn trên thị trường đo đó Công ty cũng luôn có những điều chỉnh về giá cả hợp lý cho các nhà phân phối và các chi nhánh của
Công ty phù hợp với giá cả trên thị trường và có giá cả tốt nhất, cạnh tranh cao nhưng phải đảm bảo đem lại lơị nhuận cho Công ty.
1.3 Chính sách phân phối.
Trong lĩnh vực kinh doanh thép việc phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà không mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy
Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các trung gian. Với một số loại mô hình phân phối khác nhanh về chính sách phân phối của Công ty. Công ty luôn có chú trọng tới việc tiêu thụ qua các nhà phân phối, mở các đại lý, chi nhánh, tích cực chọn các nhà phân phối có uy tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu đại lý rộng
lớn và nhiệt huyết trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Giúp Công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và thương hiệu thép (VIS ) của Công ty trên thị
trường thép hiện nay
1.3. Tăng cường hoạt động nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ.
Trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thép Việt-ý vào thị trường tiêu thụ Công ty gặp không ít khó khăn trong công tác tiêu thụ. Mặc dù vậy Công ty cũng đạt được những bước tiến đáng kể thể hiện ở kết quả tiêu thụ trong giai đoạn vừa qua. Nhưng để chiếm lĩnh được thị trường, được sự quan tâm của người tiêu dùng nhiều
hơn nữa tới sản phẩm của Công ty thì Công ty còn rất nhiều việc phải làm trong các chiến lược marketing của mình để chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị trường, khai thác thị trường tiềm năng thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, làm tăng doanh thu cho
Công ty và ngày một khẳng định thương hiệu sản phẩm thép (VIS) của nhà máy thép Việt-ý trên thị trường thép hiện nay. Để tiến tới những mục tiêu đó thì công tác nghiên cứu thị trường, khai thác các thị trường tiềm năng có quy mô toàn quốc
là vấn đề rất quan trọng và cần thiết trong giai hiện nay. Đó là những công việc tiếp cận thị trường mới nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng, giới thiệu sản
phẩm và hướng người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của Công ty..
Muốn mở rộng thị trường hỏi Công ty phải không ngừng tăng cường hoạt động công tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trường, truyền những thông tin tốt nhất về sản phẩm của Công ty như về chất lượng sản phẩm, giá cả..quảng cáo truyền tin...tiếp cận người tiêu dùng, nắm bắt những thông tin phản hồi của khách hàng,
phản ứng của thị trường để từ đó có được những phương án thích hợp trong việc xúc tiến tiêu thụ sản phẩm.
Mặt khác nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng phát triển, từ đó Công ty có thể điều chỉnh kịp thời các kế hoạch của mình như thị trường nào đang suy
thoái nên rút lui, thị trường nào bão hoà nên giảm bớt các hoạt động Marketing mà tăng cường đầu tư khai thác các thị trường còn tiềm năng.
1.4 Các hoạt động khác.
Quảng cáo:
Hoạt động quảng cáo của Công ty hiện đang được áp dụng chủ yếu như quảng cáo, tiếp thị, tham gia hội chợ triển lãm, qua các báo tiêu dùng, và chủ yếu là thông qua các nhà phân phối truyền đạt những thông tin tốt nhất tới người tiêu dùng. Thông qua những nhà phân phối có uy tín và nhiệt huyết trong quá trình đưa sản phẩm của Công ty xâm nhập vào thị trường và khảng định thương hiệu sản phẩm thép (VIS). Hiện nay Công ty vẫn tiếp tục hoàn thiện hơn về vấn đề quảng cáo khảng định thương hiệu sản phẩm của Công ty.
2. Củng cố thị trường truyền thống và phát triển thị trường mới.
Thị trường truyền thống của Công ty là các khách hàng tập trung lớn ở khu vực thị trường Miền Bắc các tỉnh thành đạt chỉ tiêu tiêu thụ sản lượng lớn như Hà Nội và một số tỉnhgiáp Hà Nội như Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình.... Công ty cần tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh khẳng định vững chắc vị trí của mìnhvà vươn tới ngày một chiếm lĩnh được sự tin dùng hơn nữa của khách hàng, khai thác theo chiều sâu, dự đoán xu hướng biến động về nhu cầu của khách hàng về sản phẩm thép thép của Công ty để có những điều chỉnh hợp lý để sao cho sản phẩm luôn phù hợp với nhu cầu của khách hàng, quan tâm đến chiến lược phát triển kinh tế- xã hội của Nhà nước tại các khu vực thị trường có sản phẩm của Công ty tiêu thụ.
Luôn nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo uy tín và giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng truyền thống. Có giá cả ưu đãi đối với những khách hàng thường xuyên mua sản phẩm của mình.
3. Hoàn thiện công tác phát triển kênh phân phối.
Số lượng đại lý, cửa hàng của công ty Sông Đà còn ít chưa phản ánh được tiềm lực của Công ty trên thị trường nội địa, hơn nữa việc phân bố các đại lý, cửa hàng giữa các vùng thị trường lại không đều. Hầu hết tập trung ở thị trường Miền Bắc. Vì vậy công ty phải có biện pháp chấn chỉnh và củng cố lại các hệ thống các
đại lý của mình, để đảm bảo các đại lý trong từng khu vực phải được phân bố đều sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
Tại khu vực thị trường Miền Bắc cần mở thêm các đại lý phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Đối với các thị trường còn ít và chưa có đại lý thì cần tiếp cận và khảo xát, tiếp thị, việc mở rộng thêm được các đại lý, tiêu thụ được sản phẩm của Công là cần thiết, nó tạo điều kiện cho công tác giới thiệu sản phẩm của Công ty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm mở rộng thị trường. Để tăng số lượng các đại lý Công ty có thể áp dụng một số biện pháp khuyến khích như:
+ Cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vức khác, hình thức thanh toán chậm, cho vay vốn nâng cao mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hoá đến tận nơi...
Tuy nhiên việc tăng số đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ồ ạt. Mặt khác lập các đại lý cần lựa chọn các đơn vị cá nhân có uy tín, năng lực về vốn cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, có khả năng bán hàng và có ý thức về sự tồn tại và phát triển của Công ty.
Ngoài ra, để tăng doanh số bán, Công ty nên quan tâm đến đội ngũ bán lẻ, họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thu hút được cảm tình và động viên đội ngũ nàylà việc làm rất quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị quảng cáo và vận động khách hàng mua sản phẩm của Công ty đồng thời họ còn là người cung cấp thông tin cho Công ty. Từ đó Công ty có thể đánh giá chính xác hơn về thị trường của mình và có những biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Nghiên cứu việc phân cấp các đại lý:
Hiện nay việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ của Công ty chưa khoa học, Công ty tổ chức sản phẩm thông qua kho, nhà phân phối cấp I, đại lý, chi nhánh đại diện của Công ty. Với số đại lý, cửa hàng của Công ty như vậy thì công việc quản lý