7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu
4.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 24: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn Hoà Bình
STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Tầm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 GDP tăng trưởng cao – thu nhập tăng 0,07 2 0,14
2 Tăng trưởng ngành dịch vụ cao 0,08 3 0,24
3 Ngành du lịch, nhà hàng – khách sạn
Cần Thơ phát triển 0,11 3 0,33
4 Mức độ gia nhập ngành cao 0,10 2 0,20
5 Giá cả dịch dịch vụ ăn uống tăng cao 0,09 2 0,18 6 Chính trị ổn định – lượng khách quốc 0,08 3 0,24
tế tăng
7 Chính phủ chọn Cần Thơ tổ chức năm du lịch quốc gia 0,12 3 0,36
8 Xu hướng hưởng thụ cuộc sống 0,10 3 0,30
9 Tiềm năng phát triển du lịch của ĐBSCL 0,07 2 0,14
10 Cạnh tranh ngày càng gay gắt 0,10 2 0,20
11 Khách hàng ngày càng khó tính 0,08 3 0,24
Tổng số điểm 1,00 2,57
(Nguồn: Tác giả tự thực hiện)
Nhận xét: Qua việc xây dựng ma trận EFE, ta thấy tổng số điểm là 2,57 là thấp, chỉ ở mức trung bình. Điều này cho thấy khả năng tận dụng các cơ hội và tối thiểu hoá các đe dọa của môi trường bên ngoài còn thấp.
Đến đây, công việc phân tích tình hình nội bộ và môi trường kinh doanh bên ngoài đã xong, tôi sẽ tiến hành xây dựng chiến lược dựa trên những kết quả đã phân tích.
CHƯƠNG 5
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010
5.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH ĐẾN 2010 5.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu
Hiện nay đất nước ta đang phát triển với tốc độ cao, nhu cầu hợp tác kinh doanh giữa các quốc gia, vùng, miền ngày càng cao. Đây là cơ hội rất lớn cho Hoà Bình tăng công suất phục vụ.
Ngành du lịch, khách sạn – nhà hàng của cả nước nói chung và Thành phố Cần Thơ nói riêng phát triển mạnh mẽ, nhu cầu giải trí, du lịch, ăn uống ngày càng lớn. Thêm vào đó là sự kiện Thành phố Cần Thơ đăng cai tổ chức năm du lịch quốc gia năm 2008.
Kinh nghiệm phục vụ trong lĩnh vực nhà hàng – khách sạn hơn 10 năm của Hoà Bình cộng với đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao cùng kết quả tốt trong hoạt động kinh doanh năm 2007.
5.1.2. Mục tiêu từ 2008 đến năm 2010 của khách sạn Hòa Bình
- Công suất phòng bình quân đạt từ 95 – 98% mỗi năm. - Tuyển 3 nhân lao động đại học chuyên ngành marketing - Doanh thu tăng bình quân 14 %/năm
- Lương bình quân tăng 8%/năm.
- Lợi nhuận chiếm 12 %/doanh thu đạt 1,68 tỉ đồng.
5.2. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 5.2.1. Ma trận SWOT 5.2.1. Ma trận SWOT Bảng 25: Ma trận SWOT S W O T
1.2 Điểm mạnh (S) 1.3 Điểm yếu (W)
1. Chất lượng phục vụ tốt và uy tín 2. Sử dụng lao động hiệu quả 3. Bộ phận lãnh đạo có trình độ cao 4. Cơ cấu tổ chức phù hợp 5. Định giá linh hoạt
6. Vị trí kinh doanh thuận lợi
7. Kinh nghiệm kinh doanh
1. Chưa có bộ phận tiếp thị hiệu quả
2. Chỉ số sinh lợi còn thấp 3. Không có bãi đậu xe phù
hợp
4. Cơ sở vật chất đã sử dụng lâu
5. Chậm đổi mới phương thức và phong cách phục vụ
2.1 Cơ hội (O) 2.2 Chiến lược SO 2.3 Chiến lựơc WO
1. Kinh tế tăng trưởng nhanh 2. Ngành du lịch, và khách sạn – nhà hàng phát triển nhanh chóng 3. Chính trị ổn định - khách quốc tế đến Việt Nam tăng 4. Cần Thơ là trọng điểm du lịch của ĐBCL 5. Xu hướng sống hưởng 1. S1,S2,S3,S4,S5,S6, S7 + O1,O2,O3,O5, O6 : Xâm nhập thị trường 2.S2,S3,S5,S6,S7 + O2,O3,O4, O5 : Phát triển sản phẩm 3. S2, S3, S6 +O2, O4, O5 : Đa dạng hoá đồng tâm 1.W1,W2,W3 ,W4,W5+ O1,O2,O3,O4,O5,O6 : Kết hợp về phía sau
thụ và tiêu dùng nhiều 6. Tiềm năng phát triển du
lịch ĐBSCL
3.1 Đe doạ (T) 3.2 Chiến lược ST 3.3 Chiến lược WT
1. Giá cả dịch vụ ăn uống tăng cao 2. Mức độ nhập ngành cao - cạnh tranh ngày càng gay gắt 3. Các sản phẩm thay thế phát triển 4. Khách hàng ngày càng khó tính 1. S1,S3,S6 S7 + T1,T2 : thâm nhập thị trường 2. S1S2,S3,S6 +T1,T4 : Đa dạng hoa hoạt động theo chiều ngang
3. S1 S2,S3,S4,S5 S6 S7+ T3,T4 :
Phát triển sản phẩm
1.W1,W2, W3,W4, W5 + T1,T2,
T3 : Liên doanh
(Nguồn: Tác giả tự thực hiện)
5.2.2. Ma trận chiến lược chính
Là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Dựa vào ma trận đánh giá sự hấp dẫn của thị trường và ma trận vị trí chiến lược ta tổng hợp lại hình thành ma trận chính với độ hấp dẫn các khả năng chiến lược lựa chọn. Qua phân tích ở phần trên và tổng kết lại cho thấy khách sạn hoà bình nằm ở góc phần tư thứ nhất.
Hình 7: Sơ đồ ma trận chiến lược chính
5.2.3. Lựa chọn chiến lược
Qua phân tích ma trận SWOT, ma trận Chiến lược chính nhằm thực hiện mục tiêu của công ty đến năm 2010, tôi quyết định lựa chọn và theo đuổi thực hiện các chiến lược sau đây:
a) Chiến lược thâm nhập thị trường
Căn cứ để lựa chọn chiến lược là tận dụng các điểm mạnh của công ty như: cất lượng phục vụ tốt và uy tính cao, quản trị nhân sự hiệu quả, cơ cấu tổ chức phù hợp, định giá phù hợp, vị trí địa lý thuận lợi cùng kinh nghiệm phục vụ trong ngành du lịch trên 10 năm để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài như: kinh tế tăng trưởng nhanh, ngành du lịch và khách sạn – nhà hàng phát triển, chính trị ổn định – khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng tăng, Cần Thơ đã đăng cai tổ chức năm du lịch quốc gia 2008, tiềm năng phát triển du lịch đồng bằng sông Cửu Long.
Khách sạn Hoà Bình lựa chọn chiến lược xâm nhập thị trường nhằm tăng thị phần cho các dịch vụ hiện có của mình. Việc này đòi hỏi phải tăng số lượng nhân viên phục vụ, tăng chi phí quảng cáo, các dịch vụ được ưu đãi, gia tăng các nổ lực tiếp thị.
b) Phát triển sản phẩm
Cùng với việc sử dụng chưa hết công suất kết hợp với mục tiêu tăng doanh thu, Hoà Bình đã chọn chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại:
- Nâng cao chất lượng ẩm thực, làm phong phú thực đơn cho khách trong và ngoài nước.
- Mở thêm dịch vụ các món ăn nướng phục vụ mỗi tối cho khách.
Phát triển sản phẩm đòi hỏi những nghiên cứu tốn kém chi phí, nhưng Hoà Bình có thể làm thoả mãn nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng và đạt được mục tiêu tăng doanh thu.
c) Đa dạng hoá đồng tâm
Với việc Hoà Bình kinh doanh trong lĩnh vực phục vụ, các dịch vụ nhà hàng – khách sạn sẽ tốt và tiện lợi hơn khi chúng có liên quan với nhau. Nhằm tận dụng các thế mạnh của đội ngủ nhân sự và quản trị hiệu quả, sẽ là tiền đề cho sự kích thích sáng tạo ra các dịch vụ mới, thu hút khách hàng và tăng thị phần của công ty, từ đó tăng lợi nhuận và hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
5.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẾN NĂM 2010 CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH
5.3.1. Giải pháp về quản trịa) Mục tiêu hàng năm a) Mục tiêu hàng năm
Bảng 26: Mục tiêu của Hoà Bình 2008 - 2010
Mục tiêu 2008 2009 2010
Doanh thu (Tỉ đồng) 10,72 12,21 14,00
Công suất phòng bình quân (%) 92 - 95 95 - 97 96- 98
Luơng bình quân (Triệu đồng) 24,36 25,58 26,86
b) Các chính sách thực hiện
- Chính sách ưu tiên thực hiện chiến lược Marketing nhằm khắc phục những hạn chế trong công tác Marketing đáp ứng kịp thời sự tăng trưởng của Công ty.
- Chính sách khen thưởng sáng kiến cải tiến giảm giá thành, chi phí, dịch vụ mới, sáng tạo.
- Chính sách phân quyền, uỷ quyền hợp lý, cụ thể cho từng phòng ban thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Chính sách đào tạo nguồn nhân lực để áp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
- Chính sách thu hút và giữ nguồn lao động có trình độ phục vụ chuyên nghiệp, tai nghề cao. Động viên, khuyến khích bằng vật chất, tinh thần đối với những người gắn bó với công ty.
- Chính sách tài chính: bộ phận kế toán phải báo cáo thường xuyên tình hình tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp nhằm kiểm tra sự phát triển.
5.3.2. Giải pháp marketing
Do hoạt động Marketing của doanh nghiệp còn yếu kém nhất là bộ phận tiếp thị nên phòng kinh doanh phải tăng cường hoạt động Marketing cho công ty, tạo dựng được hình ảnh công ty trong lòng khách hàng. Ngày càng thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và tạo điều kiện cho việc thực hiện mục tiêu chung của khách sạn.
Đẩy mạnh công tác chiêu thị, khuyến mãi đối với thị trường hiện tại, nhằm giữ chân được khách hàng cũ, đồng thời phải thâm nhập mạnh thị trường.
Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho doanh nghiệp. 5.3.3. Giải pháp về tài chính
- Ưu tiên tài chính mua trang thiết bị máy móc để đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường và nâng cao chất lượng phục vụ
- Ưu tiên cho hoạt động Marketing nhằm khắc phục sự yếu kém marketing và xây dựng được một thương hiệu mạnh.
- Lập kế hoạch sử dụng tài chính hiệu quả cho nhu cầu phát triển của công ty.
- Vi tính hoá hệ thống quản lý: sử dụng những tiện ích của các phần mềm quản lý giúp cho ban Giám đốc kiểm soát, điều chỉnh những quan điểm của mình, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thông qua những bảng báo cáo tài chính.
CHƯƠNG 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
6.1. KẾT LUẬN
Qua phân tích chung tình hình họat động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình trong 3 năm 2005 - 2007, ta thấy những vấn đề của nội bộ có những mặt hạn chế của nó như: việc không có bộ phận tiếp thị hiệu quả và việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh, cộng với việc phản ứng với các cơ hội và đe doạ bên ngoài còn hạn
chế, điều này đã trực tiếp tác động đến doanh thu của Hoà Bình giảm trong năm 2006. Nó cũng gián tiếp nói lên việc bộ phận lãnh đạo chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc thành lập một bộ phận tiếp thị chuyên nghiệp. Bộ phận lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức đến việc hoạch định một chiến lược, kế hoạch kinh doanh, chưa đáp ứng được sự mong mỏi của các nhân viên tổ chức và ban lãnh đạo (công ty mẹ - CATACO).
Chính vì thế, với việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, môi trường bên ngoài và xây dựng chiến lược kinh doan cho khách sạn Hoà Bình, tôi hi vọng với đề tài này, nó sẽ giúp được cho công ty có được một cái nhìn toàn diện hơn về tầm quan trọng của quản trị chiến lược và thấy được hướng đi của mình trong các năm tiếp theo.
6.2. KIẾN NGHỊ
6.2.1. Đối với khách sạn Hoà Bình
+ Công ty cần phải cố gắng trong việc nâng hiệu quả họat động kinh doanh của mình để đạt mức mục tiêu đề ra: lợi nhuận chiếm 12 % doanh thu năm 2010. Để làm được điều đó thì bộ phận quản lý phải cố gắng rất nhiều trong việc điều hành và xây dựng cho mình một bộ phận tiếp thị thật hiệu quả.
+ Để xâm nhập thị trường và phát triển thi trường, công ty bổ xung được đội ngũ Marketing chuyên nghiệp thực hiện việc nghiên cứu thị trường và xây dựng các chiến lược marketing đáp ứng việc tạo dựng hình ảnh công ty và tạo doanh thu.
+ Phải nổ lực đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công ty cũng như tạo nhiều điều kiện để công nhân học tập nâng cao trình độ chuyên môn và có cơ hội phát triển nghề nghiệp
+ Nâng cấp trang web giới thiệu hình ảnh về công ty tiến tới đặt phòng qua mạng của khách hàng được đơn giản và thuận tiện.
+ Kiểm soát tốt tình hình tài chính, xây dựng kế hoạch tài chính để sử dụng hiệu quả nguồn vốn và vốn vay đảm bảo mục tiêu tăng trưởng của công ty.
6.2.2. Đối với nhà nước
+ Cung cấp những thông tin về tình hình phát triển kinh tế và những hướng phát triển kinh tế của vùng đặc biệt là ngành dịch vụ du lịch và nhà hàng – khách sạn.
+ Tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho công ty thông qua các chính sách và khuôn khổ luật pháp tốt và thông thoáng hơn để ấn định các hoạt động của công ty trong tương lai.
+ Có chính sách đào tạo nghề nhằm tạo ra được những lao động có khả năng thích ứng với môi trường làm việc áp lực, và có đạo đức nghề nghiệp. Vì việc đào tạo này gây mất thời gian và tốn kém và làm giảm năng lực cạnh tranh của các công ty.
+ Thường xuyên mở các hội thảo, hội chợ về dịch vụ du lịch, nhà hàng- khách sạn. Đăng cai tổ chức các sự kiện du lịch hoặc văn hoá dân tộc…nhằm thu hút khách du lịch.
---HẾT---
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Fred R.David, (2006). Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê.
2. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell, (1997). Chiến lược và
chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê.
3. Nguyễn Tấn Bình, ( 2000). Phân tích hoạt động doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học quốc gia Tp. Hồ Chí Minh.
4. Sở du lịch Thành phố Cần Thơ Một số trang web như
1/ www.gso.gov.vn
2/ www.chungta.com.vn
3/ www.vncompanies.com
4/ www.vi.wikipedia.com