d. Đánh giá công nghệ định hướng công nghệ
3.1.2.6.Chiến lược liên kết
3.1. Bản chất và vai trò của chiến lược phát triển và ứng dụng công nghệ
3.1.2.6.Chiến lược liên kết
Như đã trình bày ở mục trên là chiến lược công nghệ tự lực không đáp ứng được trong điều kiện tồn cầu hố nên hiện nay đang diễn ra sự kết hợp các công nghệ, chẳng hạn như cơ khí với điện tử, ngành viễn thơng với ngành tin học. Ngành công nghiệp này phải cộng tác cùng với ngành
công nghiệp khác. Một đối thủ cạnh tranh có thể xuất hiện ở những ngành cơng nghiệp khơng ngờ tới. Sự thay đổi này thúc đẩy sự cạnh tranh và cộng tác liên ngành.
Tốc độ phát triển cơng nghệ đã tăng lên và vịng đời sản phẩm trở nên ngắn hơn. Một công ty đơn lẻ không thể có đủ khả năng tiến hành nghiên cứu và phát triển (NCPT) ở những lĩnh vực khác nhau với tốc độ nhanh. Do vậy, các công ty cần phải tìm những nơi cộng tác, và hạn chế nguồn lực NCPT.
Bản thân cơng nghệ cũng thay đổi, vì mọi thứ đều thay đổi. Công nghệ ngày càng dựa nhiều hơn vào khoa học, nhất là đối với công nghệ cao. Điều này buộc các doanh nghiệp phải cộng tác chặt chẽ hơn với các trường đại học/viện nghiên cứu. Do vậy, công nghệ đã làm thay đổi mơ hình của các hoạt động kinh tế. Ở cấp tồn cầu đã xuất hiện nền kinh tế không biên giới, ở cấp ngành là sự cạnh tranh và cộng tác liên ngành, cịn ở cấp cơng ty, hoạt động kinh doanh liên cơng ty đã xuất hiện. Vì vậy có sự thay đổi lớn trong chiến lược công nghệ của doanh nghiệp là chuyển đổi từ chỗ tự lực sang chỗ kết nối mạng. Trước đây, các hoạt động phát triển công nghệ phần lớn đều được tiến hành tại công ty. Tuy nhiên, nếu chỉ phát triển tại cơng ty thì sẽ khơng đủ để đối phó với tốc độ gia tăng của phát triển công nghệ và với một loạt các công nghệ mới hết sức đa dạng. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải tìm kiếm những đối tác để phát triển công nghệ nhằm bổ sung số lượng và chất lượng của đội ngũ kỹ sư.
Ở Nhật Bản, những đăng ký patent của các nghiên cứu liên kết đã tăng lên vào thập kỷ 80. Các doanh nghiệp lập liên minh chiến lược với những doanh nghiệp khác, thậm chí đơi khi cịn hợp tác với chính đối thủ của mình. Họ cũng hợp tác với các trường đại học và viện nghiên cứu công lập. Họ phải cạnh tranh không phải với tư cách là một chủ thể đơn lẻ, cách biệt, mà như một nút, một điểm đầu mối của mạng lưới. Những đối tác trong mạng lưới không chỉ là các tổ chức trong nước, mà cả các tổ chức quốc tế. Các doanh nghiệp cũng thiết lập liên minh quốc tế để xây dựng các tiêu chuẩn thực tế cho các sản phẩm mới. Khi doanh nghiệp phát triển một thế hệ sản phẩm mới, thì tiêu chuẩn cơng nghiệp của nó quyết định phần lớn sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Nếu đặc trưng của loại sản phẩm do doanh nghiệp phát triển được áp dụng tiêu chuẩn quốc tế, thì nó sẽ đem lại ưu thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. Trường hợp ngược lại, doanh nghiệp sẽ bị tụt hậu trong cuộc chạy đua NCPT của sản phẩm đó và sẽ phải trả một giá đắt cho doanh nghiệp mà có đặc trưng sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế.
Ngoài ra, trong lĩnh vực sản xuất, các doanh nghiệp cũng phải cạnh tranh ở trong mạng lưới. Chiến lược này giúp sản xuất ra sản phẩm mới một cách linh hoạt và mau lẹ, một khi các đối tác trong mạng lưới cung cấp các sản phẩm đạt chất lượng một cách kịp thời. Ở các ngành lắp ráp của Nhật Bản đã rất phổ biến hình thức các hợp đồng gia công dựa trên quan hệ lâu dài. Còn ở ngành thời trang của Italia, đặc trưng công việc và mạng lưới chia sẻ đã trở thành thơng dụng. Ngày nay, loại hình mạng lưới sản xuất này sẽ phổ biến khắp thế giới. Một số doanh nghiệp chỉ có chức năng thiết kế và marketing, chứ không phải là doanh nghiệp sản xuất.
Đối với những doanh nghiệp ở các nước đang phát triển, nếu được nằm trong một mạng lưới sản xuất quốc tế thì sẽ tạo ra nhiều ưu thế. Họ có thể là những nhà sản xuất các thiết bị ban đầu, các nhà thầu phụ hoặc các công ty con. Họ có thể được thường xuyên tiếp cận, hoặc thu hút được các công nghệ mới, các kỹ năng quản lý và thông tin marketing.