III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
3.7Năng lực công ty VNM
3.7.1 Năng lực sản xuất:
VNM có hai nguồn cung cấp nguyên liệu chính là sữa tươi mua từ nông dân trong nước và bột sữa nhập khẩu. Hiện nay, lượng sữa do nông dân cung cấp có thể đáp ứng
khoảng 40% nhu cầu sữa tươi của công ty. Để đảm bảo tính ổn định và chất lượng của nguồn cung sữa này, VNM thường xuyên hỗ trợ các nông dân cải tiến kỹ thuật và phát triển đàn bò sữa của họ. Đối với sản phẩm sữa bột, công ty chủ yếu nhập nguyên liệu bột sữa từ New Zealand và Úc. Do sức tiêu thụ sữa tươi ngày càng tăng và sức tiêu thụ sữa bột giảm do thu nhập người dân ngày càng tăng nên VNM đang giảm bớt tỷ lệ nguyên liệu bột sữa nhập khẩu và tăng cường các nguồn cung cấp sữa tươi. VNM hiện đang trong quá trình xây dựng các trại nuôi bò sữa phục vụ riêng cho công ty và đã đầu tư khoảng 11 tỷ đồng (0,7 triệu USD) vào cuối năm 2006 để xây dựng 60 bồn chứa sữa và các máy xử lý sữa công đoạn đầu và bảo quản sữa.
Trong thời gian qua, VNM đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy móc công nghệ hiện đại, nâng cao công tác quản lý và chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Các nhà máy chế biến sữa hiện đại, có qui mô lớn của VNM sản xuất 100% sản phẩm cho công ty do VNM không đưa sản phẩm gia công bên ngoài (ngoại trừ nước uống đóng chai). Hầu hết các máy móc thiết bị đều được nhập từ châu Âu. VNM sở hữu một mạng lưới nhà máy rộng lớn tại Việt Nam. Các nhà máy này thường hoạt động 60-70% công suất trong gần suốt cả năm, ngoại trừ vào mùa khô từ tháng 6 đến tháng 8, nhà máy mới hoạt động 80-90% công suất.
Dây chuyền sản xuất sữa đặc có đường: Công suất 307 triệu lon/năm
Dây chuyền sản xuất sữa tươi tiệt trùng, sữa chua uống, và nước ép trái cây: công suất 237 triệu lít/năm. VNM đang có kế hoạch đầu tư thêm các máy rót để linh động hơn trong sản xuất.
Dây chuyền sản xuất sữa chua: Công suất khoảng 56 triệu lít/năm. VNM đang có kế hoạch nâng cấp các dây chuyền sản xuất sữa chua tại các nhà máy tại Cần Thơ, TP Hồ Chí Minh, Nghệ An và Bình Định.
Dây chuyền sản xuất sữa bột: Công suất khoảng 19.000 tấn/năm.
VNM có chiến lược marketing trải rộng. Công ty quảng cáo sản phẩm của mình trên các phương tiện truyền thông và thông qua các hoạt động cộng đồng như tài trợ các chương trình trò chơi giải trí trên truyền hình, tặng học bổng cho các học sinh giỏi và tài trợ các chương trình truyền hình vì lợi ích của cộng đồng và người nghèo. Bên cạnh các hoạt động marketing nêu trên, VNM còn cung cấp dịch vụ tư vấn dinh dưỡng tại các trung tâm dinh dưỡng của công ty. Các trung tâm tư vấn này vừa hoạt động có thu phí vừa gián tiếp đưa sản phẩm của công ty ra thị trường.
VNM đã xây dựng Chiến dịch tiếp thị truyền thông đa phương diện nhằm giúp người tiêu dùng hiểu rõ lợi ích “tươi, thuần khiết, đến trực tiếp từ thiên nhiên” thông qua chiến lược nhân cách hoá hình ảnh của những chú bò sữa mạnh khoẻ, vui nhộn, năng động. Hình ảnh những cánh đồng cỏ xanh rì, bát ngát, đầy ánh nắng, gắn với nó là những chú bò đang vui vẻ nhảy múa, hát ca, thể hiện sự gần gũi với thiên nhiên. Đây thật sự là một hình ảnh đầy cảm xúc có tác dụng gắn kết tình cảm của người tiêu dùng với thươnghiệuVNM. Qua đó, khẳng định VNM là vị trí số 1 của thương hiệu Việt, là niềm tự hào của người Việt Nam; xây dựng giá trị tình cảm mới của thương hiệu VNM - hiện thân của “cuộc sống tươi đẹp hơn”
3.7.3 Năng lực kinh doanh
Chất lượng các sản phẩm:
Thực tiễn qua nhiều năm hoạt động công ty đã nhận được nhiều thư khen ngợi của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Ngoài ra công ty còn đạt các danh hiệu về chất lượng như:
− Danh hiệu Anh hùng lao động. Huân chương Độc lập hạng Ba. − Huân chương lao động hạng Nhất, Nhì, Ba.
− Đứng đầu Topten Hàng Việt Nam chất lượng cao 9 năm liền từ 1997-2005 (Báo Sài Gòn Tiếp Thị).
Các sản phẩm của VNM không chỉ được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm mà còn có uy tín đối với cả thị trường ngoài nước.
Đến nay, sản phẩm sữa VNM vừa được xuất khẩu sang thị trường nhiều nước trên thế giới: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Đức, CH Séc, Balan, Trung Quốc, khu vực Trung Đông, khu vực Châu Á, Lào, Campuchia
3.8 Năng lực cạnh tranh :
Năng lực cạnh tranh qua mô hình 5 áp lực của Michael Porter • Nhà cung cấp:
VNM có lợi thế mặc cả với người chăn nuôi trong việc thu mua nguyên liệu sữa do công ty là nhà thu mua lớn, chiếm 50% sản lượng sữa cả nước. Bên cạnh đó, VNM gặp bất lợi vì phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu sữa nhập từ nước ngoài. Tuy nhiên qua trao đổi với VNM, tôi được biết, chi phí để pha chế ra 1 kg sữa nước từ sữa bột nhập khẩu vẫn thấp hơn giá thu mua sữa tươi trong nước. Do đó, đây không phải là nhược điểm quá lớn đối với VNM.
• Khách hàng, nhà phân phối:
VNM không chịu áp lực bởi bất cứ nhà phân phối nào. Hiện công ty có hai kênh phân phối: (1) kênh truyền thống (240 nhà phân phối và hơn 140,000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty; (2) phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …). Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy, VNM có khả năng chuyển những bất lợi từ phía nhà cung cấp bên ngoài sang cho khách hàng. • Sản phẩm thay thế:
Mặt hàng sữa hiện chưa có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm sữa có thể cạnh tranh với nhiều mặt hàng chăm sóc sức khoẻ khác như nước giải khát…Do đó, VNM ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế. Hiện nay, VNM đang phát triển ra nhiều sản phẩm nước uống có lợi cho sức khoẻ để mở rộng thị phần.
• Đối thủ tiềm tàng:
Đối với sản phẩm sữa bột chi phí gia nhập ngành sữa không cao, do đó các đối thủ tiềm năng dễ dàng tham gia vào phân khúc này. Ngược lại, chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao. Quan trọng hơn, để thiết lập mạng lưới phân phối rộng đòi hỏi một chi phí lớn. Hiện nay, VNM đã có lợi thế lớn trong vấn đề này. Dù vậy, chi phí chuyển đổi sản phẩm của người tiêu dùng gần như bằng 0 nên VNM vẫn bị áp lực cạnh tranh ở mức độ trung bình.
• Cạnh tranh nội bộ ngành:
VNM cũng bị cạnh tranh cao ở các công ty sữa trong nước như Dutch Lady, Hanoimilk, TH Milk, Abbott, Mead Johnson; Nestlé,... Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao hơn.
3.9 Ma trận các yếu tố bên trong
Sau đây là bảng tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty sữa Việt Nam VNM do các thành viên trong nhóm tự lập nên. STT Các yếu tố Trọng số Hệ số phả n ứng Điểm TB có trọng số Tác động tích cực Tác động tiêu cực
1 VNM giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng
tốt và am hiểu thị trường nội địa. 0.1 3 0.3 + (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2 Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại
và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế. 0.1 3 0.3 +
3 Danh mục sản phẩm đa dạng, mạnh, có chất lượng cao, thích hợp cho các độ
tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau 0.1 4 0.4 +
4 VNM vẫn đang phụ thuộc vào việc
ngoài
5 Các nhà máy sản xuất được đặt tại các
vị trí chiến lược, gần nông trại bò sữa. 0.05 3 0.15 + 6 VNM chủ động được nguồn vốn cho
hoạt động sản xuất 0.1 3 0.3 +
7 VNM có nguồn nhân lực giỏi, năng
động và tri thức cao. 0.05 4 0.2 +
8
Hoạt động Marketing chủ yếu tập trung ở miền Nam, trong khi Miền Bắc, chiếm tới 2/3 dân số cả nước lại chưa
được đầu tư mạnh 0.1 2 0.2 -
9 Thị phần sữa bột VNM còn thấp 0.05 2 0.1 -
10 Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu
tiêu dùng của thị trường nhanh và mạnh 0.05 3 0.15 +
11 VNM có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và
xác định tiêu dùng, 0.05 3 0.15 +
12 VNM có các đại lý được trang bị hệ
thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông. 0.05 3 0.15 +
13 VNM có một mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn, mang tính cạnh
tranh hơn so với các đối thủ. 0.1 4 0.4 +
Tổng cộng 1 3
Số điểm tổng cộng quan trọng của VNM- VNM là 3 cao hơn mức trung bình của ngành là 2,5. Điều này cho thấy, công ty mạnh về nội bộ so với các đối thủ cạnh tranh.
IV. CHIẾN LƯỢC VINAMILK
Sử dụng phân tích SWOT, chúng ta xây dựng các phương án chiến lược cần xem xét:
Điểm mạnh (S)
S1: Giữ vị trí đầu ngành Việt Nam bởi uy tín, thương hiệu được xây dựng tốt và am hiểu thị trường nội địa.
S2: Có danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh, thích hợp cho các độ tuổi và đáp ứng các nhu cầu khác nhau (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S3: Có mạng lưới phân phối và bán hàng rộng lớn. Các đại lý được trang bị hệ thống bán hàng bằng tủ mát, tủ đông.
S4: Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa.
S5: Khả năng huy động vốn tốt.
Điểm yếu (W)
W1: Nhập khẩu sữa bột nguyên liệu nhiều (hơn 90%)
W2: Thị phần sữa bột của VNM còn thấp.
W3: Chưa đầu tư thích đáng tại thì trường Miền Bắc.
Cơ hội (O)
O1: Nhu cầu tiêu dùng sữa ngày càng tăng. O2: Được sự quan tâm, khuyến khích của nhà nước CHIẾN LƯỢC SO S1+S2+S3+S5+O1+O2: Tiếp tục dẫn đầu thị phần
S4+O2: Tích hợp dọc về phía sau (6)
S1+S2+S5+O3: Mở rộng thị trường sáng các nước khác (7) - S1+S2+S5+O1+O2: Tiếp tục CHIẾN LƯỢC WO W1+O2: Tích hợp dọc về phía sau
W3+O1+O2: Đầu tư vào thị trường miền Bắc
O3: Gia nhập WTO nên có cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài
chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (8) - Thách thức (T) T1: Cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước. T2: Nguyên vật liệu nội địa chưa ổn định
T3: Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm.
T4: Người tiêu dùng VN vẫn có tâm lý dùng hàng ngoại đối với sữa bột".
CHIẾN LƯỢC ST
S1+T1+T5: Tiếp tục cũng cố thương hiệu Vinamilk
S1+T1: Ổn định giá để cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập trung bình và trung bình khá) (4)
CHIẾN LƯỢC WT
- W1+W2 Chiến lược giữ nguyên hiện trạng hoạt động các sản phẩm sữa
4.1 Nhóm các chiến lược SO
Vinamilk là một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong ngành sữa. Với khoảng 39% 6 thị phần toàn quốc, hiện sản phẩm của công ty được bày bán tại hơn 240 đại lý phân phối, trên 140.000 điểm bán hàng và tất cả các hệ thống Siêu thị trong toàn quốc; trong đó, các đại lý đều được trang bị hệ thống tủ mát, tủ đông.
Bên cạnh đó, khả năng huy động vốn của Vinamilk được đánh giá là rất tốt (mặc dù hiện tại Vinamilk chỉ huy động vốn từ cổ đông) trong khi nhu cầu thị trường về các sản phẩm sữa ngày càng cao và nhận được sự quan tâm khuyến khích phát triển của Nhà nước. Đây chính là điều kiện thích hợp để Vinamilk tiếp tục duy trì và khẳng định thị phần hàng đầu của mình tại Việt Nam, tiếp tục tận dụng lợi thế của một đơn vị uy tín và lớn mạnh.
4.1.2 Chiến lược tích hợp dọc về phía sau (S4 + 02)
Phát triển chăn nuôi cho bà con nông dân và phát triển sản xuất các sản phẩm từ sữa luôn được sự quan tâm, khuyến khích của Nhà nước. Vinamilk tận dụng tốt lợi thế này để phát triển nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi thay thế dần nguồn nguyên liệu ngoại nhập bằng cách hỗ trợ nông dân phát triển chăn nuôi bò sữa, bao tiêu sản phẩm và không ngừng phát triển đại lý thu mua sữa.
Với chiến lược này, Vinamilk giảm phụ thuộc vào nguồn cung nguyên liệu từ nước ngoài, tránh bị động nguồn nguyên liệu sản xuất, cũng như nâng cao chất lượng sữa và hạ giá thành sản phẩm.
4.1.3 Chiến lược mở rộng thị trường ra nước ngoài (S1+S2+S5+O3)
Cơ hội đầu tư và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài càng được mở rộng hơn khi Việt Nam đã gia nhập WTO. Trong khi đó, mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng trở nên gay gắt hơn nên việc tìm kiếm những ngách thị trường mới với mức độ cạnh tranh thấp hơn tại các quốc gia khác sẽ giúp Vinamilk tận dụng khai thác nhiều hơn nữa các nguồn lực cũng như kinh nghiệm của mình trong sản xuất sữa.
Thực tế, bước đầu Vinamilk đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang thị trường các nước: Mỹ, Australia, Campuchia, Lào, Philipinnes, Khu vực Trung Đông, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, … và bước đầu mang lại những kết quả rất khả quan. Chiến luợc này giúp nâng cao uy tín, thương hiệu của Công ty Vinamilk trên thị trường quốc tế cũng như gia tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, nhằm đảm bảo mục tiêu của Vinamilk đến năm 2015 là đạt kim ngạch xuất nhập khẩu kỷ lục là 1 tỉ USD. Chiến lược này cũng rất phù hợp với mục tiêu của Vinamilk là lọt vào Top 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực châu Á. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.1.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (S1+S2+S5+O1+O2)
Danh mục sản phẩm của Vinamilk hiện rất đa dạng, nhóm các sản phầm từ sữa gồm: sữa tươi, sữa đặc, sữa bột Dielac, sữa chua ăn, sữa chua uống, kem, phômai, Dielac cho bà mẹ, Dielac cho trẻ em, Dielac cho nguời lớn, Ridielac cho trẻ em, sữa đặc Ông Thọ, sữa đặc Ngôi Sao Phương Nam.
Với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, thêm vào đó với lợi thế là một doanh nghiệp nội địa lớn và kinh nghiệm trong ngành sẽ giúp Vinamilk thuận lợi hơn trong việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới phù hợp với từng đối tượng (phân khúc) khách hàng cụ thể. Qua đó, không làm tăng thêm mức độ khó khăn trong cạnh tranh trực diện tại các phân khúc vốn đã cạnh tranh gay gắt, hướng tới các ngách thị trường nhỏ chưa được khai thác.
4.2 Nhóm các chiến lược ST
4.2.1 Tiếp tục củng cố thương hiệu VNM (S1 + T1 + T5):
Vinamilk đang giữ vị trí đầu ngành sữa Việt Nam bởi thương hiệu và uy tín được xây dựng tốt. Phát huy thế mạnh này, công ty cố gắng cũng cố hơn nữa thương hiệu của mình để tạo sức mạnh cạnh tranh với các sản phẩm sữa trong và ngoài nước.
Bên cạnh đó, qua sự cố sản phẩm sữa có chứa melanin vừa qua, người tiêu dùng ngày càng cẩn thận hơn trong việc chọn lựa sản phẩm sữa; uy tín, thông tin chất lượng sản phẩm sữa ngày càng được quan tâm chú trọng nhiều hơn.
Do đó, tiếp tục củng cố thương hiệu uy tín chất lượng sản phẩm để nâng cao tính cạnh tranh là một trong những chiến lược quan trọng của công ty hiện nay, nhằm đạt được mục tiêu tỷ lệ tăng doanh thu trung bình 30% từ năm 2012 đến năm 2015.
4.2.2 Ổn định giá cạnh tranh trên phân khúc hiện tại (đối tượng có thu nhập