nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội
3.1.Biện pháp nâng cao chất lượng nguồn lực thông qua tuyển dụng
Như chúng ta đã biết, một trong những vấn đề quan trọng trong công tác nâng cao hiệu quả và sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp đó là chính sách “dùng người” hay đó là công tác tuyển dụng và bố trí cán bộ công nhân viên vào đúng vị trí. Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản, nó đòi hỏi phải có phương pháp đúng. Người thực hiện tuyển chọn phải có hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật với vị trí tuyển chọn. Điều quan trọng là phải có đủ thời gian và tài chính thì công tác tuyển chọn mới có hiệu quả.
*Đối với lao động quản lý: Đây là đội ngũ lao động ra quyết định quản lý liên quan đến sự sống còn của công ty. Việc nâng cao chất lượng đội ngũ này luôn là điều cần thiết trong điều kiện thị trường cạnh tranh như hiện nay đối với Công ty cơ khí Hà Nội, nhằm bảo đảm sự thích ứng với tình hình bất định và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
-Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung, cao cấp của công ty.
+Chú trọng tuyển chọn những người có tài năng ứng xử kinh doanh, đàm phán, thương lượng đảm bảo sự công bằng và chủ động khi làm việc với các đối tác kinh doanh.
+Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cần được chuẩn bị kỹ càng để chọn đúng người đúng việc.
+Còn có những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ người có tài ở lại công ty, đồng thời thu hút người giỏi đến với công ty.
-Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt và bãi miễn cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với lợi ích công ty.
*Đối với công nhân lao động kỹ thuật và nhân viên quản lý:
-Chú trọng tuyển dụng trên cơ sở cân đối nguồn lực, việc tuyển chọn lao động vào một vị trí đang có nhu cầu phải được ưu tiên cho những lao động làm việc tại công ty từ 6 tháng trở lên và có tiến bộ.
-Giảm biên chế lực lượng lao động gián tiếp, đảm bảo công bằng trong việc tuyển chọn con em và tuyển ngoài khi có nhu cầu sản xuất tăng, hạn chế cơ chế “tình cảm” trong việc tuyển dụng để đảm bảo có nguồn nhân lực tốt nhất.
-Tuyển dụng lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp và cao đẳng để thay thế lực lượng lao động có trình độ dưới phổ thông trung học. Đồng thời công ty cần phải tổ chức lại sản xuất, tinh giảm sắp xếp lại cơ cấu lao động cũ, giải quyết chế độ thoả đáng cho người bị thay thế.
-Công ty cần có một chương trình hội nhập và tái hội nhập với môi trường làmviệc một cách sinh động hơn, cụ thể thiết thực hơn nhằm tạo bầu không khí lao động năng động sáng tạo
3.2.Về công tác đánh giá thành tích công tác
Đối với Công ty cơ khí Hà Nội đây là một khâu của quá tình quản lý lao động, nhằm đánh giá thành tích công tác của cán bộ công, nhân viên trong công ty trên cơ sở đó hoạch định tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Nhưng trên thực tế công tác này còn nhiều vướng mắc đánh giá chưa thật sự xác thực được, chất lượng công tác của người lao động. Sự đánh giá còn mang yếu tố chủ quan của cán bộ quản lý.
-Cấp quản trị cần chú ý các khuyết điểm khi đánh giá đặc biệt là những định kiến thiên lệch hay xu hướng đánh giá chung chung, hướng về mức trung bình- nghĩa là ai cũng ở mức trung bình.
-Từ trước đến nay, công ty chủ yếu áp dụng cách cấp trên trực tiếp đánh giá cấpdưới do đó khó đảm bảo được tính công băngf. Công ty nên áp dụng têm các cách sau:
+Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau +Để các cá nhân tự đánh giá mình
+Cấp dưới đánh giá cấp trên thông qua các c uộc họp.
Nhìn chung công tác tổ chức phân công lao động của công ty tương đối hoàn chỉnh, phù hợp với yêu cầu, với đặc điểm sản xuất sản phẩm của ngành cơ khí. Song vẫn còn một số tồn tại và sau đây là một số biện pháp mang tính khoa học:
*Đối với cán bộ quản lý
-Đảm bảo các cán độ đương chức được giao nhiệm vụ phát triển kịp thời có thủ thách nhằm sử dụng có hiệu quả tài năng củah ọ.
-Căn cứ vào các đánh giá thành tích công tác của các năm trước tại các bộ phận khác nhau để thấy rõ tiềm năng lãnh đạo và giúp ích cho sự chọn lọc.
+Khảo sát kiểm tra thực tế để xem xét khả năng trình độ.
-Sắp xếp lại các vị trí làm việc cho cán bộ trưởng phòng, giám sát giúp họ vừa làm tốt công việc của mình vừa theo dõi quan sát cấp dưới trực tiếp của họ, đồng thời dễ dàng phối hợp với các phòng ban khác .
*Đối với công nhân sản xuất, nhân viên
Việc phân công lao động phải được thực hiện trên cơ sở quy trình công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật tạo ra được những cơ cấu về ngành nghề, trình độ chuyên môn hoàn toàn phù hợp với yêu cầu của sản xuất, đạt được sự phù hợp cao giữa hệ thống con người và kỹ thuật về mặt sống lượng và chất lượng, nhưng mặt khác lại phải thực hiện trên cơ sở chú ý đầy đủ yếu tố tâm lý xã hội của lao động.
Tránh phân công vượt bậc như thợ bậc 3 làm công việc thợ bậc 4 hoặc ngược lại phân công không đúng bậc thợ. Việc phân công không được gây tâm lý nhàm chán mệt mỏi cho người lao động.
3.4.Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Để đứng vững trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt,
công ty phải đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ. Do đó đòi hỏi trình độ tổ
chức quản lý kinh tế, kỹ thuật của cán bộ quản lý, trình độ tay nghề của công nhân
ngày càng phải được nâng cao.
-Với xu hướng hiện nay là thay đổi cung cách quản lý cho phù hợp, tinh giảm bộ máy quản lý buộc các nhà quản lý, nhân viên kỹ thuật phải kiêm nhiệm có nghĩa là phải biết nhiều nghề. Do đó vấn đề đào tạo cần được đưa ra với phương châm: “giỏi một nghề, biết nhiều nghề”.
-Pḥng tổ chức cán bộ phải chủ động quan hệ với các trường đại học và trường công nhân kỹ thuật để tuyển dụng và gửi người đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cho công ty, không thụ động như hiện nay.
-Nghiên cứu cơ chế đào tạo cho các kỹ sư trẻ, coi đây là sự đầu tư cơ bản cho công ty.
-Đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo để tránh lãng phí về thời gian và chi phí. -Cần chế định, chiến lược vàchính sách phát trriển lực lượng nhân tài quản lý để phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá-hiện đại hoá ngành cơ khí, dành lực lượng tài chính và vật chất tương ứng cho chiến lược phát triển đó.
3.5.Về công tác tạo và gia tăng động lực
Điểm tựa của đòn bẩy động lực là lương bổng và đãi ngộ. Bởi vậy xây dựng các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho người lao động có tinh thần trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý và sử dụng lao động. Các biện pháp đó được xây dựng trên cơ sở kết hợp hài hoà giữa các yếu tố vật chất và tinh thần cho người lao động.
Về mặt khuyến khích vật chất, công ty đã thực hiện việc chi trả lương cho cán bộ công nhân viên có một mức lương trung bình tương đối cao so với mức sống trung bình của toàn xã hội. Ngoài ra công ty còn thực hiện các khoản phụ cấp và các khoản thưởng cho cán bộ công nhân viên của công ty. Điều này đã có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty.
Như đã phân tích ở chương II về những chính sách quản trị tiềnlương của công ty cơ khi Hà Nội, việc áp dụng các loại hệ số hiệu quả trên 100% lương đã
tạo ra tâm lý không yên tâm cho người lao động. Do đó có thể dùng một mức lương cơ bản vẫn tính theo ngày công) để trả lương cho người lao động. Mức lương cơ bản có thể chiếm một tỷ lệ nào đó trong lương của mỗi người (quy ước lương chuẩn của mỗi người tính hệ số 1 là 100%), phần còn lại sẽ đưcợ tính trên hiệu quả công việc củ mỗi lao động, nếu người lao động làm việc kém thì họ phải chấp nhận mức lương ít hơn 100% lương chuẩn, nếu họ làm viẹc tốt hơn mức lương quy định thì họ sẽ hưởng mức lương cao hin 100% lương chuẩn.
-Phần thưởng cơ bản : tạo tâm lý yên tâm cho người lao động.
-Phần thưởng biến đôi theo hiệu quả của công việc sẽ khuyến khích người lao động cố gắng, nỗ lực làm việc để có được thu nhập cao hơn. Bởi người lao động sẽ thấy mình phải có trách nhiệm hơn đối với việc làm và thu nhập của mình.
-Tăng mức lương và có chế độ phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý ở những chức vụ phức tạp, những lĩnh vực cần thúc đẩy tăng trưởng trong quá trình sản xuất kinh doanh.
-Đảm bảo mức trả công và các chương trình phúc lợi cạnh tranh để giữ đ\cợ dội ngũ cán bộ giỏi.
-Cần có khoản thưởng nóng nhằm khuyến khích người lao động kịp thời (thưởng tại chỗ)
-Công ty nên hoàn thiện hơn công tác trả lương, việc tính lương phải đơn giản dễ hiểu để mọi người trong công ty có thể kiểm soát đưcợ mức lương của mình- kể cả đối với những công nhân có trình độ thấp
-Tạo điều kiện tốt nhất nơi làm việc cho người lao động, tránh tình trạng căng thẳng trong công việc và quan trọng là tạo ra hiệu quả lao động cho công nhân viên. Vì môi trường làm việc của công ty là độc hại, do đó việc hoàn thiện và tăng cương công tác an toàn vệ sinh công nghiệp, trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ, cần được chú trọng và thực hiện một cách đầy đủ nghiêm chỉnh. Bên cạnh đó
cũng cần tổ chức tốt hơn việc giải quyết chế độ cho người mắc bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động.
-Người lãnh đạo và quản lý phải biết tiếp thu và lắng nghe ý kiến đóng góp của công nhân viên bằng các hình thức như : hòm thư góp ý …
-Đánh giá thành tích công tác đảm bảo công bằng để thưởng phạt phân minh, khuyến khích động viên người giỏi, làm việc tốt đồng thời ngầm gạt những người không tốt.
-Nên tổ chức các buổi họp mặt giữa các phòng ban, tổ nhóm hoặc toàn công ty để trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong những điều kiện cần thiết, các buổi này sẽ giúp cho công ty những đóng góp và ý kiến để từ đó giúp cho tình hình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Hàng năm vào các dịp kỳ nghỉ nên tổ chức các chuyến tham quan du lịch theo nhu cầu của cán bộ công nhân viên. Trong công ty tạo không khí thoải mái, gắn bó thân thiết giữa các nhân viên với nhau từ đó họ sẽ hiểu nhau hơn trong đời sống và công việc.
-Phối hợp với tổ chức công đoàn tổ chức các cuộc thi mang tính chất quần chúng.
Tóm lại bằng kiến thức, kinh nghiệm và nghệ thuật lãnh đạo của mình các nhà quản trị công ty phải đưa ra những chiến lược, sách lược quản lý riêng của mình sao cho có trong tay đội ngũ nhân viên đã đủ về số lượng, tốt về chất lượng đảm gảo yêu cầu của công việc, thích ứng năng động sáng tạo, hết mình vì công việc và mục tiêu của công ty.
3.6.Về công tác kỷ luật lao động.
Kỷ luật và thi hành kỷ luật là khía cạnh tốt quan trọng trong tương quan nhân sự. Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của
nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đến nhân viên mà còn có hại với tổ chức. Do đó, thi hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi. Thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Do đó tiến hành thi hành kỷ luật cần phải năng động (uyển chuyển) và liên tục.
Việc thực hiện kỷ luật lao động ở Công ty cơ khí Hà Nội được thực hiện một cách có hiệu quả, chặt chẽ và có tác dụng lớn đến người lao động. Song tôi cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị tiến hành như sau : Tiến trình thi hành kỷ luật được tiến hành theo sơ đồ.
Mục tiêu của công ty
Đề ra luật, quy định
Thông đạt, luật lệ cho nhân viên
Quan sát thi hành
Đối chiếu việc thi hành với luật lệ
Sau khi cấp quản trị ấn định các quy định, người làm công tác này phải thông đạt lại cho công nhân viên biết mục đích của thi hành kỷ luật loại bỏ một số hành vi ứng xử nào đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành các mục tiêu của công ty.
áp dụng một số phương pháp thi hành kỷ luật sau : -Nguyên tắc đe :
+Nguyên tắc phỏng tay ngay : thi hành kỷ luật ngay khi người lao động có vi phạm để người vi phạm hiểu biết lý do của việc thi hành kỷ luật và nhớ không vi phạm lần sau.
+Cảnh cáo : cần phải cảnh cáo cho người lao động biết rằng nếu họ vi phạm kỷ luật sẽ bị phạt.
+Ra hình phạt thích hợp : hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng phù hợp. +Thi hành kỷ luật đối với bất kỳ ai vi phạm, không thiên vị ai.
-Nguyên tắc thi hành kỷ theo trình tự .
Việc thi hành kỷ luật phải theo một trình tự khoa học, hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải tuỳ theo mức độ mà áp dụng đi từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng hay nhẹ. Tuỳ cơ ứng biến.
Hành vi không đúng
Vi phạm có đáng bị thi hành kỷ luật không ?
Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không ?
Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không ?
Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác
Cho thôi việc
Có Có Có Có Có Có Không tghi hành kỷ luật Cảnh cáo miệng Cảnh cáo bằng văn bản đình chỉ công tác Không Không Không Không
Cho nghỉ việc là hình thức cảnh cáo nặng nhất nó luôn gây tổn thương cho người bị kỷ luật và cho cả gia đình họ. Ngoài ra còn gây cú xốc tâm lý cho bạn bè đồng nghiệp, với người lãnh đạo khi giải quyết công việc này sao cho khéo léo và tạo sự thải mái trong tâm lý chung trong công ty.
-Thi hành kỷ luật mà không phải phạt, nghĩa là cho lao động nghỉ một vài ngày để tự kiểm điểm mình.
3.7.Một số đề xuất khác.
Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh trong công ty, để nâng cao hiệu quả công tác này, công ty tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo tài chính, huy động suất ..
Hiện nay vấn đề tiêu thụ sản phẩm mang tính chất quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó công ty cần chú trọng đến công tác marketing, đẩy mạnh quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tích cực tìm hiểu thị trường trong và
