đối thủ khác
2.3.1.1 Năng lực tài chính
Bảng 2.9 Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM ngày 31/12/2010
ĐVT: Tỷ đồng
Tên NHTM Chỉ tiêu
ABBANK BIDV ACB VIB TECHCOM
BANK
VP BANK
Vốn chủ sở hữu 1.029 10.830 1.559 1.200 1.502 980 Tổng tài sản 1.593 15.349 2.031 1.436 1.845 1.242
(Nguồn: Báo cáo thường niên của NHNN tỉnh Thái Nguyên năm 2010)
Về năng lực tài chính, đến thời điểm 31/12/2010, ABBANK Thái Nguyên là NHTMCP có tiềm lực trung bình yếu so với các NHTMCP khác trong địa bàn tỉnh. Các ngân hàng quốc doanh vẫn là những ngân hàng có tiềm lực mạnh nhất. Ngoài ngân hàng BIDV kể ở đây còn có các ngân hàng khác như AGRIBANK, Viettin Bank,…Khối NHTMCP có tiềm lực tài chính gần như là tương đương nhau, làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt trong việc cho vay và huy động tiền gửi. Mức vốn
SV: Nguyễn Văn Thìn Lớp: K4QTKDTH Lợi nhuận ròng ROA= Tổng tài sản Lợi nhuận ròng 47
tự có có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình hoạt động của các ngân hàng do chịu sự ràng buộc của các quy định của NHNN như:
- Giới hạn cho vay, bảo lãnh: Theo quy định thì tổng mức cho vay và bảo lãnh của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 25% vốn tự có của TCTD, tổng mức cho vay của TCTD đối với một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có của TCTD.
- Giới hạn về huy động: Theo pháp lệnh ngân hàng năm 1990, tổng nguồn vốn huy động của NHTM tối đa gấp 20 lần so với vốn tự có.
- Hạn chế việc đầu tư và phát triển công nghệ vì theo quy định thì các NHTM chỉ được sử dụng 50% vốn chủ sở hữu của mình để đầu tư tài sản cố định, công nghệ,…
Bên cạnh các chi nhánh của NHTMCP đã có trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên thì các NHTMCP khác có tiềm lực tài chính mạnh cũng đang có ý định mở chi nhánh của mình trên địa bàn thành phố Thái Nguyên, ngày 21/02/2011 NHTMCP Sài Gòn Thương Tín (SACOMBANK) cũng đã chính thức khai trương chi nhánh của mình trên địa bàn TP.Thái Nguyên. Điều này làm cho sự cạnh tranh giữa các NHTM trên địa bàn thêm khốc liệt. Vì vậy buộc ABBANK Thái Nguyên phải có những chiến lược kinh doanh dài hạn để có thể giành ưu thế trên thị trường, mà mục tiêu ngắn hạn phải làm là việc tăng vốn điều lệ. Mục tiêu tăng vốn điều lệ của các NHTMCP được thể hiện sơ lược qua bảng dưới đây:
Bảng 2.10 Tăng vốn điều lệ của 05 NHTMCP lớn trong giai đoạn 2008 - 2010
ĐVT: Tỷ đồng STT Tên ngân hàng 31/12/2008 31/12/2009 31/12/2010 Mục tiêu 2011 Mục tiêu 2015 1 ACB 1.176 1.258 1.559 1.754 2.500 2 VIB 1.045 1.116 1.200 1.534 - SV: Nguyễn Văn Thìn Lớp: K4QTKDTH Lợi nhuận ròng ROA= Tổng tài sản Lợi nhuận ròng 48
3 VP Bank 756 800 980 1.256 1.700
4 MB Bank 1.123 1.280 1.342 1.578 -
5 ABBANK 850 956 1.029 1.356 1.900
( Nguồn: Bảng dự thảo phát triển ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2010 – 2015)
Theo xu thế tăng vốn như trên của các NHTMCP thì năng lực cạnh tranh của các NHTMCP sẽ được nâng lên đáng kể, tất yếu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến vị trí của ABBANK trên thị trường Thái Nguyên trong những năm sắp tới.
Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ của mình các NHTMCP đã chủ động lựa chọn đối tác chiến lược của mình là các ngân hàng nước ngoài để liên kết nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh thông qua kinh nghiệm quản lý, công nghệ, sản phẩm mới,…
Khả năng sinh lời và hệ số CAR
Khả năng sinh lời và hệ số CAR là một trong những chỉ tiêu đánh giá năng
lực cạnh tranh của các NHTM với nhau, dưới đây là kết quả sinh lời của các NHTM trong năm 2010. Lợi nhuận ròng ROA= Tổng tài sản Lợi nhuận ròng ROE = Vốn chủ sở hữu
CAR = Vốn chủ sở hữu/ Tài sản có thể chuyển đổi
Bảng 2.11 Các hệ số tài chính của các NHTM năm 2010
ĐVT: % (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tên NHTM Chỉ tiêu
ABBANK BIDV ACB VIB
ROE 0,79 2,34 1,30 1,12
ROA 0,51 1,32 0,86 0,75
CAR 2,15 7,2 3,33 2,76
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM năm 2010)
So với các NHTM quốc doanh và khối NHTMCP thì hệ số tài chính đánh giá năng lực tài chính của NHTM thì đến hết năm 2010 ABBANK Thái Nguyên vẫn đạt tỷ lệ thấp so với các ngân hàng trên địa bàn. Tuy vậy, hệ số CAR của ABBANK luôn được cải thiện trong những năm qua và gần đạt được theo mức chuẩn quy định.
Dù hệ số sinh lời của ABBANK Thái Nguyên trong những năm qua là khá cao so với chỉ tiêu Hội sở đề ra. Tuy nhiên xét về cơ cấu của nguồn thu nhập chủ yếu của ABBANK Thái Nguyên là từ tín dụng chiếm tỷ trọng khá cao trên 88%, trong khi đó các NHTM khác tỷ lệ này ngày càng được cải thiện đáng kể. Dưới đây là bảng thể hiện tỷ trọng thu nhập ngoài lãi trên tổng thu nhập của một số NHTM tiêu biểu:
Bảng 2.12 Tỷ trọng thu nhập phi lãi trên tổng thu nhập của một số NHTM
ĐVT:%
Ngân hàng Loại hình
ABBANK ACB BIDV VIETTIN
BANK
VIB VP
BANK
Tỷ trọng thu nhập phi lãi/ Tổng thu
nhập
7,43% 10,23% 14,55% 13,45% 8,38% 7,04% Tỷ trọng thu nhập
thu nhập
(Nguồn: Báo cáo thường niên của NHNN Thái Nguyên năm 2010)
Dù đã thành lập và đi vào hoạt động được 5 năm trên thị trường Thái Nguyên, ABBANK Thái Nguyên là một trong những NHTMCP sở hữu nhiều lợi thế cạnh tranh so với các NHTMCP khác trên địa bàn. Thế nhưng, với những gì mà ABBANK Thái Nguyên đạt được của một ngân hàng hiện đại vẫn chưa được thể hiện. Theo kết quả trên cho thấy khả năng cạnh tranh của ABBANK về mảng dịch vụ và thu nhập ngoài tín dụng là khá thấp. Điều này cho thấy lĩnh vực dịch vụ của ABBANK còn quá thấp, cũng có thể do chất lượng dịch vụ chưa cao, sản phẩm dịch vụ chưa phong phú và đa dạng,…
Là một ngân hàng TMCP có mặt đầu tiên trên thị trường Thái Nguyên mà thu nhập chủ yếu dựa vào cho vay thì còn có rất nhiều việc phải làm để củng cố vị trí của mình trên thương trường cũng như gia tăng sức mạnh cạnh tranh với các NHTM khác trên cùng thị trường. Rủi ro về tín dụng là rủi ro không thể tránh khỏi trong hoạt động kinh doanh, nó ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thanh khoản của một ngân hàng. Việc nguồn thu nhập của ABBANK Thái Nguyên còn phụ thuộc quá nhiều vào nguồn cho vay sẽ làm sức mạnh cạnh tranh của ABBANK giảm.
2.3.1.2 Thị phần hoạt động
Đến thời điểm 31/12/2010, trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên có 2 NHTM quốc doanh, 10 NHTMCP, 1 ngân hàng phát triển và 1 ngân hàng chính sách xã hội. Tổng dư nợ cho vay, huy động của toàn ngành ngân hàng phần lớn tập trung vào 2 NHTM quốc doanh và 2 NHTMCP được thể hiện dưới bảng sau:
Bảng 2.13 Thị phần các NHTM lớn ở Thái Nguyên năm 2010
Huy động vốn (%) Dư nợ (%)
Tên NHTM 2008 2009 2010 2008 2009 2010
AGRIBANK 26,1 25,89 23,68 25,43 23,40 23,07
BIDV 22,34 23,34 24,45 26,12 28,34 29,67
BANK (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ACB 6,21 7,12 8,69 8,30 10,22 12,62
ABBANK 4,01 4,11 4,00 5,04 4,23 3,27
NHTM khác 22,78 20,20 18,31 17,66 14,05 10,02
Tổng 100 100 100 100 100 100
(Nguồn : Báo cáo thường niên của NHNN Thái Nguyên năm 2010)
Biểu đồ 2.3: Thể hiện thị phần huy động vốn của các ngân hàng năm 2010
AGRIBANK24% 24% BIDV 24% VIETTIN BANK 21% ACB 9% ABBANK 4% NHTM KHÁC 18%
AGRIBANK23% 23% BIDV 30% VIETTIN BANK 21% ACB 13% ABBANK 3% NHTM KHÁC 10%
Mặc dù hiện tại thị phần huy động của ABBANK Thái Nguyên vẫn chiếm tỷ trọng khá so với các NHTMCP ngoài quốc doanh khác. Tuy vậy tỷ trọng này đã và đang có xu hướng giảm trong những năm gần đây (4,11% năm 2009 xuống còn 4,00% năm 2010), trong khi đó những NHTMCP tiêu biểu và NHTM quốc doanh thì luôn tăng thị phần của mình. Điều này cho thấy sức mạnh cạnh tranh của ABBANK Thái Nguyên đang có xu hướng giảm, xa hơn nữa là hiện tại các NHTMCP lớn và NHTM quốc doanh không ngừng phát triển mạng lưới hoạt động xuống khu vực các huyện, đa dạng hóa các sản phẩm, công nghệ trình độ quản lý, … để giành giật khách hàng, mở rộng thị phần, điều này tất yếu sẽ làm cho thị phần của ABBANK sẽ giảm trong tương lai.
Sự suy giảm về thị phần huy động vốn không chỉ đơn giản làm cho tính cạnh tranh về huy động giảm mà tất yếu sẽ kéo theo sự suy giảm về những sản phẩm dịch vụ khác liên quan đến tài khoản, thanh toán,…Vì thế, để giành lại những khách hàng mà mình đã mất đi thật vô cùng khó khăn, khi mà hầu hết các NHTM đang ra sức lôi kéo khách hàng về phía mình.
2.3.1.3 Tính đa dạng của sản phẩm
Tính đa dạng của sản phẩm không đơn thuần chỉ là những sản phẩm mới mà là những sản phẩm mới ra đời trên sự biến đổi của sản phẩm truyền thống nhưng xét
về bản chất cũng có thể là một. Dưới đây là bảng tổng hợp số lượng sản phẩm, dịch vụ đang được cung cấp tại một số ngân hàng tiêu biểu.
Bảng 2.14 Tổng hợp các sản phẩm chủ lực của các NHTM tiêu biểu
Chỉ tiêu Cho vay Tiền gửi Sản
phẩm thẻ Chuyển tiền/TTQT Dịch vụ khác Cá nhân Doanh nghiệp Tiết kiệm Thanh toán và dịch vụ TK ABBANK 18 14 9 4 4 16 9 ACB 21 13 8 15 6 12 20 BIDV 24 12 11 9 5 11 21 VIB 5 5 3 9 5 5 13
( Nguồn: Website của các ngân hàng)
Dù đã ra đời khá lâu (gần 20 năm), nhưng số lượng sản phẩm dịch vụ của ABBANK vẫn là những con số khiêm tốn, ngoài những sản phẩm truyền thống như: cho vay, huy động vốn, thanh toán trong ngoài nước, bảo lãnh,… nhưng tất cả những sản phẩm trên của ABBANK là khá đơn điệu, cụ thể là cùng một loại hình cho vay cá nhân thì BIDV có đến 24 hình thức cho vay khác nhau, còn sản phẩm huy động thì cũng có 11 hình thức khác nhau.
Bên cạnh những sản phẩm truyền thống thì hầu hết các NHTMCP lớn luôn dẫn đầu về tính đột phá khi cho ra đời những dòng sản phẩm mới đáp ứng ngày càng cao của người tiêu dùng, đặc biệt là dòng sản phẩm thẻ, dịch vụ tài khoản, sản phẩm ngân hàng điện tử, sản phẩm phát sinh, sản phẩm liên quan đến vàng,…
Hiện tại hầu hết các NHTMCP và NHTM quốc doanh đang nỗ lực phát triển thị trường bán lẻ của mình, tất cả các NHTM mạnh đều định hướng cho mình trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu, ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp…Vì thế trong thời gian qua ngoài cuộc đua về lãi suất để đảm bảo tính thanh khoản, đẩy mạnh công tác marketing để giới thiệu sản phẩm, đẩy mạnh đầu tư công nghệ…
2.3.1.4 Năng lực công nghệ
Trong những năm qua ABBANK đã triển khai hàng loạt các dự án công nghệ có tầm quan trọng như: Dự án IPCAS giai đoạn II; Dự án kết nối thẻ VISA; Master
Card; Banknet; Cung cấp dịch vụ SMS; Dự án tư vấn chiến lược phát triển công nghệ thông tin và sản phẩm dịch vụ tới năm 2015; Mua bản quyền Microsoft Office cho toàn hệ thống…
Một số dự án quan trọng khác như hệ thống xác thực tập trung PKI, hệ thống đào tạo trực tuyến E-Learning, dự án xây dựng trung tâm hỗ trợ chi nhánh và khách hàng Contact Center, phát hành thẻ chíp theo chuẩn EMV cũng được triển khai, tạo nền tảng công nghệ tiên tiến để ABBANK Thái Nguyên cung cấp nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại như gửi tiền nhiều nơi, rút tiền nhiều nơi, Telephone Banking, Internet Banking,…
Trong khi đó, so với các đối thủ khác cũng đã đầu tư mạnh vào công nghệ làm nền tảng cho sự phát triển các sản phẩm mới mang tính công nghệ cao. Cụ thể như, Viettin Bank đã hoàn thành xong dự án hiện đại hóa ngân hàng giai đoạn II với hệ thống thanh toán INCAS; ACB đã bắt đầu trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng từ tháng 8/2009 thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ TCBS, có cơ sở dữ liệu tập trung và xử lý giao dịch theo thời gian. ACB còn sử dụng dịch vụ tài chính của Reuteurs dùng để cung cấp thông tin trực tuyến mua bán ngoại tệ…
Dưới đây là chi phí mà các NHTMCP đã chi ra để ứng dụng phần mềm ngân hàng lõi “core banking”:
Bảng 2.15 Một số ứng dụng ngân hàng lõi “core banking”
Tên NHTM Chi phí Thời gian triển khai Đối tác thực hiện
ACB 2 triệu USD 2 năm Unisys
Techcombank 2 triệu USD 2 năm Temenos (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
VIB 3 triệu USD 1 năm Oracle
MB bank 3,2 triệu USD 1 năm Temenos
VP bank 2,7 triệu USD 2 năm I- Flex
( Nguồn: Website các ngân hàng)
Bảng dữ liệu trên cho thấy các ngân hàng đã xem trọng việc phát triển công nghệ, sự phát triển công nghệ được xem là yếu tố quyết định đến sức mạnh cạnh tranh của mình trong quá trình phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch
2.3.1.5 Chất lượng nhân sự
Nguồn lực lao động hay còn gọi là nguồn nhân lực của bất kỳ một doanh nghiệp nào cùng là nguồn lực quan trọng nhất, có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong kinh doanh dịch vụ nói chung và ngành ngân hàng nói riêng thì nguồn nhân lực càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi các nhân viên của ngân hàng chính là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, trực tiếp cung ứng các dịch vụ tới khách hàng, và do vậy chất lượng chất lượng của đội ngũ nhân viên này cũng chính là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của ABBANK Thái Nguyên so với các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2.16 Cơ cấu nhân sự của ABBANK-Thái Nguyên
Tiêu thức Năm 2009 Năm 2010
Số người Cơ cấu (%) Số người Cơ cấu (%) Theo giới tính - Nam - Nữ 10 16 38,46 61,54 12 17 41,38 58,62 Theo trình độ - Đại học - Trung cấp - Phổ thông 22 2 2 84,62 7.69 7.69 25 2 2 86,21 6,89 6,89 Theo tính chất công việc - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp 22 4 84,62 15,38 25 4 86,21 13,79
Tổng 26 100 29 100
( Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính ABBANK Thái Nguyên)
Nhìn vào bảng cơ cấu nhân sự của ABBANK-Thái Nguyên, ta thấy số lượng nhân viên tương đối ổn định trong năm 2009-2010. Xét trên tiêu thức về giới tính: ta nhận thấy trong hai năm 2009-2010, số nhân viên Nữ chiếm phần đông hơn Nam, trong đó năm 2009 nhân viên Nữ chiếm 61,54%, năm 2010 chiếm 58,62% so với tổng số nhân viên trong Ngân hàng điều này cũng là hợp lý vì do tính chất công việc. Đến năm 2010 số nhân viên Nam đã tăng 2,92% ( từ 38,46% lên 41,38%), còn nhân viên Nữ giảm 2,92% ( từ 61,54 xuống 58,62%) so với năm trước. Tuy nhiên, sự thay đổi cơ cấu lao động này là ít nên không làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ABBANK-Thái Nguyên.
Xét trên tiêu thức về trình độ học vấn: Nhân viên tại ABBANK-Thái Nguyên có trình độ Đại học chiếm trên 85% số lao động, có thể nói đây là nguồn lao động chất lượng rất cao. Trình độ học vấn trung cấp và phổ thông chiếm một phần rất ít trong tổng số lao động, họ làm công tác bảo vệ nên thông thường không đòi hỏi trình độ cao mà Ngân hàng đòi hỏi phải có sức khỏe và nghiệp vụ vệ sỹ. Qua bảng cơ cấu lao động trên, ta thấy đây là một thế mạnh của ABBANK-Thái Nguyên, nó tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình quản lý, đào tạo nhân viên cũng như quá trình làm việc.
Bảng 2.17 Cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc tại ABBANK-Thái Nguyên
Bộ phận
Năm 2009 Năm 2010
Số người Cơ cấu (%) Số
người Cơ cấu (%)
Ban giám đốc 2 7,7 3 10,34 Phòng Quan hệ khách hàng 8 30,77 10 34,48 Phòng Ngân quỹ 3 11,54 3 10,34 Phòng quản lý rủi ro 3 11,54 3 10,34 Phòng Tài chính-Kế toán 5 19,23 5 17,24 Phòng Hành chính 5 19,23 5 17,24
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính ABBANK Thái Nguyên) 2.3.1.6 Năng lực quản trị điều hành