4.1.1. Xem xét các vấn đề cơ bản của chiến lược: • Hoạch định tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh:
Trong các định hướng chất lượng sản phẩm của Hapromart làm hài lòng khách hàng bằng cách phục vụ kèm theo các dịch vụ khách hàng khiến cho khách
hàng hài lòng; đẩy mạnh các chương trình bán hàng về tới nông thôn, thể hiện Hapromart hướng tới cuộc sống văn minh và phát triển.
• Vấn đề điều chỉnh các mô thức xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để theo dõi, điều chỉnh việc thực thi chiến lược: Tuy trong định hướng của Hapromart còn gặp phải những khó khăn cần có các hướng giải quyết, nhưng nhìn chung, tính đến thời điểm hiện tại, trọng số và mức độ lý tưởng của cá yếu tố bên trong như: thương hiệu, nhân lực, hệ thống phân phối, vốn đầu tư, năng lực cạnh tranh,.. và các nhân tố cơ hội , thách thức bên ngoài là không thay đổi hoặc biến động không rõ ràng. Vì thế, việc điều chỉnh lại các ước lượng và tính toán trong các công cụ mô thức kinh doanh là chưa thực hiện được.
4.1.2. Đo lường hiệu quả thực hiện chiến lược của doanh nghiệp:
• Các chỉ số tài chính cơ bản: Qua các năm, doanh thu và lợi nhuận của Công ty đều có sự tăng trưởng, tuy nhiên sự tăng trưởng này là không đều và có xu hướng tăng dần qua các năm. Nếu như 3 năm 2007, 2008, 2009, cả doanh thu và lợi nhuận đều tăng chậm bởi khủng hoảng của kinh tế toàn cầu, năm 2008 lợi nhuận tăng 50,647 triệu đồng so với năm 2007 , và năm 2009 tăng 77,822 triệu đồng so với năm trước đó thì đến năm 2010 tăng đã có sự nhảy vọ về cả doanh thu, vốn đầu tư và lợi nhuận. Trong khi doanh thu của năm 2010 tăng tới 2075, 782 triệu đồng so với năm 2009, tức là tăng lớn hơn cả tổng doanh thu của năm 2009, thì lợi nhuận cũng tăng vọt gấp 4 lần so với lợi nhuận của năm trước đó, đạt con số 865,046 triệu đồng. Ấn tượng hơn cả chính là con số 4802,037 triệu đồng doanh thu và 1083, 267 triệu đồng lợi nhuận của năm 2011, một con số kỉ lục của doanh số và lợi nhuận, đạt tăng trưởng lợi nhuận 218,221 triệu đồng so với năm 2010. Quá trình triến khai chiến lược kinh doanh của Hapromart đang đi theo đúng quỹ đạo và giúp doanh nghiệp đạt được những bứt phá thành công trong con dường kinh doanh của mình. Có thể thấy chiến lược kinh doanh đề ra là phù hợp và hữu ích để tiếp tục nâng cao hiệu quả kinh doanh.
• Tiêu chí định tính để đánh giá:
- Loại hình cấu trúc tổ chức: Hapro Mart có cấu trúc theo chức năng. Mỗi phòng ban có chức năng và nhiệm vụ riêng. Ví dụ như phòng kinh doanh thì phụ trách vấn đề về kinh doanh, phòng marketing phụ trách nghiên cứu thị trường, phát triển thương hiệu… Với loại hình tổ chức này, các hoạt động kinh doanh của Hapromart có một sự chuyên môn hóa cao, khả năng tích hợp tốt, tuy nhiên lại
kém thích nghi khi có sự biến đổi của thị trường. Tuy nhiên, nhìn chung, đây là mô hình tổ chức phù hợp nhất với doanh nghiệp hiện giờ.
- Văn hóa doanh nghiệp: không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, cởi mở. Nhân viên làm việc hăng say, tích cực, hiệu quả. Luôn đề cao yếu tố con người, luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu.
- Nguồn nhân lực: có quy mô lớn, có trình độ nghề nghiệp, hăng hái với công việc, có độ phân hóa và chuyên môn hóa công việc, nguồn nhân lực có nhiều tiềm năng phát triển, hiện cũng đang phát huy được nhưng điểm mạnh hiện thời.
- Nguồn lực tài chính: có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía công ty mẹ, hỗ trợ tài chính trong nội bộ và các bên liên quan khác.
- Hoạt động marketing có các chiến lược truyền thông rộng khắp, quảng bá được hình ảnh uy tín của doanh nghiệp, các dịch vụ và sản phẩm đi kèm đạt chất lượng tốt, được khách hàng và đối tác coi trọng. Hoạt động marketing có sự tích hợp cao, góp phần đẩy mạnh chiến lược kinh doanh kéo và đấy của doanh nghiệp.
- Hệ thống quản lý thông tin: gắn bó mật thiết với cấu trúc tổ chức và phân cấp trách nhiệm trong các tầng lớp quản lý của doanh nghiệp.
4.1.3. Các hoạt động điều chỉnh:
- Tái cơ cấu hệ thống phân phối: Công ty Siêu thị Hà Nội đang tiến hành thiết lập “cơ chế riêng” để phát triển hệ thống phân phối của mình. Cụ thể, Công ty muốn được hỗ trợ về địa điểm, mặt bằng kinh doanh phù hợp tại Hà Nội và một số tỉnh, thành phía Bắc nhằm tạo lập, phát triển hệ thống phân phối cả ở thành thị và nông thôn.
- Đẩy mạnh các khóa đào tạo nhân viên đặc biệt là nhân viên phục vụ dịch vụ để cải thiện tình hình phục vụ chậm trễ của các nhân viên, nâng cao giá trị gia tăng.
- Thu hẹp phạm vi kinh doanh và mục tiêu chiến lược tại thị trường nông thôn: thay vì cung cấp hàng hóa theo lối tràn lan và tự phát, thăm dò, Hapromart đang có chiến lược xác định một số khu vực trọng yếu để tập trung nguồn lực phát triển trong giai đoạn mở đầu chiến lược chiếm lĩnh thị trường nông thôn.