II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dulịch
1.2.Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh, khai thác và mở rộng thị
1. Giải pháp đối với công ty
1.2.Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh, khai thác và mở rộng thị
+ Theo dõi quá trình thực hiện các chơng trình du lịch, có ý kiến chỉ đạo kịp thời có các phát sinh đột biến.
1.2. Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh, khai thác và mở rộng thị trờng. trờng.
Đối với hoạt động kinh doanh quốc tế, lựa chọn thị trờng mục tiêu và làm thế nào để kinh doanh tại thị trờng đó là vấn đề đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp. Trong những năn qua, Công ty du lịch và t vấn đầu t quốc tế đã tham gia các hội chợ ký kết các hợp đồng du lịch, hợp đồng trao đổi khác nhằm tìm kiếm và mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.
Công ty đã tham gia ký kết đợc với 22 tổ chức du lịch của 18 quốc gia khác nhau, điều này thể hiện sự cố gắng rất lớn của tập thể ban lãnh đạo của Côgn ty cũng nh của trởng phó phòng du lịch quốc tế. Mặc dù vậy, với con số khách vào Việt Nam năm 1998 thông qua công ty là 292 ngời thì đó là một con số quá nhỏ so với tiềm năng của Công ty. Chính vì thế Công ty cần đánh giá lại kết quả này.
Nguyên nhân về phía Công ty:
+ Do vốn nhỏ không thể đảm bảo một lợng khác đông trong khi mùa du lịch lại ngắn.
+ Tính hấp dẫn trong các chơng trình của Công ty cha cao nhiều khi còn dập khuôn của các hãng lớn.
+ ít có sự chủ động tìm kiếm nguồn khách từ thị trờng nớc ngoài mà có t tởng chờđợi nguồn khách do các hãng đã ký hợp đồng với Công ty mang lại.
+ Do tình hình cạnh tranh bất bình đẳng của các hãng du lịch trong nớc trong việc đánh giá cả cuả chơng trình du lịch.
Khi lựa chọn một thị trờng nớc ngoài, công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống các chỉ tiêu cần thiết nh:
+ Thu nhập quốc dân bình quân đầu ngời GDP/ngời. + Tổng dân số, tốc độ tăng trởng
+ Tổng số khách hàng tiềm năng
+ Nhu cầu, mong muốn và thị hiếu tiêu dùng sản phẩm du lịch của khách hàng,
+ Mức chi phí cho các chơng trình du lịch
+ Các điều kiện về luật pháp (cụ thể là các quy định với khách du lịch)v . để từ đó công ty lựa chọn cho mình thị tr… ờng, thị phần thích hợp, xác định cách thức phân phối, chính sách giá cả cho phù hợp.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam cũng nh của Công ty TIC hiện nay, các mối quan hệ bạn hàng lâu năm, truyền thống đã và đang có tác động tích cực tới sự phát triển. Theo câu nói của ngời dan ucraina “Một ngời bạn cũ bằng hai ngời bạn mới” thì công ty cần chú trọng tới khách hàng truyền thống. Tuy nhiên,v do khả năng kinh doanh có hạn thì chỉ nên chọn một số thị trờng tiềm năng hơn là phục vụ có tính dàn trải mà hiệu quả lại không cao.
Đối với khách nội địa: Tiếp tục duy trì các mối quan hệ với các tổ chức công đoàn trong nớc, tổ chức phục vụ các nguồn khách này. Thu hút thêm các khách không phải do các tổ chức công đoàn gửi tới.
Đối với thị trờng nớc ngoài: Từ các chỉ tiêu cụ thể đã đặt ra Công ty nên chọn một hoặc hai thị trờng trọng tâm đầu t mạnh vào khai thác các thị trờng đó. Với các thị trờng còn lại công ty vẫn duy trì hoạt động song mức độ chú trọng không lớn. Trong các thị trờng mà công ty đang có quan hệ thị trờng Trung Quốc nổi lên nh là một thị trờng đây tiềm năng.
+ Trung Quốc trong vài chục năm gần đây đạt mức tăng trởng kinh tế với tốc độ cao vào hàng nhất nhì thế giới (Từ năm 1967 đến nay tốc độ tăng trởng trung bình 8,3%/năm), thu nhập quốc dân cũng ơ rmức 730 USD đầu ngời/năm (cha tính Hồng Kông) (Theo số liệu của WB).
+ Tình hình chính trị, xã hội ổn định dới sự lãnh đạo của Đảng cộng sản Trung Quốc.
+ Tiếp gián trực tiếp với biên giới phía Bắc Việt Nam, giao thông đờng bộ, đờng sắt, đờng không thuận lợi.
+ Có nền vn hoá đa dạng đặc sắc. Có thể coi Trung Quốc là cái nôi của nền văn minh nhân loại.
+ Trung Quốc và Việt Nam đã ký kết các hiệp định về tổ chức du lịch, để tạo thuận lợi cho khách du lịch, các tổ chức du lịch của hai nớc.
+ Đồng tiền Trung Quốc có tính ổn định tơng đối cao. Bên cạnh đó, trong xu hớng phát triển du lịch thế giới công ty cũng có lựa chọn thị trờng ở Châu á Thái Bình Dơng để làm thị trờng mục tiêu vì ở đây có nền văn hoá tơng đồng với Việt Nam.
1.3.Vận dụng linh hoạt chính sách marketing hỗn hợp.
Chính sách Marketing hỗn hợp là một công cụ đắc lực trong việc theo đuổi các mục tiêu kinh doanh của một doanh nghiệp. Chính sách Marketing thành công khi và chỉ khi tất cả 4 chính sách trên đều phát huy tác dụng.
1.3.1. Chính sách sản phẩm :
Để tạo đợc các sản phẩm có sức cạnh tranh, thu hút đợc khách, chi nhánh cần quan tâm đến hai khía cạnh : Một là, đa dạng hoá sản phẩm, hai là, nâng cao chất lợng sản phẩm.
* Đa dạng hoá sản phẩm :
Nhu cầu du lịch rất đa dạng và phong phú, để đáp ứng nhu cầu việc đa dạng hoá sản phẩm du lịch là việc làm rất cần thiết đối với OSC - Hà Nội hiện nay.
Đa dạng hoá sản phẩm dựa trên cơ sở xây dựng các chơng trình du lịch mới, cải tiến các chơng trình du lịch trên cơ sở các chơng trình du lịch đã có. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Những sản phẩm du lịch này hớng vào các thị trờng mục tiêu của chi nhánh :
+ Thị trờng khách
- Hoàn thiện các chơng trình du lịch các nớc Đông Nam á (Thái Lan, Singapore, Malaysia, Lào )…
- Khảo sát, xây dựng các chơng trình sang các nớc Châu Âu. + Thị trờng khách nội địa :
Cần xây dựng các chơng trình du lịch cho ngời Việt Nam đi du lịch ở trong nớc với khoảng thời gian và giá cả phù hợp. Các chơng trình du lịch biển và lễ hội cần đợc xây dựng chi tiết về lịch trình và độ dài hợp lý của chơng trình.
Ngoài ra, chi nhánh nên nghiên cứu tổ chức các chơng trình cho các đối t- ợng khách khác nhau nh những ngời về hu, cho sinh viên, học sinh và đặc biệt…
là chơng trình du lịch cuối tuần cho cả dân thủ đô Hà Nội và các vùng phụ cận. * Nâng cao chất lợng sản phẩm :
- Nâng cao chất lợng hoạt động tổ chức xây dựng các chơng trình du lịch. - Nâng cao chất lợng hoạt động quảng cáo tuyên truyền.
- Nâng cao chất lợng hoạt động tổ chức thực hiện các chơng trình du lịch. + Vận dụng mô hình tour manager trong việc giám sát, quản lý chất lợng chơng trình du lịch. Tour manager là ngời tổ chức, giám sát thực hiện chơng trình ở các bộ phận nhng đứng trên góc độ của khách du lịch.
+ Giám sát việc thực hiện chơng trình ở từng bộ phận từ điều hành, hớng dẫn đến lái xe thông qua việc giữ mối liên hệ thờng xuyên với họ trong suốt chuyến đi và báo cáo kết quả sau mỗi chuyến đi thông qua hớng dẫn viên và phiếu nhận xét của khách.
+ Giám sát chất lợng của các nhà cung cấp qua sự phản hồi của khách và đánh giá của hớng dẫn viên.
- Nâng cao chất lợng phục vụ sau khi có sự rút kinh nghiệm thực tế và thực hiện chơng trình du lịch.
+ Hoàn thiện bản báo cáo của hớng dẫn viên và phiếu nhận xét cảu khách du lịch.
+ Xử lý các thông tin sau mỗi chuyến đi, phân loại khách và đa các đánh giá ra các đánh giá về đặc điểm tiêu dùng của từng loại, các dự báo về xu thế thị trờng khách để có những thay đổi kịp thời cho các chơng trình sau.
1.3.2. Chính sách giá cả :
Để thu hút khách và tăng lợi nhuận, chi nhánh cần sử dụng chính sách giá cả nh một công cụ kích thích tiêu dùng và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
Đối tợng khách của chi nhánh phần lớn là những ngời có khả năng thanh toán trung bình và thấp. Do đó, mức giá đối với họ có một ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định mua các chơng trình du lịch của chi nhánh.
Để có thể cạnh tranh trên thị trờng chi nhánh cần có những biện pháp làm giảm giá thành các chơng trình du lịch :
- Duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp sản phẩm du lịch, lựa chọn cơ sở cung cấp có giá hợp lý nhất.
- Linh hoạt trong việc thay đổi giá chơng trình du lịch ở đầu vụ, trong vụ và cuối vụ.
- áp dụng chế độ giá có FOC (Free of Charge) cho những đoàn khách lớn. - Chi nhánh cũng cần thờng xuyên tham gia khảo giá của các Công ty du lịch để nghiên cứu và điều chỉnh cho phù hợp.
1.3.3. Chính sách phân phối :
Hiện nay sản phẩm du lịch (chơng trình du lịch) của Chi nhánh đợc qua hai kênh : Trực tiếp qua Chi nhánh và qua các đối tác gửi khách. Nhng hiện nay các chơng trình du lịch chủ yếu đợc bán trực tiếp qua Chi nhánh tới khách du lịch.
Trong thời gian tới Chi nhánh nên liên doanh liên kết hợp tác trong việc phân phối (liên kết ngang sẽ đợc đề cập ở mục 3.4 dới đây) sản phẩm - chơng trình du lịch.
Tuy nhiên kênh phân phối này cũng có nhợc điểm là :
- Chi nhánh không kiểm soát đợc giá các tổ chức trung gian bán cho khách do vậy chiến lợc giá thấp bị mất tác dụng.
- Khi có biến động về giá cả các sản phẩm của các nhà cung cấ sản phẩm, chi nhánh khó kkăn trong việc đàm phán lại giá của mỗi loại chơng trình du lịch. 3.4. Chính sách giao tiếp khuyếch trơng :
Để mở rộng quan hệ hợp tác với các Công ty du lịch, nhà cung cấp sản phẩm du lịch khác thu hút đợc nhiều khách đến với Chi nhánh, OSC - Hà Nội cần đẩy mạnh các hoạt động sau :
- Tăng ngân sách cho quảng cáo.
- Tăng cờng hình thức quảng cáo truyền thống nh tờ rơi, tập gấp hoặc trên các phơng tiện thông tin đại chúng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thờng xuyên gửi chào bán các chơng trình đến các đối tác, bạn hàng của chi nhánh.
- Cử nhân viên, các cộng tác viên của mình đi chào bán các chơng trình du lịch của các công ty, xí nghiệp, trờng học…
- Gửi th mời và chơng trình du lịch tới các công ty, xí nghiệp ở các tỉnh…
1.4. Tăng cờng mối liên hệ trực tiếp với các phòng ban, chi nhánh của công ty. công ty.
Hiện ny công ty TIC có 4 chi nhánh của mình tại các tỉnh, thành phố bao gồm:
167 Trần Quốc Toản quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh 132 Triệu Nữ Vơng thành phố Đà Nẵng
119 Minh Khai thành phố Nam Định
và các chi nhánh tại thị trấn Xuân Hoà - Mê Linh – tỉnh Vĩnh Phúc.
Đây có thể oi là đầu mối khách du lịch của Công ty từ Hà Nội lên phía Bắc, Hà Nội vào Nam.
Để liên kết chặt chẽ với các chi nhành này trụ sở công ty tại Hà Nội phải không ngừng trao đổi thông tin với chi nhánh về các chuyến du lịch, chơng trình hoạt động kinh doanh, trao đổi nhân sự giữa các chi nhánh tạo cơ hội cho các nhân viên.
Thực sự đây là điều rất cần thiết, Ban giam đốc sẽ dễ dàng quản lý hoạt động giữa các thành viên trong công ty đồng thời các chi nhánh cũng có thể cùng nhau nâng cao hiệu quả kinh doanh dới sự chỉ đạo sát sao của Ban giám đốc. Trong quá trình hoạt động giữa trụ sở chính của công ty và các chi nhánh cần có quan hệ mật thiết hơn nã trong trao đổi với khách, uỷ quyền và nhận uỷ quyền các chuyến du lịch theo phạm vị lãnh thổ hoạt động. Khi mà hệ thống thông tin ngày càng trở lên hiện đại, các công việc này trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn tạo ra sự thống nhất và đồng bộ tránh sự mâu thuẫn, trái ngợc trong các hoạt động giữa các chi nhánh trong cùng công ty.
Việc liên kết này không chỉ có ý nghĩa trong vấn đề tạo ra sự thống nhất và đồng bộ trong quá trinhg hoạt động mà nó còn góp phần làm tăng sách cạnh tranh của công ty, tăng khả năng phân phối. Công ty sẽ dễ dàng đa sản phẩm của mình tới khách hàng tại các tỉnh thành phố trong cả nớc, tăng khả năng về vốn bớị hợp nhất của chi nhánh với Công ty giúp công ty đủ sức cạnh tranh hơn nữa trên thị trờng.
Bên cạnh đó mối liên hệ nội bộ giữa các phòng ban trong Công ty tại Hà Nội cũng cần đợc Ban giám đốc chú ý và tăng cờng.
Phòng du lịch Quốc tế có thể liên hệ trực tiếp, uỷ quyền cho các phòng du lịch nội địa, đội xe của công ty trong việc đa đón, vận chuyển du khách thực hiện các chuyến đi tại Việt Nam vừa làm tăng mối du lịch nội địa, công việc cho phòng du lịch nội địa, vừa giảm đợc sức ép công viêc của phòng khi mà nhân sự quá thiếu. Đồng thời phòng quảng cáo, phòng dịch vụ, phòng kinh doanh bất động sản cũng có thể giúp phòng du lịch Quốc tế trong công việc về quảng cáo, khuyếch trơng sản phẩm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bổ sung cho mỗi chuyến đi du lịch do phòng Quốc tế đảm nhận. Hơn nữa việc liên hệ này không chỉ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của từng phòng mà nó còn thúc đẩy guồng máy hoạt động chung của toàn công ty để đạt hiệu quả nh mong muốn.
1.5. Tăng cờng bổ sung nguồn nhân lực trong phòng. Xây dựng các chính sách tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực. chính sách tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực.
Hiện nay phòng du lịch Quốc tế bao gồm 6 ngời. Với số ngời nh vậy thì khó có thể làm đầy đủ mọi công việc mà hoạt động du lịch quốc tế đặt ra từ tiếp thị, nghiên cứu thị trờng, xây dựng kế hoạch quản lý, hớng dẫn viên Vì vậy…
công ty cần đợc bổ sung thêm nhân sự để hoàn thành tốt mọi công việc.
+ Trong công tác tuyển chọn: Có thể chọn theo nhiều phơng pháp khác nhau nh phỏng vấn trực tiếop, phỏng vấn gián tiếp và theo các tiêu thức mà công việc đòi hỏi nh:
- Trình độ chuyên mô: tùy thuộc công việc đòi hỏi ngời lao động phải có trình độ nhất định. Ví dụ là làm quản lý thì nhất thiết phải có trình độ quản trị kinh doanh hoặc có thêm bằng luật.
- Mức độ yêu thích công việc: tuyển chọn thông qua phỏng vấn trực tiếp để có thể đánh giá đợc mức độ yêu thích công việc của ngời lao động. Từ đó công ty có thể xác định đợc tính ổn định trong nhân sự mà có chính sách phù hợp để phát triển.
- Khả năng điều kiện làm việc. - Hoàn cảnh gia đình
- Các công việc đá làm, mối quan hệ với các ông chủ cũ: Đây cũng là một chỉ tiêu để đánh giá ngời lao độngd. Thông qua chỉ tiêu này công ty có thể đặt
ngời lao động vào đúng vị trí của họ để làm tăng hiệu quả công việc. Đồng thời chỉ tiêu này cũng giúp cho ngời quản lý dễ dàng quản lý ngời lao động hơn.
Thông qua các chỉ tiêu đó công ty có thể lựa chọn những ngời vào làm thích hợp, đánh giá đợc mức độ lâu dài của ngời đó với công việc định làm …
Việc tuyển chọn nhân viên cũng có thể thực hiện qua quá trình thử việc. Công ty giao cho một số ngời tham gia thi tuyển thực hiện một số công việc nào đó, sau một thời gian nhất định từ 1 đến 3 tháng công ty sẽ đánh giá họ qua mức độ hoàn thành công việc và nhận họ vào làm. Tuy nhiên cách này rất tốn kém và phiền phức vì phải có ngời giám sát họ.
Nguồn tuyển chọn lao động thờng đợc xuất phát từ các trờng Đại học, cao đảng đào tạo về du lịch hoặc từ các trung tâm giới thiệu việc làm. Thông thờng nếu cần ngời làm trong công tác quản lý, điều hành hay nghiên cứu về thị trờng