- Dịch vụ trên phân cấp: Những HĐBH có số tiền BH lớn, phải được lãnh đạo công ty
2.3.4. Nguyên nhân tồn tại
Những tồn tại nêu trên có thể do rất nhiều nguyên nhân khác nhau.Sau đây em xem đưa ra một số điểm mà theo ý kiến cá nhân em là nguyên nhân của những tồn tại trên:
Thứ nhất, phương pháp làm việc truyền thống, công cụ quản trị rủi ro chưa thay đổi kịp với sự phát triển khoa học - kỹ thuật và sự phát triển kinh tế - xã hội.
PVI đã có kinh nghiệm nhiều năm trong BH công nghiệp nói chung và BH xây dựng – lắp đặt nói riêng ,có một đội ngũ chuyên viên giàu kinh nghiệm làm BH và mạng lưới làm BH rộng lớn là một ưu thế lớn nhưng cũng là nguyên nhân khiến mọi sự thay đổi đều trở nên khó khăn và chậm hơn.Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các công trình xây lắp có giá trị ngày càng lớn và sửa dụng rất nhiều công nghệ mới, hiện đại đòi hỏi các công cụ phân tích, đánh giá rủi ro, kiến thức về các công nghệ mới của chuyên viên phân tích cũng phải thay đổi theo mới có thể đánh giá, quản lý hết rủi ro có thể xảy ra.Mặt khác, ngày nay công nghệ thông tin liên lạc rất phát triển làm quá trình tìm kiếm thông tin khách hàng, việc liên lạc, đàm phán cũng thuận tiện hơn rất nhiều nếu biết tận dụng.Trong khi PVI có mạng lưới làm việc rộng, số lượng nhân viên lớn và bị ảnh hưởng nhiều của các phương pháp làm việc truyền thống nên việc thay đổi khó khăn và chậm hơn so với các doanh nghiệp nhỏ nên điều đó có thể làm PVI có tốc độ tăng trưởng doanh thu giảm dần và nếu không có biện pháp hiệu quả để duy trì tốc độ tăng trưởng thì PVI rất có thể bị các daonh nghiệp khác vượt lên.
Thứ hai, tình hình cạnh tranh gay gắt khiến PVI cũng như các
doanh nghiệp khác trên thị trường phải giảm phí, mở rộng điều khoản,… để chạy theo doanh thu làm hiệu quả kinh tế giảm.
Hiện nay, trên thị trường BH phi nhân thọ Việt Nam đang diễn ra tình trạng cạnh tranh gay gắt nhất là đối với những dịch vụ lớn như BH xây dựng - lắp đặt. Tuy nhiên, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ này vẫn cạnh tranh bằng cách hạ phí nên phí dịch vụ này quá thấp nhiều khi không thể thu xếp tái BH hoặc tài BH cho những thị trường mà độ an toàn không cao. Ngoài ra, các nhà BH bán dịch vụ này vẫn thường hay nới lỏng các điều kiện BH, quản lý rủi ro kém khiến tỷ lệ hoàn, giảm phí BH và tỷ lệ bồi thường nghiệp vụ cao và không ổn định.PVI tuy có doanh thu phí cao nhưng cũng không tránh khỏi thực trạng này.
Thứ ba, chưa có bộ phận chuyên trách về phân tích đánh giá rủi ro ở các công ty thành viên.
Hiện nay, các CBKT của PVI đồng thời chịu trách nhiệm phân tích, đánh giá rủi ro cho hầu hết các công trình mình khai thác. Căn cứ vào bản câu hỏi đánh giá rủi ro của khách hàng, CBKT sẽ đến hiện trường công trình và kiểm tra tính chính xác của các thông tin.Thông thường với các công trình nhỏ thì CBKT chỉ căn cứ vào bản câu hỏi là chính, chỉ xác minh một số thông tin chính như thông tin về chủ đầu tư, vị trí công trình,…Với các công trình lớn CBKT sẽ đến công trình và xác định cụ thể hơn tuy vậy vẫn không đảm bảo được hiệu quả phân tích đánh giá rủi ro đặc biệt là những công trình lớn, phức tạp vì các CBKT thường không có hiểu biết sâu về kỹ thuật, khó có thể phát hiện ra được những nguy cơ tiềm ẩn có thể xảy ra rủi ro tổn thất.Vì thế số lượng HĐBH lớn không phản ánh được chính xác chất lượng của các HĐ BH.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT NHẰM TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG KHAI THÁC NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM XÂY DỰNG – LẮP ĐẶT TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVI)
3.1.Phương hướng và nhiệm vụ của PVI trong thời gian tới
Mục tiêu giai đoạn 2007 - 2010
• PVI đặt ra mục tiêu cho giai đoạn 2007-2010 sẽ trở thành một doanh nghiệp BH phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam, khẳng định thương hiệu “Ngọn lửa của niềm tin”; có đủ năng lực đảm bảo an toàn cho tài sản và hoạt động của ngành dầu khí, năng lượng, công nghiệp... trong nước và quốc tế; đóng góp vào sự phát triển bền vững của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, góp phần vào sự phồn thịnh của đất nước.
• Mở rộng thị trường, tăng doanh thu trên 1.000 tỷ đồng/năm, tạo quỹ dự phòng và vốn kinh doanh ở mức 2.500 – 3.000 tỷ đồng vào cuối năm 2010, đảm bảo tỷ suất lợi nhuận hàng năm ở mức trên 15% và phấn đấu là Tổng Công ty BH đứng thứ hai trên thị trường BH phi nhân thọ Việt Nam sau Bảo Việt.
• Tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường về các nghiệp vụ BH năng lượng, BH xây dựng lắp đặt và BH hàng hải.
• PVI phấn đấu chỉ tiêu doanh thu và nộp ngân sách tăng bình quân hàng năm từ 10% đến 15%, lợi nhuận vượt trên 12%/năm.
• Mở rộng thị trường BH ra nước ngoài, tăng cường "xuất khẩu BH", trước mắt là các dịch vụ BH trong ngành dầu khí, hàng hải và xây dựng lắp đặt....
Bảng 9: Dự kiến kế hoạch lợi nhuận và cổ tức PVI 2007-2009
Đơn vị: Triệu đồng/%
Chỉ tiêu 2008 %tăng so với 2007 2009 %tăng so với 2008 Doanh thu 1.800.67 3 12,49 2.000.37 5 11,09
Lợi nhuận sau thuế 283.863 60,22 271.359 -4,40 Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần (%) 15,76 42,43 13,57 -13,95 Vốn chủ sở hữu (triệu đồng) 1.000.00 0 33,33 1.000.00 0 0,00 Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu(%) 28,39 20,16 27,14 -4,40 Cổ tức 150.447 60,22 170.956 13,63 Tỷ lệ cổ tức trên vốn điều lệ (%) 15,04 20,16 17,10 13,63
Nguồn:Tổng công ty cổ phần BH dầu khí Việt Nam
Để thực hiện được mục tiêu của mình đặt ra, PVI đã đề ra các biện pháp sau:
Về tổ chức
- Ổn định tổ chức, phát triển nguồn lực: Trong giai đoạn đầu sau khi chuyển sang Tổng Công Ty Cổ Phần, Công ty BH Dầu Khí sẽ khẩn trương
hoàn thành việc xây dựng bộ máy tổ chức, quản lý điều hành cho phù hợp mô hình quản lý mới của Tổng công ty cổ phần, nhanh chóng xây dựng và thiết lập hệ thống quy chế, nội quy, làm tốt công tác tư tưởng đối với cán bộ công nhân viên.
-Tổ chức quy hoạch cán bộ, thực hiện việc đào tạo và đào tạo lại song song với việc tổ chức tuyển dụng lao động có chuyên môn và trình độ quản lý, kỹ thuật cao bổ sung cho các đơn vị, bộ phận có nhu cầu. Thiết lập mối quan hệ điều hành thống nhất từ trên xuống dưới và theo chiều ngang, quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng người lao động hợp lý đảm bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh liên tục không bị gián đoạn.
-Thực hiện sắp xếp lại tổ chức của công ty BH Dầu khí theo mô hình tổng công ty cổ phần.
Về kinh doanh BH
- Thực hiện tốt công tác quản lý rủi ro, đảm bảo an toàn tài sản, hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Dầu Khí, phát triển thị trường BH trong nước và ngoài nước.
- Tăng cường khai thác các nghiệp vụ ngoài ngành như: BH hàng hoá xuất nhập khẩu; đặc biệt là xuất nhập khẩu dầu thô và nghiên cứu, phát triển các loại hình BH mới liên quan đến con người,
- Phát triển mạnh mạng lưới đại lý BH chuyên nghiệp trên các địa bàn trọng điểm có thị trường lớn về nghiệp vụ BH xe cơ giới và con người.
- Nâng cao chất lượng tư vấn rủi ro, công tác đề phòng hạn chế tổn thất đối với toàn bộ tài sản, con người và hoạt động của ngành.
- Chủ động làm việc với các nhà đứng đầu nhậntái BH quốc tế để thu xếp các chương trình BH có hiệu quả và giảm bớt sự phụ thuộc vào các mô giới tái BH…
Về đầu tư
- Tận dụng tối đa nguồn vốn nhàn rỗi để thực hiện các loại hình đầu theo quy định của pháp luật.
- Cơ cấu nguồn vốn đầu tư vào từng loại hình một cách hợp lý đảm bảo an toàn hiệu quả và có tính thanh khoản cao.
- Tăng cường hợp tác đầu tư với các ngân hàng, tổ chức tài chính tín dụng nhằm kết hợp giữa đầu tư vốn và khai thác BH.
- Chú trọng công tác tiếp cận và tham gia kinh doanh trên thị trường chứng khoán.
Về phát triển nguồn nhân lực
- Hoàn thiện chiến lược về đào tạo nhân lực. Ưu tiên cho các chương trình đào tạo chất lượng cao, chuyên sâu (như đào tạo các chuyên gia chứng khoán, các chuyên gia cấp đơn, các chuyên gia tính phí…) đồng thời duy trì các hình thức đào tạo bổ sung và nâng cao thường xuyên. Coi ngoại ngữ là phương tiện để tiếp thu kinh nghiệm và khoa học bảohiểm nhanh nhất.
- Nhanh chóng hoàn thiện bộ máy tổ chức của Tổng công ty cổ phần, các đơn vị kinh doanh, văn phòng đại diện trên toàn quốc và ở nước ngoài để đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty khi chuyển đổi thành Tổng Công ty.
- Xây dựng mạng lưới đại lý chuyên nghiệp phù hợp với sự phát triển của các chi nhánh, văn phòng đại diện của PVI trong và ngoài nước.
- Xây dựng nếp sống văn hoá kinh doanh của PVI.
3.2.Một số ý kiến đề xuất nhằm tăng cường khai thác nghiệp vụ BH xây dựng lắp đặt tại PVI
3.2.1.Đối với Tổng công ty
3.2.1.1.Trong khâu tiếp thị, tiếp nhận thông tin về khách hàng
Tiếp thị, tiếp nhận thông tin là khâu đầu tiên cũng là khâu quan trọng nhất đối với việc khai thác không chỉ đối với BH xây dựng – lắp đặt mà còn
đối với tất cả các sản phẩm BH. Để tăng hiệu quả tiếp thị, tiếp nhận thông tin khách hàng, em xin đưa ra một số kiến nghị sau:
• Không ngừng tạo dựng các mối quan hệ mới và tiếp tục duy trì các mối quan hệ đã có.
Trong BH nói chung và BH xây dựng - lắp đặt nói riêng, mối quan hệ rộng là một yếu tố rất quan trọng giúp người làm BH khai thác được nhiều HĐ BH.Có càng nhiều mối quan hệ thì nguồn thông tin về các công trình, về khách hàng càng lớn.Chính vì vậy cán bộ , chuyên viên khai thác phải tích cực mở rộng mối quan hệ của mình, đồng thời thường xuyên giữ liên lạc, tặng quà vào các dịp lễ tết cho các khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn, khách hàng truyền thống để có được nguồn thông tin về nhu cầu BH ngày càng phong phú.
• Tận dụng công nghệ thông tin để tìm kiếm thông tin khách hàng nhanh và hiệu quả hơn
Ngày nay, công nghệ thông tin rất phát triển, việc tìm kiếm thông tin và liên lạc trở nên rất dễ dàng và thuận tiện.Đây là một điều kiện rất thuận lợi cho kinh doanh BH.CBKT cần biết khai thác triệt để điều này để phục vụ hiệu quả cho việc khai thác thông tin về nhu cầu BH.
• Đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên viên giỏi chuyên môn, năng động để tạo lòng tin cho khách hàng
Trong bất kỳ lĩnh vực nào, yếu tố con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất. Đặc biệt trong hoạt động kinh doanh BH – một ngành dịch vụ thì yếu tố con người càng trở nên quan trọng.Muốn có một đội ngũ cán bộ, nhân viên chất lượng cao, công ty phải thực hiện rất nghiêm túc, chặt chẽ từ khâu tuyển dụng: sự năng động, sáng tạo và giao tiếp tốt là những phẩm chất rất cần thiết cho một nhân viên làm BH nói chung và CBKT nói riêng.Đối với nhân viên trong công ty thì phải luôn luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân
viên phát huy được hết khả năng của mình, có các chính sách đãi ngộ thật tốt để khuyến khích nhân viên làm việc và thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.
• Xây dựng một chiến lược marketing phù hợp, hiệu quả nhằm nâng cao uy tín của PVI trên thị trường.
Là một ngành kinh doanh dịch vụ, marketing luôn là yếu tố rất quan trọng góp phần vào thành công của các công ty BH.Trong BH xây dựng – lắp đặt có hình thức chọn nhà BH là hình thức “chỉ định thầu”,các nhà BH không phải nộp hồ sơ đấu thầu mà chủ đầu tư chỉ định luôn một nhà BH sẽ BH cho công trình của mình, những nhà BH được chọn thường phải là những nhà BH có uy tín cao hoặc đã từng hợp tác thành công và giữ mối quan hệ tốt với chủ đầu tư từ trước.Chính vì vậy thực hiện tốt công tác marketing tốt sẽ giúp công ty giành được nhiều ưu thế trong “chỉ định thầu”.
3.2.1.2.Trong khâu đánh giá rủi ro
Để việc kinh doanh BH xây dựng – lắp đặt của PVI thực sự hiệu quả thì khâu phân tích, đánh giá rủi ro cũng phải thực sự hiệu quả vì nếu khâu đánh giá rủi ro không tốt, công ty có thể nhận BH cho nhiều công trình có nguy cơ rủi ro tổn thất lớn dẫn đến tỷ lệ bồi thường lớn, tỷ lệ hoàn phí, giảm phí cao.Muốn thực hiện khâu đánh giá rủi ro hiệu quả thì công ty cần lưu ý:
- Xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên trách về phân tích, đánh giá rủi ro.Những cán bộ đánh giá rủi ro cần có hiểu biết sâu về kỹ thuật, có khả năng phân tích, quan sát tốt mới có thể đánh giá rủi ro một cách hiệu quả nhất.
- Tăng cường hợp tác giữa các chi nhánh, các công ty thành viên của PVI để có thể hỗ trợ nhau trong công tác đánh giá rủi ro ở các công trình ở xa.
- Xây dựng bản câu hỏi đánh giá rủi ro thật đầy đủ, hợp lý, tăng cường việc đến hiện trường công trình để kiểm tra, đánh giá sự chính xác của bản câu hỏi.
- Cần có nhiều biện pháp tốt trong cạnh tranh thị phần nhưng khâu đánh giá rủi ro không được thực hiện lỏng lẻo để nâng cao hiệu quả các HĐ giành được.
3.2.1.3.Vấn đề chào phí/đàm phán
Thường nếu công ty tính toán phí hợp lý, đưa ra các điều khoản BH phù hợp với công trình xây lắp thì việc đàm phán trở nên rất dễ dàng.Việc tính toán phí cần bám sát vào quy định của Bộ Tài chính, của công ty đồng thời tùy vào đặc điểm cụ thể từng công trình mà đưa ra các điều khoản bổ sung cần thiết.
Trong khi đàm phán với khách hàng, CBKT cần khôn khéo, tế nhị để không những đàm phán thành công HĐ hiện tại mà còn giữ được mối quan hệ lâu dài trong tương lai với khách hàng.
3.2.1.4.Làm tố công tác chuẩn bị, ký, và quản lý đơn/HĐ/GCNBH
• Chuẩn bị HĐ: Khi đã đạt được thành công trong đàm phán thì không được coi nhẹ những khâu sau đó để tạo uy tín tốt và giữ được khách hàng cho những công trình sau.Chuẩn bị đơn/HĐ cần cẩn thận, tránh những sai sót không cẩn thiết gây ấn tượng không tốt cho khách hàng.
• Ký và quản lý đơn/HĐ/GCNBH
Đơn/HĐ/GCNBH cần được lưu trữ sắp xếp khoa học, đầy đủ để thuận tiện khi cần đến đồng thời dễ theo dõi các HĐ và thuận tiện cho công tác thống kê.
3.2.2.Đối với Tập đoàn dầu khí Việt Nam
PVI vinh dự là một thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam và được Tập đoàn tạo điều kiện rất nhiều cho hoạt động kinh doanh của