- Là những ghi nhận cuối cùng về đợt đánh giá và các yêu cầu cải tiến trình Ban lãnh đạo. Chờ phê duyệt và lập kế hoạch cho hoạt độn cải tiến tiếp theo
III. Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng triển khai 5S tại FSC-HN 3.1 Thuận lợi
3.1.1 Yếu tố chủ quan
- FSC đã có được yếu tố cơ bản nhất quyết định thành công của bất kỳ một dự án chất lượng nào, đó là sự cam kết của lãnh đạo cao nhất. Trong suốt thời gian triển khai dự án 5S tại FSC, anh Lê Mạnh Thắng – Tổng giám đốc FSC và anh Nguyễn Xuân Chung – Phó giám đốc FSC luôn là những người dẫn đầu gương mẫu thực hiện và tạo điều kiện hết mình góp phần thành công của dự án.
- Vì FSC là công ty đầu tiên trong Tập đoàn triển khai thí điểm dự án này nên cũng được sự quan tâm theo dõi, hỗ trợ rất nhiều của Ban đảm bảo chất lượng FQA, mà điển hình là chị trưởng dự án 5S Vũ Thị Nhung
- Nhìn chung phần đông các anh chị em trong công ty là đã hiểu được ý nghĩa và lợi ích mà 5S có thể mang lại nên mọi người đền có ý thức tham gia và ủng hộ dự án
- Thuận lợi khi thành lập Ban 5S là các thành viên trong ban cũng chính là nhân viên trong công ty, được điều động thêm từ một số phòng ban nên rất am hiểu về tình hình của công ty. Do đó việc đánh giá cũng trở lên dễ dàng hơn. Đồng thời những người này chính là tấm gương về 5S cho mọi người trong phòng cùng làm theo.
- Ban quản trị dự án thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo ngắn cho các anh chị em trong công ty về cách thức hoạt động và đánh giá 5S trước mỗi lần chuẩn bị triển khai bước tiếp theo nên hầu hết mọi người đều nắm được kiến thức chung, do đó việc thực hiện cũng trở nên dễ dàng hơn.
3.1.2 Yếu tố khách quan
- Công ty FSC là một công ty TNHH FSC là một công ty được thành lập trên cơ sở kế thừa Trung tâm bảo hành nên nhìn chung quy mô công ty còn nhỏ, cơ sở hạ tầng, tài sản và trang thiết bị còn ít và hạn chế nên việc triển khai dự án 5S ở đây cũng mới chỉ gói gọn trong một quy mô nhỏ, nên dễ thực hiện triển khai và quản lý hơn
- Mặt khác cũng do FSC mới thành lập chưa được bao lâu (T8/2007) nên số lượng nhân sự trong công ty còn ít (58/123 người), nên việc đánh giá cũng ko gặp nhiều khó khăn khi phải sử dụng checklist và đi hỏi ý kiến của từng người.
- Cơ cấu tổ chức các phòng ban trong công ty còn ít (8 phòng) và không bị chồng chéo nên việc triển khai 5S cũng dễ dàng hơn, việc sử dụng các checklist riêng cho các bộ phận là rất hợp lý
3.2 Khó khăn
- Rào cản lớn nhất quyết định thành bại của dự án chính là ý thức và thái độ hợp tác của lãnh đạo và nhân viên. Nhìn chung hầu hết mọi người ở FSC đã có ý thức hợp tác nhưng vẫn còn cá biệt có một số người không đồng tình hoặc nếu có làm thì cũng chỉ là làm chống đối theo quyết định của Giám đốc nên dự án cũng gặp phải những trở ngại nhất định như ở phòng CSC 2, F-Elead.
- Do hạn chế về số lượng cán bộ chất lượng (mới chỉ có 1 người ở FSC) nên việc hướng dẫn, nhắc nhở thực hiện 5S thường xuyên và thực hiện đánh giá 5S còn hạn chế. Bên cạnh đó lại không có thời gian đào tạo sâu hơn về kỹ năng đánh giá cho các đánh giá viên không chuyên nên công tác triển khai đánh giá có phần chậm và không chính xác được với thời gian kế hoạch, ảnh hưởng đến công việc của một số thành viên.
- Trong quá trình triển khai đánh giá 5S, do đội ngũ cán bộ chuyên môn về chất lượng còn hạn chế, phải tận dụng nguồn lực từ công ty nên đôi khi còn chồng chéo công việc, hoặc là việc phân công công việc còn chưa hợp lý, do có sự trùng lắp với lịch làm việc hành chính của một số thành viên trong Ban đánh giá 5S
- Do tính “cả nể” cố hữu của người Việt Nam, nên việc đánh giá chéo trong công ty nhưng vẫn có phần không khách quan
- Do cách thức bố trí vị trí phòng làm việc trong công ty không tập trung quy củ nên một số nhân viên còn không cập nhật được thông tin, mà cán bộ chất lượng cũng tốn rất nhiều thời gian thông báo, di chuyển nhắc nhở thực hiện và đánh giá
- Trong công ty có Phòng khách hàng (CSC) là bộ phận thường xuyên phải đi giao dịch khách hàng nên rất ít khi có mặt đầy đủ ở trong công ty nên việc đánh giá nhiều khi không khách quan và đồng bộ.
- Do tính chất công việc của các phòng ban khác nhau là khác nhau, các khâu liên hệ với nhau bằng mail riêng của công ty nên mối liên hệ giữa các phòng bàn là rất thấp, đặc biệt là các trưởng phòng. Do đó sự ganh đua thực hiện 5S còn rất hạn chế
3.3. Một số kiến nghị để dự án 5S thực sự thành công tại FSC
- Ban giám đốc nên phát huy vai trò của mình hơn nữa trong việc phát động mọi thành viên trong công ty thực hiện 5S như một thói quen. Vì hiện tại cá biệt vẫn còn hiện tượng trưởng một hai phòng ban bộ phân không có thái độ hợp tác nên không gây được đồng tình chấp hành của nhân viên trong phòng ban đó.
- Triển khai và thực hiện 5S như một thói quen hàng ngày nhưng việc đánh giá 5S lại mất quá nhiều thời gian (thường là cả buổi sáng), nên có sự chồng chéo vào thời gian làm việc của mọi người. Từ đó xảy ra tình trạng đánh giá viên phải chờ đối tượng được đánh giá giải quyết xong công việc chính thì mới được đánh giá; hay việc huy động thêm các đánh giá viên là nhân viên một số bộ phận trong công ty cũng làm cho trưởng nhóm bộ phận đó không hài lòng. Do đó đề xuất đặt ra là cán bộ kiểm soát của công ty nên cập nhật đầy đủ thông tin về lịch công tác của các phòng ban và có sự điều chỉnh, cân đối lại thời gian đánh giá cho phù hợp với công việc của từng bộ phận, có thể đánh giá kéo dài trong 1 ngày nhưng phải có sự xen kẽ và đánh giá chéo.
- Trong quá trình đánh giá, việc chụp ảnh ghi nhận các thay đổi là vô cùng quan trọng, vì ảnh là minh chứng rõ nhất cho mọi người có thể nhìn thấy các lỗi của mình. Do đó trong quá trình đánh giá, nên phân công riêng một nhân lực phụ trách về ảnh và các vấn đề liên quan đến việc xử lý và đánh giá, so sánh các ảnh trước và sau khi đánh giá. Khi triển khai đánh giá tại FSC đã không phân công công việc này cụ thể.
- Trong quy trình đánh giá chưa có mục đánh giá về thái độ làm việc và mức độ hài lòng của nhân viên trong điều kiện làm việc hiện tại và sau khi thực hiện 5S.
Đây là đánh giá chủ quan nhưng rất quan trọng và nên thực hiên, vì mục đích cuối cùng mà 5S muốn đạt được chính là mang lại sự thoải mái cho nhân viên, nâng cao hiệu quả làm việc từ chính ý thức làm việc của mỗi thành viên
- Sau khi đánh giá dự án 5S, nên tổ chức thêm những diễn đàn hay những hòm thư góp ý để ghi nhận những ý kiến phản hồi của nhân viên về hoạt động đánh giá này như: quá trình đánh giá, hình thức đánh giá, thời gian đánh giá, trình độ và kỹ thuật đánh giá của đánh giá viên,…
- Trong thời gian đầu này nên thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo ngắn về kiến thức 5S cho các thành viên trong công ty để người người hiểu 5S, người người làm 5S
- Nên phát động tuyên truyền về 5S rầm rộ hơn nữa để mọi người luôn nhớ là công ty mình đang làm 5S, đồng nghiệp mình đang làm 5S và mình phải làm 5S. Đến khi nào mọi người làm 5S như một thói quen rồi thì có nghĩa là dự án đã thành công
KẾT LUẬN
5S không phải là một hệ thống chất lượng, nó chỉ là một phong trào chất lượng, không bắt buộc mà chỉ khuyến khích mọi người cùng làm, khuyến khích tinh thần tự nguyện, tự giác của mỗi người. Làm 5S không chỉ dừng lại ở Seri, Seiton – Sàng lọc, Sắp xếp mà điều quan trọng là phải duy trì, cải tiến (Seiketsu), biến 5S thành một thói quen hàng ngày (Shitsuke) không thể thiếu. Thực hiện thành công 5S cũng là một biện pháp giảm lãng phí và dư thừa trong công ty, tạo tiền đề cho việc thực hiện các cải tiến liên tục như Kaizen, Lean,… 5S đã được áp dụng rất thành công tại Nhật Bản từ hơn 20 năm trước nhưng tại Việt Nam thì vẫn chưa thực sự rực rỡ. Triển khai dự án 5S này tại FSC, Công ty FPT cũng mong muốn đạt được những thành công lớn, để nhân rộng mô hình này ra toàn Tập đoàn. Sự thành công trên con đường chất lượng của FPT là sự nỗ lực cố gắng và đồng lòng của toàn bộ nhân viên trong công ty từ Ban Giám đốc đến mọi phòng ban. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong quỹ thời gian có hạn, bài viết của tôi cũng đã đánh giá được những thành tựu và tồn tại của dự án, đồng thời đưa ra một số kiến nghị để việc triển khai dự án thành công hơn nữa. Trong thời gian thực tập tại Công ty, tôi nhận thấy FSC nói riêng và Tập đoàn FPT nói chung thực sự có quan tâm đúng mức đến các hoạt động chất lượng, lấy chất lượng làm mục tiêu và mục đích hành động. Tôi tin tưởng trong tương lai Tập đoàn này sẽ còn lớn mạnh và vươn xa hơn nữa.
MỤC LỤC
2.2 Bước 2: Kick off 5S - Toàn bộ nhân viên trong công ty thực hiện
tổng vệ sinh...52
2.3. Bước 3: Thực hiện Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ hàng ngày...55
2.4 Bước 4: Đánh giá định kỳ...55
2.5. Bước 5: Xử lý sau đánh giá...65
2.6. Bước 6: Tổng kết, báo cáo...65