III. Chiến lược xuyên quốc gia của IKEA 1 N gu yên nh ân
4.Thành công: Thành công của IK EA
Tính đến năm 2009, IK EA đã có m ặt trên 55 quốc gia trên toàn thế giới với doanh thu đạt đư ợc vào 2009 là 21,5 tỷ euro, trong đó dịch vụ ăn uống đóng góp khoảng 1,03 tỷ euro. Hiện t ại, IKEA vừa mới m ở thên 15 cử a hàng. T ính đến nay, IKEA đã có 267 cử a hàng trên toàn thế giới và 28 trung tâm phân phối thuộc tập đoàn IKEA và 11 nhà phân phối của 16 nước khác.
Hiện nay, Châu Âu vẫn là thị trường chính của IKEA, chiếm 80% tổn g doanh thu của IKEA. Tiếp theo đó là kh u vực Bắc M ỹ với 15%. Châu Á và nư ớc Ú c chỉ chiếm khoảng 5%.
Năm 2007-2008, giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu, có thể nói là giai đoạn trầm lặng và đen tối của thế giới. N hưng đó lại làm nên thành công cho IKEA. Bởi lẽ, ở giai đoạn này, bí quyết “chi phí thấp” của IKEA thật sự p hát huy hiệu quả đến mức tối đa. D o ảnh hưởng của khủng hoảng, người tiêu dùng có xung hướng dè xẻn trong chi t iêu, tiêu xài nhữn g hàng hóa phù hợp với t úi tiền mà cũng đảm bảo về chất lượng. H ơn nữa, với chiến lư ợc mới, IK EA đan g tập trung vào việc cải tạo sản phẩm, đ áp ứng nhu cầu thị trường nội địa. Vì thế, sản phẩm của IKEA là lự a chọn hoàn toàn phù hợp cho ngư ời tiêu dùng, lẫn nhữn g khách hàng tiềm năng. M ột bằng chứng cụ thể là trong khi các công ty khác đang ở giai đoạn điêu đứng vì chống chọi với khủng hoảng thì doanh thu của IKEA trong 2 năm này vẫn tăng đều đặn, năm 2006, doanh thu của IKEA đạt 17,3 tỷ euro, sang năm 2007, doanh thu đạt 19,8 tỷ euro ( tăng 2,5 tỷ euro ), và năm 2008, doanh thu của IK EA tiếp tục tăng lên và đạt ở mức 21,2 tỷ euro ( t ăng 1,4 tỷ euro s o với năm 2007 ).
IKEA đặc biệt đư ợc ưa chuộng tại thị trư ờng châu Âu, trong đó Đức là thị trường mang lại doanh thu lớn nhất cho IKEA với mức đóng góp 16% trong tồng doanh thu của IKEA, sau đó là P háp với 10%, Anh và Ý cùng ở mức 7%. Và kh u vực Bắc M ỹ, thì H oa Kỳ chiếm t ới 11%.
4.1Th ành công tại Mỹ:
Sau khi nhận ra s ai lầm t rong chiến lược kinh doanh toàn cầu và chuyển sang chiến lư ợc kinh doanh xuyên quốc gia, IKEA đã t hay đổi sản p hẩm cũng như cách bán hàng của mình để thí ch ứn g với thị hiếu người Mỹ. Ví dụ, ghế s ofa của IK EA đã đư ợc điều chỉnh cho êm hơn theo đúng s ở thích của ngư ời Mỹ và đã đư ợc họ đón nhận. N găn tủ trong phòng ngủ thì sâu hơn, kệ để T V thì to hơn … Và nhữn g s ản phẩm này cũng rất đư ợc ngư ời Châu Âu ư a chuộng, ví dụ, loại ghế s ofa êm ở M ỹ đã trở thành sản phẩm bán số một tại châu Âu.
33
Khi nhận thấy khách hàng M ỹ lúng túng với cung cách bán hàng của mình, IKEA đã v ạch ra một kế hoạch mới gồm ba bư ớc hướng dẫn khách hàng cách mua sắm tại cửa hàng của họ. IK EA còn thiết lập các hệ thống thanh toán nhanh hơn vì người Mỹ không quen xếp hàng lâu như người châu  u. Các bình nước uống cũng được lắp đặt trong cử a hiệu vì người Mỹ quen uống nước trong khi đang xem hàng. Tương tự như vấn đề IK EA gặp ở Tây Ban Nha, khu vực thông gió là nơi đặc biệt dành cho người hút thuốc.
Và sau nhữn g th ay đổi đó, IK EA đã nhận được sự ủng hộ của ngư ời t iêu dùng Mỹ, việc kinh doanh tại Mỹ đã mang lại nguồn doanh thu đáng kể cho IK EA . N ăm 2009, IKEA đã có hơn 34 cử a hàng tại Mỹ và đây cũng là nước đứng thứ 3 về doanh số của IK EA .
4.2 Thành công tại Nhậ t Bản
Năm 2006, IKEA chính thứ c trở lại N hật Bản với một chiến lược hoàn toàn mới. Rút kinh nghiệm từ thất bại lần trước, Tommy Kullberg đã q uan sát và nhận thấy r ằng với một không gian khá nhỏ của ngôi nhà của m ình, ngư ời N hật Bản thường có xu hướng chọn nhữ ng đồ nội thất bền và nhỏ gọn.
Do đó, trọng tâm của chiến lược mới là nhấn mạnh vào “không gian sống nhỏ gọn” (small space living). IK EA thiết kế những ch iếc ghế s ofa với 2 chỗ ngồi nhỏ gọn nhằm tiết kiệm diện t ích hay sản xuất những chiếc giường sofa dành cho nhữn g căn hộ studio, căn hộ loại nhỏ, k hông phân chia không gian, v ới diện tích tối đ a chỉ khoảng 60m2.
Ngoài ra, lần quay trở lại này, IK EA cũng tập trung khai thác khách hàng tiềm năng mới là n hững “thư ợng đế nhí” ( các trẻ em ). Bởi IKEA cho rằng, trẻ em tuy
34
không biết nói và cũng chẳng biết đòi hỏi, như ng chính nhữ ng trẻ em chính là nhân tố quan trọng thúc đẩy họ tiến đến hành vi mua s ắm, đ ặc biệt là đồ nội thất và n hững đồ dùng cho trẻ em. Vì ngày nay, các ông bố, bà m ẹ phần lớn mong muốn con cái họ sống một cuộc s ống tốt hơn, đầy đủ hơn và tiện nghi hơn. Cũng hiểu t âm lý lo lắng của họ về việc an t oàn khi sử dụng s ản phẩm, IK EA không những đã thiết kế những s ản phẩm n hiều màu s ắc bắt mắt để hấp dẫn trẻ em m à còn sử dụng những nguyên liệu ít tổn hại đến môi trường, và đặc biệt là nư ớc s ơn mà IK EA sử dụng hoàn to àn không tổn hại đến sức khỏe của trẻ khi sử dụng.
Trong hoạt động bán hàng, IKEA mở những cử a hàng lớn, trải rộng khoảng 40.000m2, trưng bày hơn 10.000 dòng s ản phẩm. Kèm theo đó là bãi đậu xe rộng lớn với khoảng 2.200 chỗ đậu xe và khu vự c vui chơi dành cho trẻ em kết hợp với một nhà hàng phục vụ các nhu cầu về ăn uống và nghĩ nghơi. Tại thị trư ờng này, IK EA vẫn chủ trương cho khách hàn g tự lắp ráp với bản hư ớng dẫn đính kèm. Và ý tưởng này lại được ngư ời dân Nhật Bản ủng hộ.
Lần này, IKEA đã thành công trên thị trường Nhật Bản. Bằng chứ ng cụ thể là tại 14 cử a hàng trư ng bày của IKEA trên đại lộ Tokyo đã thu hút sự tò mò của người đi đường và hầu hết là nhận đư ợc nhữn g phản ứng tích cự c. Bà Eriko Omori đã nh ận xét rằng : “ Điều đầu t iên tôi nghĩ s ản phẩm nội thất của họ chất lư ợng tốt, và khi nhìn vào giá ghi trên sản phẩm, tôi đã rất ngạc nhiên vì nó quá rẻ. Và chắc chắn rằng tôi sẽ tới IKEA để mua sắm và bạn bè của tôi cũng vậy”.
Một ví dụ nữ a, Cô K enichi Hayakawa, 22 tuổi và đang chuẩn bị kết hôn, đã phát biểu rằng :“ việc tự lắp ráp đồ nội thất cho ngôi nhà mới của mình là không thành vấn đề.” Và “tôi nghĩ rằng điều đó thật thú vị khi tự lắp ráp chúng” Hayakaw a, vị hôn phu của cô, tiếp lời.
Theo nhận định của ông Lars P eterss on, ngư ời quản lý cửa hàng bán lẻ của IKEA tại Nhật Bản, tuy doanh số đồ nội thất tại Nhật đang s uy giảm, nhưng nếu các nhà bán lẻ biết quản lý tốt thì họ hoàn toàn có thể đ ạt đư ợc lợi nhuận vì hàng năm vẫn có 1.2 triệu ngôi nhà mới đư ợc xây lên.
Từ những phản ứng trên, ta có thể kết luận rằng lần trở lại Nhật Bản này đ ã thực sự thành công. Việc này hoàn to àn là do IKEA không nhữn g biết quản lý và thự c hiện tốt vấn đề “chi phí thấp” dẫn đến giá cả s ản phẩm rẽ đến mức bất ngờ nhưn g vẫn đảm bảo chất lư ợng, mà còn nắm bắt và đáp ứn g t ốt nhu cầu, th ị hiếu của ngư ời tiêu dùng tại thị trường N hật. N goài ra, s ản phẩm của IKEA còn thân thiện mới môi trư ờng và hoàn toàn không tổn hại đến sứ c khỏe ngư ời tiêu dùng, chính điều đó, đến với IKEA, khách hàng trở nên tin tưởng hơn, an tâm hơn.
35
KẾT LUẬN
Trong thời đại ngày nay, cạnh tranh không còn bó hẹp trong phạm vi quốc gia mà lan rộng ra toàn cầu. Do đó, các M NC muốn tồn tại và phát triển bắt buộc phải tạo ra lợi thế cạnh tranh nhất định trong ngành và phải cố gắng duy trì, phát triển nó. Chính vì điều đó, ta m ới thấy đư ợc tầm quan trọng của chiến lược mà một công ty đa quốc gia lựa chọn. Và phải chú ý rằng chiến lược lựa chọn phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh mà mình đã có vì việc lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế nào ảnh hưởng trực tiếp đến th ành công hay thất bại của một MNC. Cũng như IK EA , ngay từ đầu, IKEA đã đặt ra mục tiêu cho mình là tạo ra những sản phẩm giá rẻ mà vẫn đảm bảo chất lư ợng. Chính điều đó làm nên lợi thế cạnh tranh cho IK EA . Và chiến lư ợc toàn cầu ra đời nhằm phát huy lợi thế đó. Chiến lư ợc v ẫn gặt hái đư ợc nhữ ng thành công nhất định, tuy nhiên, chiến lư ợc đã hoàn toàn thất bại tại một số t hị trư ờng. Ấy mới thấy rằng, sản phẩm tốt giá rẻ thôi là chưa đủ mà điều quan trọ ng là p hải đáp ứng được nhu cầu địa phư ơng, một điều m à hầu hết các M NC đang quan tâm. Và n gày nay, chiến lư ợc xuyên quốc gia m à IKEA đang thự c đáp ứn g đư ợc 2 yêu cầu :
G iảm áp lực chi phí cao Đ áp ứng nhu cầu địa phư ơng
Nó tỏ ra hết sức hiệu quả và mang đến cho IK EA nhiều thành công trong việc xâm n hập thị trường m ới và cả duy trì doanh thu cao của mình trên thị trư ờng chính.
N goài ra, để một chiến lược thành công dễ dàng hơn cần có sự kết hợp với một bộ m áy tổ chức hoạt động một cách hiệu quả, linh động trong việc đáp ứn g nhu cầu thị trường. Đáng chú ý hơn, ngoài việc kinh doanh, M NC còn phải chú trọng đến các hoạt động xã hội, giảm các t ác động đến môi trường và đặc b iệt quan tâm đến sức khỏe người tiêu dùng. Đ áp ứng nhữ ng điều đó, MN C mới có thể phát triển bền vững.
Tài liệu tham khảo
Giáo trình quản trị kinh doanh quốc tế www.brandchannel.com
www.bus.ucf.edu www.ikea.com