1. Nguyên nhân hình thành
− Hiện tượng quan trọng và có ý nghĩa đột phá trong các quyết định quản trị chuỗi cung ứng
− Hiện tượng có tính dây chuyền trong CCU, sự dao động của đơn đặt hàng theo nhu cầu, lợi ích khuếch đại biến dạng khi chúng di chuyển ngược trong chuỗi
Dự báo bị khuếch đại và biến động ngày càng lớn
− Hệ quả: ko mong muốn → khiến CP tăng và giảm khả năng đáp ứng nhu cầu Nhà cung cấp đầu tiên Khách hàng cuối cùng Dự báo nhu cầu
∗ Chú ý:
− Nếu chuỗi cung ứng chỉ có 1 nhà bán lẻ và 1 nhà cung cấp (VD: ngành điện lực độc quyền) → không có hiệu ứng bullwhip
− Nếu thị trường đều đặn và không biến động (VD: thị trường bia Hà Nội biến dạng nhiều hơn HCM) → . Tuy nhiên, trên thực tế không có thị trường đều đặn và ko biến động.
∗ Nguyên nhân: “Đơn hàng lạm phát”
− Lỗi cập nhật thông tin trong dự báo nhu cầu → cố tình cập nhật sai để khai thác thị trường.
Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật liệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu về đơn hàng của KH trực tiếp. Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác thì các nhà quản lý sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu về nhu cầu tương lai. Dựa trên tín hiệu ấy, nhà quản lý sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình. Tiếp theo, họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp. Chính việc xử lý thông tin/tín hiệu nhu cầu là yếu tố chủ chốt gây ra hiệu ứng Bullwhip.
− Do đặt hàng theo đợt (tháng, quý…) Q ui m ô đặ t h àn g Q ui m ô đặ t h àn g Q ui m ô đặ t h àn g
ĐĐH của nhà sx ĐĐH của nhà bán buôn ĐĐH của nhà bán lẻ
Thời gian Thời gian Thời gian
Tạo nên sự khuếch đại lớn hơn
Có thể tạo nên biến dạng lớn hơn ở vài nhà bán buôn và Nhiều đơn đặt hàng từ các nhà bán lẻ, mỗi đơn đặt hàng có sự dao động nhỏ
Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng các công ty có thể không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức mà thường gộp hoặc gom các nhu cầu lại rồi mới đặt hàng. Vì vậy, nhà cung cấp sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường: đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong khi thời gian còn lại lại không có đơn hàng, điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip. Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt hàng theo hình thức đẩy (push order).
− Do biến dạng giá cả
Hình thức “forward buy” (mua kỳ hạn): các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp chào bán.
Mua kỳ hạn thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiết khấu giá, chiết khấu theo số lượng,…. dẫn tới sự biến động giá cả. Và thế là khách hàng mua hàng với số lượng lớn để dự trữ cho tương lai. Tức là mô hình mua hàng của họ không phản ánh thực mô hình tiêu thụ, mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động tiêu thụ. → Hiệu ứng Bullwhip lại xuất hiện.
− Do chính sách phân phối hạn chế khi thiếu hàng
Khi nhu cầu vượt cung, nhà sản xuất hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng. Và khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họ đặt hàng. Sau đó, khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị hủy bỏ. Đây chính là phản ứng ngược khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bổ xuất hiện.
→ Hiệu ứng bullwhip thường xảy ra trong các thị trường tăng trưởng nhanh và nhiều biến động như: thị trường máy tính (có lúc tăng trưởng 40%), thị trường điện thoại di động, thiết bị viễn thong…
∗ Hệ quả: Sự lan tỏa & khuếch đại của “nhiễu” khiến cho Thiếu dự trữ → Thừa dự trữ, dẫn đến:
− Kế hoạch sx ko chính xác − Vận tải, giao nhận ko hiệu quả − Dịch vụ KH kém
− Tổn thương mối quan hệ trong chuỗi − Nhà phân phối ngập trong hàng tồn kho − Nhà bán lẻ phải giảm giá
2. Giải pháp đối phó
− Cải tiến hệ thống thông tin, tránh cập nhật, dự báo nhu cầu ở nhiều cấp − Tăng cường hợp tác giữa các thành viên
− Đặt hàng thường xuyên (CP vận tải tăng nhưng CP dự trữ giảm) − Ổn định giá cả và loại bỏ cách phân phối theo tỉ lệ hàng thiếu
→ Có thể giảm bớt tác động của hiệu ứng bullwhip bằng việc đồng bộ hóa CCU
II. Hệ thống đẩy – kéo trong chuỗi cung ứng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Chuỗi cung ứng đẩy
− Các quyết định sx và phân phối dựa trên dự báo dài hạn
− Dự báo – Mua vật liệu, sx/lắp ráp – quan sát nhu cầu và bán hàng − Đơn giản, dễ thực hiện, giá thành hạ
− Thiếu khả năng đối phó với những thay đổi nhu cầu − Hiệu ứng bullwhip
− Vốn lưu động lớn, vòng quay chậm
2. Chuỗi cung ứng kéo
− Phối hợp sx và phân phối dựa trên nhu cầu và đơn hàng thực tế − Nhận đơn đặt hàng – Mua vật liệu – Sản xuất/lắp ráp – Giao hàng − Đáp ứng tốt thị trường, phản ứng nhanh, dịch vụ cao
− Giảm vốn lưu động, tăng vòng quay
− Yêu cầu khắt khe, tổ chức linh hoạt, quản lý sx KH − Hệ thống thông tin thích hợp, tiến độ nghiêm ngặt
3. So sánh hai hệ thống
∗ Đặc điểm cặp sản phẩm – thị trường:
∗ Đặc điểm của chuỗi cung ứng
Sx và phân phối theo quy mô lớn (nhu cầu)
VD: Bóng đèn, dược phẩm Sp có tính cá nhân hóa thấp Lợi thế nhờ quy mô
Phối hợp sx và phân phối theo nhu cầu thực
Nhu cầu biến thiên lớn Sp có tính cá nhân hóa cao Lợi thế nhờ quy mô thấp
Hệ thống đẩy Hệ thống kéo
Mục tiêu Tối thiểu hóa CP Tối đa hóa dvụ KH
Mức độ phức tạp Cao Thấp
Tập trung Phân bố nguồn lực Khả năng đáp ứng thị trường
Quy trình Hoạch định CCU Xử lý và đáp ứng đơn đặt hàng
Dự trữ Nhiều Ít
4. Kết hợp đẩy – kéo & xây dựng ranh giới phù hợp
∗ Ví dụ chuỗi cung ứng của DELL: Hệ thống kéo Nhu cầu ko ổn định Lợi thế nhờ qm thấp Sp cần cá nhân hóa VD: Máy bay, thực phẩm chế biến, thiết bị y tế… Kéo + Đẩy Nhu cầu ko ổn định Thị trường qm lớn VD: Máy vi tính, đồ gỗ nội thất, điện thoại di động… Kéo + Đẩy Thị trường ổn định Lợi thế nhờ qm thấp VD: Sách truyện, đĩa CD… Hệ thống đẩy Thị trường ổn định Lợi thế nhờ qm cao Tiêu chuẩn hóa sp, quy trình sx
VD: Lốp xe, quần áo thời trang… Cao Thấp Thấp Cao T ín h kh ôn g ổn đ ịn h củ a nh u cầ u
Lợi thế nhờ quy mô Kéo
Đẩy
∗ Ngành bán lẻ sách và đĩa nhạc/phim:
− Từ hệ thống đẩy: B&N, hàng sách Tràng Tiền
− Đến hệ thống kéo: Amazon (1995 – 1999), Vinabook − Hệ thống đẩy + kéo: Amazon (2000 – nay) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
→ Có sự chuyển dịch như vậy là do quy mô tăng trưởng
∗ Xác định ranh giới: Phối hợp kéo – đẩy khai thác ưu điểm của cả 2 chiến lược
− Phần đầu của chuỗi: đẩy
+ Dự trữ linh kiện dựa theo dự báo dài hạn + Bán thành phẩm, lắp ráp thành các modum → Phần đẩy yêu cầu:
+ Lập kế hoạch CCƯ
+ Các phương án chiến lược dài hạn − Phần cuối của chuỗi c/ứng: kéo
Nhà cung cấp Kho nhà cung cấp Bộ phận sản xuất của DELL Kháh hàng Mua theo dự báo
nhu cầu theo tuần
Sản xuất theo đơn hàng nhiều lần trong ngày, tại dây chuyền lắp ráp
Tất cả linh kiện đầu vào đều gắn với đđh Ko có sp nào được lắp ráp trước khi có đđh Bộ phận sx của Dell chỉ dự trữ rất ít và linh kiện chỉ đến trước vài giờ
Khả năng đáp ứng đđh của Dell phụ thuộc trực tiếp vào năng lực của nhà cung cấp Đồng bộ tuyệt đối giữa sx và bán hàng, giữ cho CCƯ luôn cân bằng & thông suốt
Đẩy Kéo
Chiến lược đẩy Chiến lược kéo
Ranh giới đẩy - kéo NTD cuối cùng Vật liệu thô
+ Lắp ráp dựa theo nhu cầu thực + Hoàn thiện sp sau khi đặt hàng → Phần kéo yêu cầu:
+ Quy trình đáp ứng yêu cầu KH + Quản lý quan hệ KH
− Đệm lót bằng dự trữ tại ranh giới hai vùng
III. Cộng tác trong chuỗi cung ứng
1. Lợi ích của quá trình cộng tác
∗ Nền tảng để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả
− Làm việc cùng nhau − Hướng tới mục tiêu chung
− Chia sẻ: quan điểm, thông tin, kiến thức, lợi ích, rủi ro ∗ Tại sao nên cộng tác?
− Dễ dàng thâm nhập thị trường mới
− Giúp triển khai công nghệ cần nhiều vốn đầu tư − Giúp tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm của đối tác − Biện pháp giúp hạn chế hiệu ứng bullwhip