3.1.1. Định hướng, mục tiêu của BẢO HÀ trong thời gian tới
BẢO HÀ đã phát triển đến quy mô lớn hơn trƣớc rất nhiều nên mỗi bƣớc tiến cần vững chắc với sự chuyển động nhịp nhàng của cả hệ thống. Tăng trƣởng ổn định, đầu tƣ vào con ngƣời, củng cố hệ thống là những ƣu tiên hàng đầu để Công ty hƣớng đến tăng trƣởng bền vững. Trên tầm cao mới, bài toán tăng trƣởng doanh thu của BẢO HÀ cần tính toán nhiều yếu tố nhƣ phân bổ dự án theo vùng miền, các phân khúc thịtrƣờng đểđảm bảo quản trị rủi ro về dòng tiền cũng nhƣ tối ƣu về chi phí. Đơn cử, việc đẩy mạnh lĩnh vực xây dựng công nghiệp, tỷ suất lợi nhuận thấp hơn nhƣng có tính ổn định cao, sẽ giúp phân tán rủi ro, đảm bảo khối lƣợng công việc cho cả hệ thống, không phụ thuộc vào một phân khúc thị trƣờng. BẢO HÀ cũng thực hiện chiến lƣợc hợp tác đa phƣơng với nhiều chủ đầu tƣ lớn trên thịtrƣờng. Phát triển trên diện rộng, hợp tác với nhiều khách hàng lớn quan trọng không trông chờ vào một số khách hàng.
BẢO HÀ xây dựng kế hoạch kinh doanh theo truyền thống cẩn trọng, phát huy thế mạnh vốn có của mình, phát huy từng bƣớc nhƣng vẫn giữ vững gốc rễ của công ty. Ban lãnh đạo BẢO HÀ cho rằng, kế hoạch kinh doanh lạc quan, thiếu cơ sở hay chạy theo thành tích sẽ tạo ra nhiều hệ lụy cho hệ thống khi thực hiện, thậm chí gây thiệt hại cho chính nhà đầu tƣ..
Giai đoạn 2020 – 2030, BẢO HÀ tiếp tục chú trọng lĩnh vực cho thuê các công cụđể xây dựng và thi công các tòa nhà, dự án và mở rộng đầu tƣ bất
động sản phân khúc giành cho ngƣời có thu nhập trung, chủ yếu ở Hà Nội và các thành phố lớn; đồng thời xây dựng thƣơng hiệu BẢO HÀ thành nhà thầu có uy tín đối với chủđầu tƣ và cảngƣời tiêu dùng.
3.1.2. Những yêu cầu của ban lãnh đạo đối với quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp bảo an ninh doanh nghiệp
- Về nhận thức: tất cả cán bộ, công nhân viên, cho tới trƣởng bộ phận, phòng ban và ban lãnh đạo công ty đều nhận thức và có kiến thức, hiểu từcơ bản tới chuyên sâu về những nguy cơ, tiềm ẩn có thể gây ra rủi ro làm ảnh hƣởng tới an ninh doanh nghiệp.
- Về nhân sự: từng bƣớc phát triển thành nhân sự, phòng ban chuyên trách về quản trị rủi. Từng bộ phận, phòng ban phải có cán bộ chuyên trách, phụ trách công tác rủi ro của phòng, ban mình sau đó sẽ tiến tới quản trị rủi ro cho toàn bộ công ty.
- Về chiến lƣợc: Kiểm soát rủi ro bao gồm việc nhận diện các hoạt động và các đe dọa (Các sự kiện không mong muốn ) với họ. Điều này đƣợc gọi là phân tích rủi ro. Ngƣời quản lý dự án phải xác định xác suất xuất hiện ( nhƣ thấp, trung bình và cao) đối với những đe dọa này tác động kỹ thuật, vận hành và kinh tế lên tổ chức, điều này đƣợc gọi là quá trình đánh giá rủi ro. Ngƣời quản lý dự án có thế xác định các biện pháp cần tiến hành đểngăn cản đe dọa đó khỏi xuất hiện hay để làm giảm nhẹ tác động của đe dọa, điều này đƣợc gọi là chiến lƣợc quản lý rủi ro.
- Về kế hoạch thực hiện:
+ Làm rõ ra các rủi ro là một quá trình nhận ra đƣợc tất cả rủi ro có nguy cơ xảy ra trong dự án mà có thế đối phó và có thể dùng lý lẽ để giải thích đƣợc. Bất cứ một rủi ro tiềm ẩn nào không phải lúc nào cũng là mối đe doạ lớn tới sự thành công của một dự án mà cũng chảng là một vấn đề mà tổ dự án không xem xét tới.
+ Đánh giá mức độ của rủi ro là một phƣơng pháp để nhận ra khảnăng giới hạn ảnh hƣởng đối với mỗi vấn đề rủi ro. Khả nãng giới hạn chỉ ra mức độ rất có khả năng xảy ra mà rủi ro sẽ cụ thể hoá và đƣợc biểu thị bằng các thuật ngữcó liên quan và có định lƣợng.
+ Thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn để toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong công ty nhận thức, nắm rõ vềcác bƣớc, các giải pháp để quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh. Chỉ ra, đƣa vào bài giảng những kỹnăng quản trị rủi ro cho những tình huống cụ thể.
+ Thuê, hoặc phát triển những phần mềm hƣớng dẫn, quản lý rủi ro nhƣ Ibom, Synergi Life…
Nguồn: Phỏng vấn ban lãnh đạo BẢO HÀ (2018-2019)
3.1.3. Phân tích SWOT của BẢO HÀ
Căn cứ vào tình hình các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và tình hình hoạt động kinh doanh của BẢO HÀ thời gian vừa qua, tác giả có buổi trao đổi làm việc với lãnh đạo cấp cao của BẢO HÀ và thiết lập ma trận SWOT công ty này nhƣ bảng dƣới.
Bảng 3.1. Ma trận SWOT của BẢO HÀ
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài Các yếu tố môi trƣờng bên trong
Cơ hội: O (Opportunities)
- O1: Thị trƣờng bất động sản đang ổn định sau thời gian dài đóng băng, thất thƣờng.
- O2: Chủ đầu tƣ mới chuyển từ lĩnh vực khác sang lĩnh vực đầu tƣ bất động sản ngày càng gia tăng
Nguy cơ: T (Threaten)
- T1: Cạnh tranh trên thị trƣờng bất động sản là vô cùng gay gắt.
- T2: Chủ đầu tƣ luôn đòi hỏi cao về chất lƣợng thiết bị, biện pháp thi công, chất lƣợng xây dựng.
Điểm mạnh: S (Strength)
- S1: Có kinh nghiệm và tâm huyết đi từ cho thuê thiết bị, công cụ xây dựng lên thành đơn vị thi công xây dựng.
- S2: Đội ngũ nhân lực trách nhiệm và hết lòng vì công việc
Chiến lƣợc SO: Phát huy điểm mạnh, tận dụng thời cơ.
- SO1: (S1, S2 + O1, O2) Chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng.
- SO2: (S1, S2 + O2) Chiến lƣợc phát triển dịch vụ chuyên biệt (cho thuê những sản phẩm mới) dành riêng cho tập khách hàng mục tiêu. Xây dựng công trình chất lƣợng, đáp ứng đƣợc thẩm mĩ và độ bền Chiến lƣợc ST: Phát huy điểm mạnh, né tránh nguy cơ. - ST1: (S1, S2 + T2) Chiến lƣợc cạnh tranh bằng chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ Điểm yếu: W (Weakness) - W1: Thƣơng hiệu và thị phần còn khá nhỏ bé. - W2: Nguồn tài chính bị dàn trải cho nhiều dự án và công ty thành viên Chiến lƣợc WO: Khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội - WO1: (W1, W2 + O2, O3)
chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng
- WO2: (W2 +O2)
chiến lƣợc phát triển dịch vụ chuyên biệt cho đối tƣợng khách hàng (chủ đầu tƣ) mục tiêu. Chiến lƣợc WT: Khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ. - WT1: (W1, W2 + T1) chiến lƣợc cạnh tranh - WT2: (W1 + T1) chiến lƣợc quản trị nguồn cung ứng. - WT3: (W2 + T2) chiến lƣợc tài chính.
Nguồn: Phỏng vấn ban lãnh đạo cấp cao BẢO HÀ, tham khảo ý kiến chuyên gia và tổng hợp của tác giả (2019)
3.2. Đề xuất những giải pháp quản trị rủi ro nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp tại công ty BẢO HÀ
3.2.1. Giải pháp về đặt mục tiêu cho công tác quản trị rủi ro
Để đạt mục tiêu đó, BẢO HÀ đã và tiếp tục cam kết thực hiện các chính sách:
- Đối với chủ đầu tư: Hợp tác tiếp thu ý kiến, chia sẻ lợi ích và thấu hiểu khó khăn của chủ đầu tƣ, cùng nhau hợp tác giải quyết để hạn chế tối đa khi có rủi ro xảy ra.
- Đối với cơ quan hữu quan: tuân thủcác quy trình, quy định pháp lý đối với nhà thầu thi công, đặc biệt các công tác liên quan tới an ninh và an toàn.
- Đối với nhân viên, người lao động trong Công ty:
Luôn lắng nghe, chia sẻ cũng nhƣ tạo cơ hội cho cá bộ, nhân viên, ngƣời lao động phát huy tối đa khả năng của mình đồng thời có chế độ đãi ngộ, thƣởng phạt tƣơng xứng để ngƣời lao động luôn gắn kết và đi cùng lâu dài với công ty.
- Đối với cộng đồng: trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp luôn đƣợc đặt lên hàng đầu để cân bằng các lợi ích.
Mục tiêu phải đƣợc triển khai một cách chi tiết, quy trình và hiệu quả.
3.2.2. Giải pháp về nhận diện rủi ro
- Rủi ro từ phía chủ đầu tư:
Ở Bảo Hà do chủ trƣơng của ban lãnh đạo công ty là tăng cƣờng trình độ cán bộ chuyên môn, đầu tƣ mạnh hệ thống trang thiết bị phục vụ thi công nên Bảo Hà có cơ hội đƣợc hợp tác với các chủ đầu tƣ lớn có uy tín trên thị trƣờng bất động sản nhƣ TNR Holdings, Vimefulland… việc này làm giảm thiểu các rủi ro đến từ phía chủ đầu tƣ. Tuy nhiên việc thị trƣờng bất động sản biến động thất thƣờng nên ít nhiều Bảo Hà cũng có những rủi ro phát sinh khi
thực hiện hợp đồng.
Việc Bảo Hà lựa chọn thi công xây dựng các dựán đã có thủ tục pháp lý rõ ràng nhƣ phê duyệt chủ trƣơng đầu tƣ, cấp giấy phép xây dựng hay hồ sơ thiết kế bản vẽ thi công đƣợc thẩm định đã làm giảm nguy cơ rủi ro xuống mức thấp nhất có thể.
Biện pháp ngăn ngừa rủi ro về nguồn tài chính có thể bằng cách nhà thầu tạm ứng một số tiền nhất định (khoảng 30% giá trị hợp đồng) và phân kỳ thanh toán khối lƣợng thành nhiều lần theo tiến độ thi công và có điều khoản phạt rõ ràng nếu chủ đầu tƣ chậm thanh toán đƣợc thể hiện rõ ràng trong hợp đồng giúp cho Bảo Hà luôn chủ động về tài chính. Trong trƣờng hợp chủ đầu tƣ gặp khó khăn về tài chính thì rủi ro của Bảo Hà cũng sẽ không nhiều và có thể ở mức chấp nhận đƣợc.
- Có những điều khoản rõ ràng quy định trong hợp đồng về việc đơn giá có thểthay đổi trong trƣờng hợp giá vật liệu có sự biến động mạnh khi đó các bên sẽ tiến hành đàm phán ký phụ lục hợp đồng bổ sung.
- Rủi ro từ phía nhân công xây dựng:
Tìm kiếm các nhà thầu phụ chuyên cung cấp nhân công chuyên nghiệp và có hợp đồng ràng buộc cụ thể về số lƣợng công nhân, tiến độ thi công để tránh việc nhân công lao động làm việc không có kế hoạch, kỷ luật.
Áp dụng các công nghệ thi công mới hiện đại làm giảm sự phụ thuộc vào nhân công xây dựng truyền thống nhƣ ứng dụng công nghệ bê tông cốt thép lắp ghép, thay tƣờng xây bằng tấm tƣờng bê tông đúc sãn.
- Rủi ro về phía nhà cung cấp vật liệu xây dựng:
Xây dựng hệ thống nhà cung cấp chiến lƣợc lâu dài, có năng lực tốt để có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu về vật liệu xây dựng trong quá trình thi công xây dựng.
Có dự báo và lên kế hoạch đặt trƣớc hàng cụ thể cho những thời điểm cao điểm về xây dựng trong năm, điều này giúp Bảo Hà có thể chủ động và không bị cuốn vào sự biến động của thị trƣờng.
- Rủi ro vềAn toàn lao động:
Thành lập Bn an toàn lao động cho mỗi công trƣờng gồm các thành viên có chuyên môn, chứng chỉ về hoạt động an toàn lao động. Niêm yết bảng nội quy về an toàn lao động một cách rõ ràng.
Tổ chức mời các đơn vị có chức năng đào tạo, huấn luyện an toàn lao động để huấn luyện cho cán bộ công nhân hoạt động trên công trƣờng định kỳ. Kiên quyết không để ngƣời chƣa đƣợc huấn luyện tham gia các công việc trên công trƣờng.
Đầu tƣ cấp phát đầy đủ các dụng cụ bảo hộ lao động cho cán bộ, công nhân tại công trƣờng nhƣ mũ, giầy, quần áo bảo hộ, dây đeo an toàn khi thi công trên cao.
- Rủi ro cháy nổ trong các dự án xây dựng:
Để ngăn ngừa các vụ thiệt hại do cháy nổ gây ra quan trọng hơn vẫn là ý thức con ngƣời. Bảo Hà cần tuân thủ các nguyên tắc sau để phòng chống cháy nổ tại các công trƣờng xây dựng hiện nay.
- Nguyên vật liệu:
+ Sắp xếp gọn gàng, hạn chế tối tiểu tiết diện tiếp xúc với môi trƣờng xung quanh
+ Vật liệu nguy hiểm, dễ bén lửa cần dự trữ trong khu vực riêng, có biển cảnh báo
+ Vệ sinh thƣờng xuyên nơi dự trữ nguyên vật liệu, quét dọn sau khi làm việc.
+ Dựng biển cấm hút thuốc tại những chỗ dễ gây cháy nổ, đặc biệt là khu vực chứa hóa chất
+ Bố trí bình chữa cháy tại khu vực lƣu trữ các nguyên vật liệu dễ cháy - Nguồn điện:
+ Thƣờng xuyên kiểm tra hệ thống điện định kì, đảm bảo đáp ứng điều kiện an toàn cháy nổ
+ Xây dựng hệ thống cách điện, thực hiện nối đất thiết bị
+ Sử dụng cầu dao, cầu chì, aptomat để ngắt điện tức thì khi có sự cố xảy ra.
- Con ngƣời:
+ Thƣờng xuyên tập huấn cho công nhân về an toàn cháy nổ tại công trƣờng xây dựng
+ Tập huấn cho thợ hàn, dọn sạch các vật liệu dễ gây cháy, nổ ra xa khu vực hàn.
+ Lập phƣơng án phòng cháy chữa cháy trƣớc khi thực hiện công việc hàn cắt.
+ Tổ chức huấn luyện, thực hiện diễn tập PCCC để công nhân biết cách ứng phó kịp thời, nhanh chóng khi có sự cố xảy ra.
3.2.3. Giải pháp về đánh giá rủi ro
Để đánh giá các vấn đề rủi ro, cách trực tiếp nhất là phải dựđoán đƣợc khả năng và ảnh hƣớng đối với mỗi vấn đề rủi ro đã đƣợc xác định bằng cách sử dụng kỹ thuật hoặc bằng cách phán xét và kinh nghiệm giải quyết. Thu thập các dữ liệu có liên quan và các phân tích cơ bản có thể cung cấp hƣớng ―phán xét đúng nhất này‖ cho việc đánh giá rủi ro. Nhà quản lý dự án hay nhà đối phó rủi ro sẽ phân thích nguy cơ rủi ro của dự án và công nhận (sử dụng quyết định) khả năng và ảnh hƣớng của mỗi rủi ro. Đánh giá các ảnh hƣớng đƣợc diễn giải trong mối quan hệ về chi phí cùng với/ hoặc kế hoạch và/ hoặc hiệu quả thực hiện có tính chuyên môn. Đối với Bảo Hà cần có bộ phận đánh giá rủi ro theo quy trình trên thông qua đánh giá chí phí mất ro rủi ro, hiệu
quả hạn chế rủi ro, và mức cân bằng giữa chi phí mất do rủi ro và hiệu quả hạn chế rủi ro.
3.2.4. Giải pháp về phân loại rủi ro
Phân loại đƣợc rủi ro và lập bảng liệt kê tất cả các rủi ro có thể đến đƣợc với doanh nghiệp. BẢO HÀ phân cho cán bộ đƣợc đào tạo cơ bản về quản trị rủi ro chịu trách nhiệm trƣớc ban giám đốc về việc xác định, đánh giá và ƣu tiên các rủi ro với mục đích tiết kiệm các nguồn lực cũng nhƣ giảm thiểu, giám sát và kiểm soát khả năng hay tác động của sự kiện không may hoặc để tối đa hóa việc thực hiện các cơ hội. Ngoài ra Ban lãnh đạo của Bảo Hà cần nhận thức đƣợc đây là quy trình phức tạp bởi vì không phải mỗi rủi ro là do một nguyên nhân gây ra, trong đó có những nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân gián tiếp, nguyên nhân gần và nguyên nhân xa.
3.2.5. Giải pháp về xử lý rủi ro
- Phƣơng pháp tránh rủi ro là một quá trình cần thiết để làm giảm bớt đi khả năng xuất hiện đối với mỗi rủi ro đã lựa chọn để giải quyết. Mỗi một phạm vi chuyên môn xác định đƣợc những hành động nào nên đƣợc tiến hành để tránh hoặc để giảm khả nãng xuất hiện rủi ro đƣợc chọn lựa giải quyết. Ngƣời ta cũng phải xét hiệu quả sinh lợi cho hƣớng tránh rủi ro sắp tới. Trong việc xác định đƣợc phƣơng pháp này, không một giải pháp cụ thể nào đƣợc đƣa ra mà nó vƣợt qua cách bố trí hợp lý, quyết định sử lý có logic. Né tránh những hoạt động, con ngƣời, tài sản làm phát sinh tổn thất có thể có bởi không thừa nhận nó ngay từ đầu