3.2.1. Triển khai cải tiến 5S
Để tạo ra thói quen tự giác thực hiện 5S hay cụ thể hơn là một nét văn hoá trong công ty thì phải cần phải tăng cường đào tạo dần dần 5S nhằm nâng cao ý thức hiểu biết của cán bộ công nhân viên về kiến thức thực hiện 5S.
Đào tạo: Công ty tổ chức các buổi đào tạo 5S hướng dẫn thực hiện 5S tới từng khu vực, từng phòng ban và phân xưởng, nhà xưởng để mỗi cán bộ, công nhân viên đều có kiến thức chung về công cụ 5S. Công ty có thể nhờ sự phối hợp của các cán bộ chủ chốt ở từng phong ban phân xưởng tham gia đào tạo và theo dõi đánh giá việc học tập 5S. Việc đào tạo này nên phối hợp giữa việc thực hành và lý thuyết ở công nhân. Tập trung hướng dẫn trực tiếp hướng dẫn họ ngay tại nơi làm việc. Giúp họ sẽ nhận ra là khi họ coi việc thực hiện 5S như thói quen sẽ giúp họ nhiều thứ như thế nào, không chỉ giúp cho nâng cao hiệu suất công việc hơn mà còn có thể áp dụng dễ dàng trong cuộc sống hàng ngày. Tiến hành thực hiện 5S từ những phòng ban nhỏ lẻ rồi mới thực hiện trên quy mô toàn công ty để tránh tình trạng thay đổi thói quen đột ngột làm tăng tính phản kháng nhất định.
Tuyên truyền cổ động: Công ty tuyên truyền nội quy thực hiện 5S thông qua biểu ngữ, hình ảnh. Các biểu ngữ, hình ảnh đặt những nơi dễ thấy để luôn nhắc nhở nhân viên thực hiện. Mặt khác, công ty tổ chức cuộc thi đua về việc
27
thực hiện 5S trong toàn công ty. Cuộc thi đua này sẽ dựa trên việc đánh giá tính điểm cho mỗi khu vực phòng ban tạo nên không khí thi đua để tạo cho mỗi người mỗi cá nhân mỗi phòng ban thực hiện 5S ngày càng tốt hơn. Tiến hành tuyên dương khen thường những tổ chức có kết quả thực hiện xuất sắc 5S trong phong trào hoặc khen thưởng cho những cá nhân có đóng góp góp ý cải tiến giúp không ngừng nâng cao hiệu quả của hệ thống 5S. Nhằm thúc đẩy tinh thần thay đổi để tốt hơn, tạo thói quen lành mạnh cho công nhân viên trong nhà máy.
Hàng tháng tổ chức các cuộc họp 5S giữa các phòng ban và bộ phận, thực hiện đề xuất cải tiến cho lần thực hiện tiếp theo.
Đối với những công nhân viên mới trước khi tham gia làm việc đều được tham gia các khoá đào tạo 5S ngắn hạn để có thể nắm bắt tinh thần 5S một cách nhanh nhất. Ngoài ra, không ngừng cải thiện giáo án đào tạo bằng những điểm vi phạm, những lỗi còn tồn đọng sau mỗi đợt đánh giá thực hiện 5S để từ đó các nhân viên mới có thể đúc rút kinh nghiệm cũng như kiến thức để không mắc phải những lỗi tương tự trong tương lai. Ngoài ra cũng rút ngắn chu kì tái đào tạo từ 1 năm/ 1 lần thành 6 tháng/ lần, để tránh làm tinh thần 5S đi xuống.
Kết quả dự kiến đạt được từ giải pháp:
Về phía nhân viên: Qua các lần đào tạo, giúp nhân viên nắm rõ được tầm quan trọng của việc thực hiện 5S và nắm được vai trò, trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trước những mục tiêu mà 5S đã được đặt ra và hướng đến. Song song đó, cần rút ngắn khoảng cách giữa lý thuyết với thực hành, giúp cho cán bộ, công nhân viên nhận định rõ và chính xác hơn về 5S, chứ không còn mơ hồ nhầm lẫn giữa các nội dung 5S.
Về phía cán bộ đánh giá 5S: Qua những buổi đào tạo không chỉ bổ sung kiến thức 5S mà qua tăng cường trao đổi thúc đẩy tinh thần hợp tác, đoàn kết tạo ra môi trường học hỏi lẫn nhau. Giúp họ nhận rõ hơn tầm quan trọng và trách nhiệm của mình trong việc đóng góp, tìm ra những điểm không hợp lý để từ đó đưa ra giải pháp thực hiện và lên kế hoạch cải tiến giúp hoàn thiện việc
28
thực hiện hệ thống quản lý 5S tại công ty Cổ phần đầu tư Thái Bình.
Về phía lãnh đạo: Thông qua việc đào tạo, bản thân nhà lãnh đạo cũng sẽ nhận rõ hơn vai trò của nhà lãnh đạo trong việc giám sát việc triển khai, duy trì và hoàn thiện hệ thống 5S
Áp dụng chiến lược thẻ đỏ để hoàn thiện bước “Sàng lọc”
Dựa theo thực trạng đã nêu ở trên thì vẫn còn tồn tại một vài lỗi ở một vài bộ phận, qua đó có thể nhận định việc thực hiện 5S chưa được triệt để. Đặc biệt là việc thực hiện sàng lọc công ty dựa vào trực quan của người lao động nên sàng lọc không hiệu quả. Điều này do công ty chưa áp dụng chiến lược thẻ đỏ để sàng lọc những thứ cần thiết hoặc không cần thiết. Vì vậy, việc áp dụng chiến lược thẻ đỏ trong bước “sàng lọc” là một điều rất cần thiết
Chiến lược thẻ đỏ được xem là một công cụ không thể thiếu trong 5S nói chung và S sàng lọc nói riêng. Mục đích của chiến lược này chính là tạo nên sự trực quan hóa. Nhằm mục đích giúp công nhân viên trong nhà máy ai cũng có thể phân biệt được đâu là vật dụng thật sự cần thiết và đâu thì không. Cho nên, đây chính là phương pháp vừa trực quan, đơn giản, ít tốn kém mà bất cứ ai nhìn vào là biết ngay vật này cần thiết hay không.
Thực hiện chiến lược thẻ đỏ:
Trước khi tiến hành thực hiện 5S, chụp ảnh cận cảnh, toàn cảnh trước khi thực hiện 5S. Sau đó dán ảnh để mọi người cùng xem xét.Việc tiến hành chụp ảnh này do một thành viên trong ban 5S thực hiện. Chụp ảnh trước khi thực hiện là phương pháp tạo ra sự quyết tâm của mọi người hướng tới một môi trường sạch đẹp hơn và không còn quay lại thói quen bề bộn như trước đây.
29
Chuẩn bị thẻ đỏ, thẻ vàng: Về chất liệu làm thẻ thì linh hoạt (giấy màu, giấy trắng in màu đều được). Tuy nhiên, thẻ nên được ép nhựa để hạn chế việc bị rách, bị ướt… Đặc biệt là có thể tái sử dụng. Thêm vào đó, mẫu thẻ nên được thiết kế và sử dụng đồng bộ trong toàn tổ chức. Đồng bộ ở đây không nhất thiết là phải sử dụng duy nhất một mẫu thẻ cho tất cả. Mà có thể tùy vào mục tiêu gắn thẻ (tồn kho, thiết bị…) hoặc khu vực gắn thẻ (văn phòng, sản xuất…) mà có mẫu thẻ cho phù hợp nếu cần. Nếu không có sự đồng bộ chuẩn hóa, mỗi người một kiểu, trông sẽ rất lộn xộn, ảnh hưởng đến tinh thần 5S.
Quy định dán thẻ: việc dán thẻ nên được thực hiện chéo giữa các bộ phận để đảm bảo thẻ được dán triệt để. Lý do là vì người chịu trách nhiệm tại khu vực của mình thường có xu hướng thấy rằng mọi thứ đều cần thiết và nên giữ lại. Bước này nên được phát động thực hiện đồng loạt trong thời gian ngắn khoảng 1 hoặc 2 ngày. Việc kéo dài thời gian dễ dẫn đến sự trì trệ và tâm lý đắn đo cho người thực hiện.
BẢNG 3.1: Quy định về việc gắn thẻ (Nguồn: Tác giả)
Mô tả Thẻ vàng Thẻ đỏ
Vật tư da, vải, PU, mesh + phụ liệu 6 tháng 12 tháng Bán thành phẩm + vật tư tại xưởng 1 tuần 4 tuần Chi tiết máy móc, dụng cụ, khuôn cắt 1 tháng 3 tháng Vật dụng văn phòng tại kho 1 tuần 4 tuần
30
Thẻ trước khi dán phải viết rõ tên hàng, số lượng, lý do dán thẻ (không cần thiết, hàng lỗi…), ngày dán thẻ, bộ phận chịu trách nhiệm. Điều này giúp cho thông tin được rõ ràng, dễ nhận diện, quản lý và truy xuất nếu cần.
Hình 3.1: Mẫu thẻ được điền đầy đủ thông tin trước khi dán (Nguồn: Tác giả)
Chuẩn bị khu vực tập kết cho những vật bị loại bỏ: Đồ vật sau khi được dán nhãn được đưa đến khu vực tập kết để xử lý. Đối với các loại chi tiết nhỏ hoặc vật tư, phụ liệu nên có các hộp, kệ nhỏ để đảm bảo được số lượng.
Bước cuối cùng và cũng là bước quan trọng nhất là đưa ra quyết định xử lý các vật dụng được gắn thẻ. Ta thống kê lại danh sách những vật dụng đã được gắn thẻ. Dựa vào đó để phân loại và đưa ra hành động xử lý cho từng món:
BẢNG 3.2: Một số quy định về việc xử lý các vật được dán thẻ (Nguồn: Tác giả) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xử lý Mô tả
Vứt bỏ
Loại bỏ đồ thải hay thiêu hủy những vật dụng không cần thiết hay không dùng được trong mọi mục đích.
Tặng
Tặng những vật dụng không cần thiết, cũ hay thậm chí quá hạn cho tổ chức từ thiện.
Bán
Bán lại cho các tổ chức khác những vật dụng không cần thiết hay không dùng được trong mọi mục đích.
31 Cho mượn
Cho các bộ phận hay khoa phòng khác trong đơn vị của bạn mượn tạm thời
Phân bố Phân phối cố định đến các bộ phận hay khoa phòng khác
Ngoài ra, trường hợp nếu có máy móc, thiết bị quá lớn hoặc đã được gắn cố định từ trước. Dẫn đến khó khăn hoặc tốn kém trong việc di chuyển xử lý. Nếu nó không gây cản trở, ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất, vận hành hàng ngày. Thì có thể xem xét tạm thời đóng băng nó lại bằng cách dán nhãn và ghi rõ là không cần thiết/ không sử dụng… Như vậy, thiết bị, vật dụng này sẽ nằm trong diện lưu ý chờ xử lý khi thích hợp. Hoặc những vật dụng có giá trị đắt tiền cần phải được phê duyệt trước khi xử lý.
Qua chiến lược thẻ đỏ nhằm cố ý thức về tầm quan trọng của 5S: Tất cả mọi thành viên hiểu được ý nghĩa, lợi ích cũng như sự thiết yếu của việc “Sàng lọc” trong tổ chức, nhận thức rõ và ghi nhớ 5S là chìa khóa cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức. Bên cạnh đó với sự tham gia của ban lãnh đạo dẫn đầu trong chiến lược thẻ đỏ. Điều này sẽ thúc đẩy mạnh mẽ tinh thần thực hiện cho mọi thành viên trong tổ chức.
3.2.2. Kết hợp 5S với các công cụ quản lý chất lượng khác
Nhằm duy trì, cải tiến, hoàn thiện hệ thống quản lý 5S, công ty cần phải áp dụng các công cụ quản lý khác để hỗ trợ trong việc quản lý hệ thống 5S.
Việc thực hiện 5S trên một quy mô rộng toàn công ty muốn có tính khả thi thì cần phải có sự tham gia hỗ trợ của một số công cụ sau:
Vòng tròn quản lý chất lượng PCDA trong đó P là Plan – công việc lập kế hoạch, D là Do – tức là tiến hành thực hiện nó, C là Check – công tác kiểm tra kết quả sau khi thực hiện, A là Act – bắt đầu triển khai hành động cải tiến. Mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết với từng nội dung công việc, người phụ trách, người phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc với từng thanh ngang tiến độ cụ thể. Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực và đặt ở một vị trí thích hợp để những người có trách nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá từng nội dung công việc. Nhờ vậy, mọi trục trặc gặp phải đều được xử lý, những chậm trễ hay tắc trách đều nhanh chóng được giải quyết một cách triệt để. Bằng việc thực hiện theo các bước trong vòng tròn PDCA này thì các bước trong kế hoạch thực hiện 5S của công ty sẽ được
32 thực hiện một cách đầy đủ hơn.
7 công cụ QC (dựa vào lý thuyết của (ĐỨC, 2020)) cũng là một công cụ đắc lực để hỗ trợ 5S. Nó giúp hiển thị hóa các dữ liệu là một trong những công cụ hữu ích cho các nhà quản lý về chất lượng. 7 công cụ QC này gồm có Biểu đồ (Charts), Biểu đồ kiểm soát (Control Chart), Biểu đồ Pareto, Biểu đồ nhân quả (Cause & Effect Diagram), Phiếu kiểm soát (checksheet), Biểu đồ mật độ phân bố (Histogram), Biểu đồ phân bố (Scatter Diagram). Khi kết hợp 7 công cụ QC trong hệ thống quản lý 5S, người quản lý sẽ dễ dàng nhận định được thực trạng hiện hành, nắm bắt được các vấn đề cấp thiết, từ đó phân tích và tìm ra nguyên nhân, sau đó đánh giá và đưa ra giải pháp khắc phục sớm nhất. Công cụ này cũng giúp ích trong việc đánh giá hiệu quả các giải pháp.
Ngoài ra còn có 4 nguyên tắc cải tiến ECRS (Eliminate - Loại bỏ, Combine - Kết hợp, Rearrange - Sắp xếp, Simplify - Đơn giản hóa) . Đây được coi là công cụ gần nhất với 5S bởi trong 4 nguyên tắc này có hàm chứa yếu tố giống với 5S , nếu nhà quản lý nắm vững được 4 nguyên tắc cải tiến ECRS hệ thống 5S sẽ không bị thụt lùi.
3.2.3. Áp dụng kanban
3.2.3.1 Triển khai sử dụng kanban
Do khoảng cách di chuyển giữa các công đoạn sản xuất không lớn lắm, kích thước sản xuất theo từng lô nên tác giả chỉ thiết kế thẻ Kanban đặt hàng (Kanban sản xuất).
Kanban đặt hàng (thẻ Kanban sản xuất) bao gồm các thông tin như sau: - Tên sản phẩm - Lệnh sản xuất - Chủng loại - Màu - Kích thước sản phẩm - Tên qui trình
33
BẢNG 3.3: Thẻ Kanban đặt hàng sản xuất KANBAN ĐẶT HÀNG SẢN XUẤT
Tên sản phẩm : Tên qui trình
Lệnh sản xuất : Chủng loại :
Màu :
Kích thước sản phẩm:
Thẻ đặt hàng sản xuất có 3 loại tương ứng với các màu khác nhau - Màu xanh: Đã sản xuất xong đơn hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Màu vàng: Đang sản xuất
- Màu đỏ: Có vấn đề nên không sản xuất được Cách sử dụng
-Công nhân sản xuất tại công đoạn sau, khi sử dụng hết sản phẩm thì rút thẻ đặt hàng sản xuất ra, dò lại thông tin trên thẻ rồi di chuyển đến công đoạn trước, sau đó đặt vào vị trí bảng điều độ chứa thẻ Kanban sản xuất.
-Công nhân tại công đoạn trước, khi đã hoàn tất sản phẩm, nhìn lại bảng điều độ sản xuất, nếu thấy bảng có thẻ thì lập tức phải sản xuất để đáp ứng kịp thời cho công đoạn sau. Việc lựa chọn thẻ để sản xuất dựa trên qui luật vào trước làm trước (làm từ bên trái sang phải trên bảng điều độ). Khi bắt đầu sản xuất, rút thẻ đặt hàng sản xuất ra tại bảng điều độ và gắn vào vị trí thẻ màu vàng, nếu hàng đang sản xuất, nếu không sản xuất ngay được vì lý do gì đó phải gắn vào thẻ màu đỏ để báo hiệu. Khi hoàn tất, thay thẻ màu vàng bằng thẻ xanh để báo hiệu đã sản xuất xong.
- Công nhân tại công đoạn sau, khi thấy có thẻ xanh và cần hàng thì di chuyển sang bộ phận trước để lấy hàng.
3.2.3.2. Thiết kế nhiệm vụ của các bên bộ phận liên quan và cách quản lý thông qua sử dụng thẻ Kanban
34 của việc áp dụng hệ thống Kanban:
Thứ nhất: Các công đoạn sau chỉ lấy các sản phẩm cần thiết từ công đoạn trước với đúng số lượng cần sử dụng và đúng thời điểm
Nhiệm vụ của nhà quản lý và tổ trưởng:
Ngăn cấm lấy số lượng hàng lớn hơn số lượng trong thẻ Kanban.
Các thẻ Kanban phải được gắn đúng vào vị trí trong bảng điều độ sản xuất.
Ngăn cấm sự rút hay lấy hàng mà không có thẻ Kanban. Công nhân:
Sau khi làm xong sản phẩm, lấy toàn bộ sản phẩm tại vùng giao nhận để làm.
Công nhân có nhiệm vụ vận chuyển, chuẩn bị đầu vào cho công đoạn, khi lấy hàng tại kho Mss của xưởng cán luyện lưu hóa thì phải xem xét kỹ số lượng cần lấy và lấy đúng theo Kanban sản xuất.
Phải đặt thẻ đặt hàng sản xuất vào đúng nơi qui định trên bảng, không được đặt chồng lên hay tháo các thẻ đang có gắn thẻ của mình vào.
Thứ hai: Công đoạn trước nên sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng mà công đoạn sau đã lấy đi.
Tổ trưởng và giám sát:
Tại xưởng cán luyện lưu hóa, theo dõi tiến độ làm việc và hoàn thành các