Nh chúng ta đã biết, có nhiều cách hiểu về TQM khác nhau vì có nhiều đơn vị, doanh nghiệp thực hiện TQM theo nhiều cách khác nhau. Trên thực tế để áp dụng triển khai áp dụng đầy đủ các nội dung của TQM là điều khó có thể thực hiện đợc với điều kiện ở Việt Nam hiện nay. Do một số nguyên nhân sau:
+ TQM là một phơng pháp quản lý toàn diện cho nên đòi hỏi phải có thời gian và nguồn lực cần thiết, mà hiệu quả của nó không phải nhận thấy ngay đợc. Hiện tại điều kiện ở các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nhà n- ớc nói riêng (trong đó có công ty Dệt 19. 5) còn thiếu thốn về nguồn lực, kể cả nguồn nhân lực và nguồn lực tài chính.
+ Do vấn đề nhận thức của chúng ta còn nhiều hạn chế cho nên nếu thực hiện chủ quan nóng vội sẽ chỉ làm đảo lộn tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà không đem lại kết quả gì.
Theo em, để triển khai áp dụng TQM công ty Dệt 19. 5 nên có kế hoạch lâu dài, trớc tiên cần triển khai một số nội dung mang tính chất thí điểm sau đó đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm để triển khai các nội dung tiếp theo. Trớc mắt công ty cần thực hiện một số nội dung sau:
1. Tổ chức đào tạo về chất lợng cho các cấp trong công ty.
Nh đã trình bày, “chất lợng phải bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo”do vậy vấn để đào tạo là khâu đầu tiên cần thực hiện trong qúa trình quản lý chất lợng.
Khi triển khai hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 công ty đã xây dựng và thực hiện quy trình đào tạo. nhng trên thực tế công tác đào tạo hiện nay của công ty mới chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức tay nghề cho công nhân. Để nâng cao chất lợng sản phẩm thì việc đào tạo tay nghề cho công nhân là hết sức cần thiết, nhng để thực hiện TQM thì đào tạo tay nghề không là cha đủ. Bên cạnh đào tạo tay nghề cho công nhân cần phải đào tạo cả kiến thức, kinh nghiệm về quản lý chất lợng. Quá trình đào tạo về kỹ năng cần kết hợp với đào tạo về kiến thức và kinh nghiệm quản lý. Về kinh nghiệm quản lý cần tập trung vào một số nội dung sau:
+ Nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về quản lý chất lợng, thấy đợc yêu cầu và sự cần thiết của quản lý chất lợng đối với sự tồn tạI và phát triển của doanh nghiệp.
+ Phổ biến rộng rãi về chính sách chất lợng mục tiêu chất lợng của công ty. Quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của mỗi bộ phận cá nhân để thực hiện chính sách mục tiêu đó.
- Triết lý cơ bản của TQM. - Các thuật ngữ về chất lợng. - Các công cụ kiểm soát chất lợng.
Vấn đề đào tạo cần tập trung vào các biện pháp phòng ngừa. Cần xây dựng một chơng trình đào tạo cụ thể, có thể kết hợp đào tạo ngay trong quá trình làm việc của ngời lao động. Để chơng trình đào tạo đợc tiếp thu một cách có hiệu quả thì ch- ơng trình đào tạo có thể chia thành nhiều cung bậc, ở mỗi cấp có một chơng trình đào tạo riêng phù hợp.
Dới đây xin kiến nghị chu trình đào tạo về TQM trong công ty. Sơ đồ quy trình đào tạo về TQM trong công ty
Chơng trình đào tạo có thể cụ thể hoá nh sau : Đối tợng
đào tạo Thời gianđào tạo Hình thức đào tạo Nội dung đào tạo Giám đốc, các phó giám đốc 1 tháng Các chuyên gia chất lợng của Tổng cục TC-ĐL- LC, giảng viên các tr- ờng đại học
-Triết lý, đặc điểm của TQM. - Cách giải quyết vấn đề thông qua các công cụ thống kê, cách tổ chức quản lý chức năng, kiến thức về nhóm chất lợng Ban TQM (có thể là bộ phận KCS ở các phân xởng) 6- 12
tháng Khoá học tổ chức trong và ngoài nớc. Toàn bộ kiến thức về TQM nguyên tắc, đặc điểm, cách thức quản lý công việc hàng ngày, quản lý quá trình. Kiểm soát chất lợng bằng thống kê, áp dụng SPC để cải tiến quá trình, hoạt động của nhóm chất lợng. Đào tạo tổng quát cho mọi thành viên trong XN 1 ngày Phó giám đốc chất lợng, trởng ban TQM
Triết lý cơ bản của TQM, thuật ngữ về chất lợng, kiến thức cơ bản về công cụ kiểm soát chất l- ợng Chính sách chất lợng, mục tiêu chất lợng Đào tạo Kiểm định tính hiện thực,
rút kinh nghiệm điều chỉnh chơng trình đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Xây dựng chơng trình đào tạo
và chuẩn bị t liệu Đánh giá kết quả đào tạo
Thực hiện đàotạo và theo dõi
Trởng phó phòng kinh doanh, phòng hành chính, kế toán 5-7 ngày Phó giám đốc thực
hiện Nguyên tắc đặc điểm của TQM, quản lý công việc hảng ngày, kiểm soát chất lợng bằng thống kê
Các cán bộ phụ trách kỹ thuật
2-3 tuần Tham gia các buổi giảng của chuyên gia chất lợng hoặc do phó giám đốc chất lợng thực hiện Nguyên tắc, đặc diểm TQM, quản lý chất lợng quá trình áp dụng các công cụ SPC, vòng tròn PDCA Trởng nhóm QC, tổ trởng, quảm đốc phân xởng 3 ngày Phó giám đốc chất lợng, cán bộ phân xởng
áp dụng PDCA để cải tiến chất l- ợng, sử dụng các công cụ thống kê để kiển soát chất lợng quá trình
Công ty có thể kết hợp phơng pháp đào tạo vừa học vừa làm và tổ chức các lớp đào tạo trong doanh nghiệp. Việc tổ chức các lớp đào tạo nên tiến hành ngoài giờ để tránh ảnh hởng đến quá trình sản xuất của công ty. Để tiết kiệm thời gian, công ty có thể cử ra một ngời chịu trách nhiệm chính trong vấn đề đào tạo (có thể là phó giám đốc QMR). Cử ngời đi học ở bên ngoài (hiện nay tổng cục Tiêu Chuẩn- Đo Lờng- Chất Lợng vẫn thờng xuyên mở các lớp đào tạo về TQM và mời các chuyên gia nớc ngoài về giảng) kết hợp với mời chuyên gia về giảng tại công ty về những kiến thức cơ bản. Sau đó vấn đề đào tạo trong công ty đợc tiến hành một cách thờng xuyên, lâu dài, kết hợp giữa vừa học vừa làm, để rút ra kinh nghiệm dần trong quá trình thực hành.
Qua một thời gian đào tạo cần đánh giá kết quả đạt đợc, những mặt còn hạn chế. Cần thờng xuyên đổi mới phơng pháp đào tạo từng bớc nâng cao tay nghề cho ngời lao động.
Trong vấn đề đào tạo, cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Cần có sự chỉ đạo sát sao kịp thời đến từng bộ phận trong công ty thì mới mang lại hiệu quả thực sự.
Để triển khai áp dụng TQM thì vấn đề đào tạo là vấn đề mấu chốt quyết định tới tất cả các nội dung khác còn lại của mô hình quản lý này.
2. Xây dựng nhóm chất lợng (QC) trong công ty.
Nhóm chất lợng là một nhóm nhỏ từ 3- 10 ngời hoạt động trên nguyên tắc tự nguyện và tinh thần tập thể của các thành viên với mục tiêu cải tiến chất lợng trong tổ chức.
Việc tổ chức hoạt động của nhóm chất lợng trong công ty có thể thực hiện sau mỗi ca sản xuất. Mọi ngời có thể tiến hành họp tại phân xởng cùng nhau phát biểu về tình hình chất lợng sản phẩm trong ca sản xuất, kết hợp với công tác thống kê chất lợng để phát hiện ra những điểm yếu kém của chất lợng sản phẩm và đề ra các biện pháp khắc phục. Hoạt động của nhóm có thể thực hiện theo sơ đồ sau.
Xác định vấn
Sơ đồ gồm 11 bớc thực hiện. Trong mỗi bớc tiến hành cần ghi rõ công việc cụ thể theo một trình tự nhất định và thực hiện theo đúng trình tự đó để cải tiến chất l- ợng. Trớc tiên hoạt động của nhóm cần tập trung vào thiết kế quá trình hoạt động. Công tác thiết kế có thể mời chuyên gia hớng dẫn. Sau khi đã thiết kế đợc chơng trình hoạt động cộng với sự am tờng, sự hiểu biết sâu sắc về vấn đề chất lợng các nhóm mới đi vào hoạt động.
Trớc mắt công ty cần lập một ban chỉ đạo chất lợng và tổ chức một số nhón chất lợng hoạt động ở phân xởng dới sự chỉ đạo, hớng dẫn của nhóm trởng các nhóm (cơ cấu của ban chỉ đạo có thể bao gồm phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và phòng KCS, tổ KCS), ở hai phân xởng Dệt A và phân xởng sợi mỗi phân xởng sẽ tổ chức một nhóm chất lợng. Các nhóm này sẽ tổ chức họp mỗi tuần 1 lần vào sau ca sản xuất. Mỗi nhóm chọn một dự án để tiến hành sau khi đã thảo luận trong nhóm. Trong mỗi buổi họp cần có thành viên của ban chỉ đạo tới dự và nếu cần thiết có thể hớng dẫn, điều chỉnh để nhóm hoạt động có hiệu quả. Qua một thời gian hoạt động ổn định, công ty có thể rút kinh nghiệm tổ chức và triển khai thêm các nhóm khác.
Cần phải duy trì hoạt động của nhóm một cách thờng xuyên, liên tục. Công ty cần có chế độ khuyến khích đối với những nhóm có sáng kiến cải tiến chất lợng khả thi có nh vậy chất lợng sản phẩm mới đợc cải tiến một cách liên tục.
3. Bớc đầu triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất lợng.
Thực tế hiện nay hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không tính toán đợc chi phí chất lợng. Để xác định và tính toán hiệu quả đầu t cho chất lợng mang lại bao nhiêu phần trăm trong tổng số lợi nhuận của công ty, nhất thiết công ty phải tính toán đợc chi phí chất lợng. Từ đó thu hút hơn sự quan tâm của lãnh đạo công ty, cũng nh của tất cả mọi thành viên đến chất lợng, tạo đà cho việc cải tiến, lao động sáng tạo và không ngừng thoả mãn khách hàng. Việc tính toán chi phí bớc đầu cần tập trung vào một số chỉ tiêu sau:
- Tính chi phí sai hỏng.
+Chi phí sai hỏng bên trong bao gồm: * Chi phí cho sản phẩm hỏng.
* Chi phí cho sửa chữa sản phẩm hỏng. + Chi phí sai hỏng bên ngoài bao gồm:
*Chi phí sản phẩm không đạt yêu cầu khách hàng trả lại.
* Chi phí do không thực hiện đúng hợp đồng (trễ thời gian, sản phẩm sai quy cách, phẩm chất).
- Chi phí đầu t.
+ Chi phí phòng ngừa bao gồm:
Triển khai Đánh giá sơ
bộ điều chỉnh Tiếp tục
Bổ xung
* Chi phí cho kiểm tra sản phẩm. * Chi phí cho đào tạo.
* Chi phí bảo dỡng phụ tùng, máy móc thiết bị. + Chi phí thẩm định bao gồm:
* Chi phí cho công tác kiểm tra đầu vào (chi phí hành chính, chi phí lấy mẫu thử, chi phí vật t tiêu hao).
* Chi phí kiểm tra trong quá trình sản xuất (chi phí hành chính, chi phí đào tạo, chi phí lập hồ sơ).
Chi phí kiểm tra đầu ra (chi phí lấy mẫu, chi phí hành chính). Các giai đoạn tiến hành tính toán chi phí chất lợng:
1. Nhận dạng yếu tố chi phí.
2. Thu thập các dữ liệu chi phí chất lợng. 3. Tính chi phíliên quan đến chất lợng. 4. Hình thành chi phí chất lợng.
Liệt kê tất cả các loại chi phí thành một bản, cuối tháng, quý, năm phòng KCS đa ra sử lý hoàn thành báo cáo chất lợng. Những chi phí này có thể tính trên tổng doanh thu, lợi nhuận. Sau này khi hệ thống đã có kinh nghiệm tính chi phí, công ty có thể tiến hành tính chi phí từng loại sản phẩm.
Để tính đợc chi phí chất lợng không phải là đơn giản. Nó không chỉ là chi phí phế liệu, phế thải, lao động tái chế... Mà nó còn là tổng hợp các loại chi phí, các lĩnh vực liên quan đến chất lợng sản phẩm. Nó không chỉ bao gồm chi phí tính toán đợc mà còn phải có cả chi phí ớc định.
Khi tính toán chi phí chất lợng có thể lấy dữ liệu ở các báo cáo nh:
- Các báo cáo của ngời bán.
- Báo cáo sửa chữa thay thế.
- Bảng tính tiền công tiền lơng.
- Báo cáo phế liệu.
- Biên bản các cuộc họp.
Phòng kế toán tính chi phí kèm bảng báo cáo chi phí chất lợngvà hàng tháng, quý, năm đa ra so sánh tỷ lệ chi phí với doanh thu, lợi nhuận. Xem xét các chi phí ấy đã hợp lý hay cha. Cần cắt giảm, tăng hoặc loại bỏ chi phí nào để đạt đợc hiệu quả tối u.
Cần so sánh mối tơng quan chi phí tình hình thực hiện và kế hoạch chất lợng để thấy đợc hiệu qủa của công tác quản lý chất lợng.
Ví dụ: Bảng tình hình thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty: Năm Chi phí sản xuất
(triệu đồng) phẩm hỏng (triệu đồng)Chi phí sản xuất sản Tỷ lệ sai hỏng (%)
1997 10.000 12.000 200 360 0,02 0,03
1998 14.000 13.000 280 234 0,02 0,018
1999 16.000 18.000 240 288 0,15 0,016
2000 22.000 25.000 330 325 0,015 0,014
Có thể liệt kê tất cả các khoản mục chi phí thành một bảng sau đó tính toán cụ thể tỷ lệ % từng loại chi phí so với doanh thuhoặc chi phí sản xuất để thấy đợc hiệu quả công tác quản lý chất lợng, mức giảm chi phí qua các năm.
Ban đầu có thể tính cho một loại sản phẩm. Sau đó khi đã có kinh nghiệm, công ty sẽ triển khai tính cho các loại sản phẩm khác và tính chung cho toàn bộ các sản phẩm.
Ví dụ: bảng các hạng mục chi phí năm 2000 của công ty.
STT Chỉ tiêu Năm 2000 (triệu đ) Tỷ lệ % so với CFSX (%)
1 Tổng doanh thu 400
2 Lợi nhuận 50
3 Chi phí sản xuất 250
4 Chi phí chất lợng 50 20
* Chi phí sai hỏng 20 8
+ Chi phí sai hỏng bên ngoài 10 4
- Chi phí sửa chữa 6