II. Tình hình nhân lực tại công ty cổ phần sông đà 9
Bảng 15: So sánh tỉ lệ lao động trong công ty qua các năm
Năm Chỉ tiêu 2007 (%) 2008 (%) 2009 (%) 2010 (%) 1 Cán bộ lãnh đạo trên tổng số CBCNV 7,01 7,2 7,58 8,02 2 Lao động gián tiếp trên tổng số CBCNV 21,14 25,21 27,2 30,63 3 Lao động trực tiếp trên tổng số CBCNV 78,86 74,79 72,8 69,37
4
Lao động gián tiếp trên lao động trực tiếp
26,8 33,71 37,35 45,36
Qua bảng số liệu ta thấy ngay rằng tỉ lệ lao động gián tiếp của công ty năm 2010 so với tổng số cán bộ công nhân của công ty là 30,6%. Với chiến lược kinh doanh trong đó xây lắp là chủ yếu với gía trị xây lắp chiếm 56,8% gía trị sản xuất kinh doanh của công ty tức là 85.472 triệu đồng. Và gía trị sản xuất công nghiệp là 20,6% tương đương với 30.958 triệu đồng, còn lại 14% của ngành kinh doanh khác. Nếu nhìn vào con số thống kê và con số xử lý số liệu và xem xét mối quan hệ giữa lực lượng lao động với chiến lược kinh doanh của công ty thì ta có thể khẳng định rằng cơ cấu lao động của công ty là bất hợp lý bởi vì: giá trị sản xuất công nghiệp và xây lắp của công ty chiếm 86% tổng gía trị sản xuất kinh doanh. Mà công ty là công ty xây dựng nên cơ cấu lao động chủ yếu là lao động trực tiếp chiếm khoảng 80 đến 90%, còn lại là lao động gián tiếp chỉ còn khoảng 10 đến 20%. Như vậy đây là sự lãng phí to lớn trong việc qui hoạch quản lý lao động nhất là lao động gián tiếp, và không có một cơ cấu lao động hợp lý. Tuy nhiên sẽ là phiến diện, nếu ta chỉ nhìn vào con số hiện tại mà không xét nó trong mối quan hệ với quá khứ, ngay từ khi thành lập ngày 26/12/2003, công ty đã trải qua một thời kỳ tái hợp liên tục, liên tục sát nhập rồi chia tách một số đơn vị do vậy đây là công ty lắp ghép lại của nhiều đơn vi.
Đây là một trong những nguyên nhân làm công ty khó qui hoạch được nguồn lao động, và hậu qủa này phải được giải quyết trong lâu dài, vì công ty là doanh nghiệp nhà nước do vậy việc dùng hình thức sa thải để ổn định lại cơ cấu lao động là không thể, do vậy việc giải quyết hậu quả này có thể kéo dài từ 10 đến 20 năm. Vậy mà từ năm 2004 đến năm 2009 mới có được 5 năm mà công ty vẫn làm ăn có lãi. Đỉều đó nói lên sự cố gắng hết sức mình của công ty trong việc chèo chống cùng với cơ chế thị trường khắc nghiệt. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là nhiều cán bộ của công ty vẫn cho đây là một cơ cấu hợp lý, điều này có 2 cách giải thích:
+ Cách thứ nhất: Đó là sự hạn chế của người làm công tác này, họ chưa thấy được yếu điểm này của công ty đó là quá thừa lao động gián tiếp.
+ Cách thứ hai: Đó là tạm thời công việc của công ty đang có nhiều và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty và chiến lược sản xuất kinh doanh. Với mức lợi nhuận xây lắp là 4.245,349 triệu đồng lợi nhuận sản xuất công nghiệp là -1.195,152 triệu đồng, lợi nhuận sản xuất kinh doanh khác 232,864 triệu đồng (theo báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh năm 2010 và dự kiến kế hoạch sản suất kinh doanh năm 2011 cuả công ty cổ phần Sông Đà 9.06).
Nhìn vào các mức lợi nhuận ta chỉ thấy mức lợi nhuận xây lắp là chiếm chủ yếu và lớn nhất, bù đắp cho sự thua lỗ của các hoạt động khác. Như vây ta có thể khẳng định rằng năm 2010, ngành xây lắp của công ty làm ăn phát đạt, chiếm chủ yếu trong tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Đặc điểm trong ngành xây dựng cầu cống, các công trình xây dựng làm theo dự án và không cố định tại một địa điểm, một địa phương mà trải dài trên nhiều địa điểm khác nhau, nhiều địa phương khác nhau (Theo báo cáo năm 2010 quý 3 báo cáo nhân lực đang làm việc tại các địa phương). Ta thấy rõ công ty làm việc trải dài trên 14 tỉnh từ miền Bắc đến miền Trung. Điều này nói lên rằng khi làm các dự án của công ty trên các địa phương khác nhau thì tổng số lao động trực tiếp của công ty không đủ phân bổ vì vậy công ty đã khéo léo sử dụng, phân bổ hợp lý lao động về các địa phương tương ứng vói một tỷ lệ hợp lý giữa lao động gián tiếp với lao động trực tiếp của công ty để kết hợp với lao động thuê tại địa phương thành một bộ phận lao động có cơ cấu hợp lý. Do đó công ty chia thành nhiều bộ phận có cơ cấu hợp lý với số lao động gián tiếp chiếm từ 10 đến 20%. Đây chỉ là sự giải thích phiến diện nhằm che dấu sai lầm hoặc không hiểu biết của mình về cơ cấu nhân lực của công ty. Giả sử với tỉ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp là đúng với tỉ lệ là 30,62% thì giả sử khi công ty thiếu công ăn việc làm khi đó công ty sé bố trí sự dư thừa lao động quản lý ra sao?.
Mặt khác gọi là kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì kế hoạch này có tác dụng trong nhiều năm, do vậy một cơ cấu bất hợp lý của hiện tại đã khẳng định rằng
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty bất ổn ở nhiều khâu. Để khẳng định thêm rằng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả chưa ta đi vào phân tích một số chỉ tiêu khác ví dụ như: Chỉ tiêu tỉ lệ lao động gián tiếp có bằng đại học, tỉ lệ lao động trực tiếp so với tổng số (Theo báo cáo thông kê cán bộ khoa học nghiệp vụ và báo cáo thống kê chất lượng công nhân kỹ thuật đến năm 2010) thì chỉ tiêu lao động gián tiếp có bằng đại học chiếm 62,5% trong tổng số lao động gián tiếp, đây là con số đáng mừng nhưng cũng đáng lo. Mừng vì công ty đã có một đội ngũ cán bộ có trình độ điều này nói lên rằng chính sách tuyển dụng của công ty có hiệu quả, nhất là với cán bộ gián tiếp. Nó thể hiện chính sách tuyển dụng của công ty có hiệu quả, nhất là cán bộ gián tiếp. Nó thể hiện chính sách thu hút nhân tài hợp lý, đồng thời khẳng định uy tín của công ty trên thị trường đã thu hút được nhân tài. Tuy nhiên, đó là việc sử dụng lẵng phí lao động không cần thiêt vì qúa nhiều lao động gián tiếp có trình độ đại học, như vậy là sẽ dư thừa → Đây là một bất cập trong kế hoạch hoá của công ty.
Qua sự phân tích trên, ta thấy rõ rằng công tác kế hoạch hoá của công ty là không hợp lý. Tuy vậy để khẳng định đầy đủ những yếu kém trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty ta phải xem xét thêm thông qua phân tích sự biến động nhân lực giai đoạn năm 2007 đến năm 2010 của công ty và bảng dự báo nhu cầu lao động của công ty năm 2011.
* Phân tích sự biến động lao động của công ty từ năm 2007
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì nó phải phối hợp nhuần nhuyễn với các bộ phận khác của công ty như marketing, tài chính, vv… Nếu nó không kết hợp được với với các chức năng khác thì nó không đạt hiệu quả như mong muốn, có thể đạt kết quả ngược lại mong muốn. Tiêu chuẩn để đo sự hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là sự biến động của nhân lực theo khối lượng công việc sản xuất, hay tỉ lệ, số lượng và chất lượng nhân lực tăng, giảm tương ứng với chất lượng và khối lượng của công việc. Để đo dược hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cuả công ty cổ phần Sông Đà 9.06 ta phải dựa trên 3 chỉ tiêu sau:
+ Tổng giá trị sản xuất kinh doanh từ năm 2007 đến năm 2010 + Sự biến động nhân lực
+ Cơ cấu lao động
Trước tiên ta xem xét sự biến động của nguồn nhân lực của công ty
Bảng 16: Tỷ lệ cơ cấu lao động của công ty qua các năm 2007 - 2011
Năm 2007 2008 2009 2010 2011
Tổng cán bộ công nhân
viên (người) 1.251 1.211 1.055 1.173 1.079
Tổng giá trị sản xuất kinh
doanh (triệu đồng) 113.413 81.151 77.159 128.210 150.449
Lao động gián tiếp (người) 221 256 266 319 336
Lao động trực tiếp (người) 1.030 955 789 854 743
(Nguồn: Báo cáo nhân sự phòng hành chính nhân sự thực hiện)
Ta thấy sự không đồng nhất về số lượng nhân lực, chứng tỏ có sự biến động về nhân lực, nhưng sự biến động này có qui luật hay không, có theo chiều hướng tốt hay xấu? Nếu đơn thuần chỉ nhìn vào sự biến động số lượng thì ta không thể khẳng định điều gì, nhưng ta cũng có thể thấy được sự biến động này là không đồng đều, không tăng không giảm một cách đồng nhất qua các năm chứng tỏ sự tăng giảm đó phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của công ty nhất là mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với tổng gía trị sản xuất kinh doanh, nhưng nó không theo qui luật nào cả, nó chỉ mang sắc thái một cách tương đối mà nhìn vào đó ta cũng thấy rõ, để hiểu được bản chất thì rất khó bởi vì công ty không đặt kế hoạch hoá nguồn nhân lực trên cơ sở phân tích công việc vì vậy độ chính xác của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ là tương đối. Đây chính là một hạn chế trong phương pháp của những người làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói
chung và công ty noí riêng. Tuy nhiên, thông qua những con số nói trên và qua bảng xử lý về tỉ lệ cơ cấu lao động ta có thể khẳng định sự biến động theo chiều hướng xấu, với tỉ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp ngày càng tăng. Đây là một nhược điểm của công ty, công ty cần phải có biện pháp khắc phục.
* Dự báo nhu cầu lao động công ty cổ phần Sông Đà 9.06 đến 2012
Dự báo được thể hiện thông qua bảng dự báo và bảng kế hoạch đào tạo. (Bảng 17 và 18).
Bảng 17: Nhu cầu lao động từ 2011 đến 2015
TT Danh mục Đơn vị 2011 2012 2013 2014
1 Tổng số cán bộ
công nhân viên Người 1206 1350 1600 1800
2 Lao động gián tiếp Người 337 (28%) 350 (26%) 360 (23%) 380 (21%) 3 Lao động trực tiếp Người 869 1000 1240 1420
(Nguồn: Bảng kế hoạch dự báo nhu cầu lao động 2011 đến 2015)
Bảng 18: Kế hoạch đào tạo từ năm 2011 đến 2015.
Danh mục Đơn vị 2011 2012Chỉ tiêu2013 2014 Cán bộ gián tiếp Người
Cử đi học sau đại học Người 1 2 2 2
Cử đi học hệ tại chức Người 10 15 15 20
Cử đi tập huấn dài hạn Người 15 20 25 25
Vân hành máy xây dựng Người 25 15 20 25
Đào tạo công nhân nề Người 20 30 30 35
Đào tạo và tuyển dụng
công nhân xây dựng Người 100 150 150 200
Đào tạo nâng bậc Người 280 300 350 400
(Nguồn: Bảng kế hoạch dự báo nhu cầu lao động 2011 đến 2015)