II. Tình hình nhân lực tại công ty cổ phần sông đà 9
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9
I. Thực trạng về qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty
xây dựng Sông Đà 9.06
Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Sông Đà 9.06 rất được coi trọng, bởi vì nó không chỉ là một phần của chiến lược kinh doanh dài hạn, mà bởi vì công ty còn có kế hoạch phát triển con người, vì sự nghiệp con người, vì sự ấm no hạnh phúc của họ. Công tác này quyết định sự thành bại của của công ty
trong việc sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả bộ phận khác, nó có thể làm suy yếu hoặc mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng khác nó ảnh hưởng đến cả tổng công ty xây dựng Sông Đà. Vì vậy công tác này, được xây dựng dưới sự chỉ đạo của tổng công ty Sông Đà kết hợp với công ty Sông Đà 9.06. Tổng công ty giao trách nhiệm cho giám đốc công ty Sông Đà 9.06 chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh.
* Các bước tiến hành công tác kế hoạch hoá gồm
1. Đề ra nhu cầu: Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty và vào kinh nghiệm của họ để đưa ra con số thích hợp. 2. Dự báo nhu cầu: Công ty cũng chia quá trình dự báo làm 3 giai đoạn. - Ngắn hạn
Đây là công tác mang tính chất thường xuyên của công ty của các bộ phận, ở đây công tác kế hoạch hoá nhân lực ngắn hạn được phòng tổ chức lao động trực tiếp giao cho các bộ phận, các đơn vị các địa phương khác nhau. Bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự lên phong tổ chức lao động theo quý tức là ba tháng một lần. Các bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo lên các con số cụ thể về tình hình nhân lực, như số lượng còn thiếu, mức lương…
Phòng tổ chức lao động có trách nhiệm thu thập và đề xuất với giám đốc các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Đây là công tác toàn công ty tham gia, mang tính chất rất thường xuyên, chi phối công tác kế hoạch hoá dài hạn của công ty.
Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối lượng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các địa phương, các phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng tổ chức lao động thu thập và con số tổng hợp tất cả số lao động của các bộ phận các địa phương chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn.
Kế hoạch hoá trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoan này hay trong khoảng thời gian này, thường kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Sông Đà 9.06 đã rõ ràng duới các dự án, các công trình cụ thể đang được công ty xây dựng thực hiện vì vậy kế hoạch hoá trung hạn chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho các dự án, các công việc trong nội bộ công ty. Do vậy phòng tổ chức phải chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty cổ phần Sông Đà 9.06 để xây dựng bản kế hoach hoá trung hạn này. Người chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc là trưởng phòng tổ chức lao đông, quy chế xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực này giống như công tác xây dựng bản kế hoạch hoá dài hạn tức là các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ chức lao động tiến hành xây dựng kế hoạch. Đặc điểm khác biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với bản kế hoạch nhân lực dài hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy đôi khi các phòng ban khác hợp tác với phòng tổ chức lao động không chặt chẽ.
Phòng tổ chức sau khi thu thâp các thông tin liên quan đến xử lý, họ còn tiến hành các công trình và dò hỏi các trưởng nhóm trước các bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể, do đó công tác kế hoạch hoá trung hạn này có phần chính xác hơn. Phương pháp xây dựng kế hoạch hoá nhân lực này vẫn dựa trên phương pháp định tính mặc dù lúc này công tác phân tích công việc là có thể làm được vì các dự án, các công trình đã biết rõ kế hoạch xây dựng và sản xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phòng tổ chức đôi khi phải xây dựng kế hoạch hoá nhân lực theo các công trình, các công trình có kế hoạch xây dựng từ 3 đến 5 năm. Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuất và dự tính chi phí để dự đoán cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn này được các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để.
Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn hạn từ các bộ phận gửi lên, công ty cân đối và xây dựng bản kế hoạch trung hạn này. Bản kế hoạch này yêu cầu tương đối chính xác nên đòi hỏi phòng tổ chức lao động phải rất cố gắng trong việc xây dựng bản kế hoạch này.
Con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phòng tổ chức lao động và con số thu thập từ các trưởng nhóm. Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh.
Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nhân lực trung hạn, phòng tổ chức lao động chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban khác tham gia ý kiến, sau đó chỉnh xử lý lại và gửi giám đốc phê duyệt, sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ phận.
- Kế hoạch hoá dài hạn
Cứ vào đầu tháng 1 của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân lực mới của công ty là giám đốc phái trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cho tổng công ty cùng với các kế hoạch kinh doanh về công ty. Ví dụ đầu kế hoạch như ngày 1 tháng 1 năm 2009, 1 tháng 1 năm 2010... Giám đốc công ty cổ phần Sông Đà 9.06, giao trách nhiệm cho phòng tổ chức lao động của công ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp trước giám đốc trong việc xây dựng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, mà người chịu trách nhiệm chính, trực tiếp trước giám đốc đó là trưởng phòng lao động. Đồng thời giám đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty, giám sát đôn đốc phòng tổ chức lao động cho đúng thời hạn. Giám đốc còn có những qui chế bắt buộc với các phòng ban liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các phòng, các ngành phải báo cáo, thống kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lượng nhân lực hiện có, số lượng lao động dự tính cần có, số lượng lao động cần cắt giảm, dự tính công việc trong tương lai, dự tính về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh. Đây là những qui định mang tính chất bắt buộc, mà người chịu trách nhiệm chính là các trưởng các bộ phận, phòng ban đó. Đồng thời giám đốc cũng có trách nhiệm trong việc cung cấp về kế hoạch sản xuất dài hạn của công ty, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh để phòng nhân lực hoàn thành nhiệm vụ. Với các chức năng, quyền hạn nhất định, phòng tổ chức lao động có thể huy động
nguồn nhân lực của các bộ phận khác để tham gia vào việc xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn.
Có thể thu thập các số liệu ở các phòng ban để xây dựng bản kế hoạch, sau khi tập hợp xong các thông tin liên quan đến công tác xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tương lai. Phòng tổ chức bắt đầu xử lý số liệu và xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực trong tương lai, phòng tổ chức lao động không xây dựng bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn theo lý thuyết xây dựng bản kế hoạch hoá nhân lực đó là: Phân tích công việc hay dựa vào đánh giá công việc hoặc dựa vào định mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thông tin về kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh và kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho tương ứng và phù hợp với những con số của bản chiến lược kinh doanh. Và con số của dự báo dài hạn này chủ yếu là con số do kinh nghiệm của người làm công tác dự báo đưa ra. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty Sông Đà 9.06, phòng tổ chức lao động chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính...và gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám đốc gửi trình lên Tổng công ty, đồng thời phân bổ cho các phòng ban của công ty. Bản kế hoạch này sẽ được sửa sang dưới sự góp ý của các phòng ban và tổng công ty. Sau dó Tổng công ty phê chuẩn, từ đó bản kế hoạch là kim chỉ nam cho việc cân đối cung cầu của công ty cổ phần sông Đà 9.06. Bản kế hoạch này cũng là bản kế hoạch chung cho các phòng ban khách phải áp dụng trong việc bố trí nhân sự.
3. Dự đoán cung nhân lực
a. Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp.
Phương pháp dự báo của công ty rất đơn giản.
Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm tất cả các thông tin sau:
- Tiểu sử cá nhân - Trình độ giáo dục
- Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức - Vị trí và loại công việc đang làm - Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại - Thâm niên trong tổ chức
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc - Ngày dự định về hưu
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt - Lịch sử về các mức lương
- Thông tin về các đánh giá của lãnh đạo trực tiếp - Thông tin về kỷ luật và khen thưởng
Công ty sử dụng bảng thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của mình b. Cung nhân lực bên ngoài
Công ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động như các báo lao động, dịch vụ tư vấn việc làm, liên hệ với các trường đào tạo như trường Việt Xô Sông Đà,Trường CNKTXD Việt Xô số 1-Bộ XD, Trường CNKTXD tỉnh Thái Bình và các trung tâm giới thiệu việc làm để tuyển công nhân kỹ thuật theo số lượng và ngành nghề cần tuyển.
4. Biện pháp cân đối nhân lực của công ty.
- Truờng hợp dư thừa nhân lực ông ty thực hiện các biện pháp sau: + Hạn chế tuyển dụng.
+ Thuyên chuyển. + Chia sẻ công việc. + Giảm bớt giờ làm việc. + Vận động nghỉ hưu sớm. - Trường hợp thiếu lao động.
+ Ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các trường đại học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu công việc của công việc của công ty.
+ Số lượng còn thiếu công ty đăng báo tuyển dụng (ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong đơn vị).
+ Bố trí công nhân lao động có sức khoẻ và số công nhân thợ điện dư thừa sang làm công tác bê tông.
- Trường hợp cung bằng cầu.
Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để xắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất.
5. Kiểm tra và đánh giá.
Biện pháp kiểm tra và đánh giá qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực tập trung chủ yếu là do phòng tổ chức lao động đảm nhận. Phòng thường xuyên theo dõi và đánh giá, theo từng bước của qui trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực để tiến hành điều chỉnh kịp thời, cụ thể phòng làm công tác tư vấn, chỉ đạo các bộ phận khác trong việc lập báo cáo và theo dõi nhân lực của từng bộ phận.
II. Ưu điểm và hạn chế của qui trình lập kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Sông Đà 9.06.
1. Ưu điểm
- Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện. - Chi phí để lập qui trình ít tốn kém.
- Cán bộ làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thường xuyên nắm bắt tình hình thực tế tình hình nhân lực của công ty.
Công ty coi trọng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và coi đây là công tác thường xuyên của tổ chức. Quá trình xây dựng kế hoạh hoá nguồn nhân lực này đựợc sự quan tâm của toàn bộ công ty và tổng công ty, được ưu tiên trong việc thu thập thông tin...
2. Hạn chế
- Phòng tổ chức lao động công ty xây dựng Sông Đà và chi nhánh có 6 người tất cả, số lượng cán bộ làm công tác này chỉ có 6 người là rất thiếu vì vậy để phân tích
được công việc cuả công ty xây dựng với số lượng lao động trên 1000 người quả là rất khó khăn.
- Phòng tổ chức chưa có chuyên gia, am hiểu về công tác xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích công việc, đây là nguyên nhân cản trở rất lớn.
- Do không phân tích được công việc của công ty (Do công ty không chỉ xây lắp, mà còn sản xuất vì công ty có nhiều chi nhánh) nên phòng xử lý số liệu rất khó khăn trong khi đó thời hạn của công việc xây dựng bản kế hoạch hoá là rất hạn chế, do vậy họ đã làm theo kinh nghiệm là chủ yếu.
- Quy chế của công ty chỉ quy định hình phạt cho việc xây dựng bản kế hoạch hoá, ngay trong quá trình liên quan đến việc xây dựng bản kế hoạch hoá mà ít quan tâm đến kết quả của bằng các kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn.
- Đó là phương pháp xây dựng không hợp lí, bởi vì đây là công ty xây lắp, số lượng lao động biến động liên tục theo tháng quý, theo công trình thế mà dự đoán dựa vào định tính thì không thể chính xác.
- Phương pháp dự báo nhu cầu của người làm công tác không dựa trên việc phân tích khối lượng công việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân, do vậy kết quả của quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ không chính xác.
- Hạn chế thực sự và chi phối sự chính xác của công ty trong việc xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đó là công ty đã chọn sai phương pháp xây dựng kế hoach hoá nhân lực bằng phương pháp định tính mà không dựa trên căn cứ của công việc, và khối lượng sản xuất kinh doanh. Mục đích của kế hoạch hoá là bố trí sắp xếp dúng người đúng việc trong tương lai.
3. Nhận xét
Công ty cổ phần Sông Đà 9.06 mang đặc thù của công ty xây dựng tuy nhiên công ty không tạo ra cho mình một phương pháp kế hoạch hoá nguồn nhân lực thích hợp mà biện pháp kế hoạch hóa hiện thời còn rất nhiều hạn chế. Với số lượng hàng nghìn công nhân, mà số lượng thường xuyên biến đổi thì công ty phải