CHIA SẺ VÀ TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP
TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP
Bạn đã sắp xếp lại vấn đề một cách rất tốt, tập hợp được một nhóm các bên quan tâm để giúp bạn giải quyết nó, lựa chọn và thực hiện một biện pháp lý tưởng để giải quyết vấn đề. Giải pháp của bạn dẫn đến sự cần thiết phải thay đổi - thay đổi hệ thống, quy trình, phương pháp thực hiện điều gì đó, cách tư duy, cấu trúc hoạt động của một nhóm người, thậm chí một tổ chức. Chỉ có giải pháp lý tưởng thì chưa đủ - bây giờ bạn phải thuyết phục mọi người thực hiện giải pháp đó.
Mặc dù cuốn sách này nói về việc giải quyết vấn đề, không phải là quản lý thay đổi, nhưng vì bản thân việc triển khai giải pháp cũng là một vấn đề lớn, chúng tôi sẽ đưa ra một vài cách thức để triển khai các giải pháp và khiến chúng hoạt động hiệu quả.
Hãy bắt đầu bằng cách loại bỏ một hiểu lầm lớn về việc quản lý thay đổi. Đây là biểu đồ thay đổi được các nhà quản lý thay đổi và tư vấn quản lý thực hiện nhiều năm trước để mô tả các giai đoạn mọi người trải qua khi họ gặp phải sự thay đổi trong công việc. Biểu đồ này được mô tả lần đầu tiên bởi Elisabeth Kübler-Ross1, một chuyên gia về “nghiên cứu thời khắc cận tử” và đã làm việc với rất nhiều người từng mắc bệnh giai đoạn cuối. Bà đã nói về năm giai đoạn cảm xúc (phủ nhận, tức giận, mặc cả, trầm cảm và chấp nhận) mà họ có thể trải qua khi biết mình còn ít thời gian để sống. Đặc biệt, bà nói rằng không phải ai cũng sẽ trải qua tất cả các giai đoạn này hoặc theo đúng thứ tự
trên. Các nhà tư vấn quản lý đã chớp lấy điều này và khẳng định rằng nếu những người sắp chết phải đi qua những giai đoạn này (sau cùng thì, cái chết cũng là sự kiện trọng đại…) thì những người phải đối mặt với sự thay đổi trong công việc cũng sẽ trải qua các giai đoạn tương tự. Trong nhiều năm làm việc với hai trong số các tổ chức tư vấn lớn nhất thế giới và đào tạo những con người đang phải đối mặt với thay đổi, tôi hiếm khi thấy bất kỳ ai phù hợp với biểu đồ này, trừ khi sinh kế của họ đang bị đe dọa. Sự thật là, nếu một tổ chức có những người quản lý và lãnh đạo giỏi thì bất kỳ sự thay đổi nào cũng không thể khiến nhân viên ngạc nhiên: những quản lý và lãnh đạo giỏi luôn giao tiếp thường xuyên với nhân viên của họ và vì thế họ biết điều gì đang diễn ra trong cơ quan của mình.
1. Trong cuốn sách On Death and Dying (1969).
Trên thực tế, có thể có năm cách phản ứng trước sự thay đổi (chúng tôi đã đề cập ngắn gọn về chúng ở phần trước của cuốn sách để chuẩn bị nền tảng cho việc giải quyết vấn đề), nhưng chúng không phải là những phản ứng được Kübler-Ross nêu ra! Bây giờ hãy cùng xem xét chúng một cách cụ thể:
Lãnh đạm: Có một số lượng đáng kể nhân viên lãnh đạm trước sự thay đổi. Họ đã từng chứng kiến nhiều sự thay đổi từ trước đó! Việc thay đổi không phải là điều gì mới, nó không đáng chú ý và thường cũng không thú vị. Câu nói đầy cảm xúc nhất mà bạn có thể nghe từ họ có lẽ là “Sao cũng được!” hoặc “Lại nữa rồi”.
Chấp thuận chủ động: Có nhiều lý do khiến một vài người tỏ ra chủ động (và lớn tiếng) chấp nhận sự thay đổi. Một vài lý do còn khá đáng ngạc nhiên, bao
gồm:
■ Họ cho rằng đó là ý tưởng hay.
■ Họ không thấy ý tưởng nào hay hơn. ■ Họ nhìn thấy lợi ích trong chế độ mới.
■ Họ tin tưởng người quản lý của mình – người đã có nhiều quyết định đúng đắn trước đó và có lẽ là lần này cũng vậy.
■ Họ là những người láu cá và sẽ đồng ý với sếp của họ vì lý do nịnh hót. ■ Họ bị ảnh hưởng bởi một đồng nghiệp họ tin tưởng, và người này thì đồng ý với sự thay đổi.
■ Hầu hết bạn bè của họ đều tin rằng sự thay đổi này là tốt, và họ bị ảnh hưởng từ áp lực bạn bè.
Theo một nghĩa nào đó, không quan trọng điều gì khiến người chấp thuận chủ động đồng ý với sự thay đổi – họ đã gây ra sự náo động cần thiết và đã sẵn sàng để lên tiếng ủng hộ cho ý tưởng mới.
Phản kháng chủ động: Có nhiều lý do khiến một vài người tỏ ra chủ động (và lớn tiếng) phản kháng sự thay đổi, bao gồm:
■ Họ cho rằng đó là ý tưởng tồi.
■ Họ biết rằng nó sẽ không hiệu quả. Họ có hiểu biết và kinh nghiệm rộng về công ty và từng chứng kiến những kế hoạch tương tự thất bại trong quá khứ. Cách nhìn nhận của họ không tiêu cực mà rất thực tế khi đánh giá giải pháp của bạn. Hãy để họ tham gia làm cán bộ xử lý thay đổi, họ sẽ giúp bạn khiến giải pháp trở nên hiệu quả.
■ Họ không thấy lợi ích từ chế độ mới.
■ Họ không tin tưởng sếp của mình do những thất bại ông ta gây ra trong quá khứ, và họ dự đoán rằng lần thay đổi này cũng không tốt hơn kế hoạch ngớ ngẩn lần trước.
■ Họ bị ảnh hưởng bởi một đồng nghiệp họ tin tưởng, và người này phản đối sự thay đổi.
■ Hầu hết bạn bè của họ đều tin rằng sự thay đổi này không ổn, và họ bị ảnh hưởng từ áp lực bạn bè.
Bạn cần phải hiểu ở góc độ cá nhân rằng tại sao những người này chống lại sự thay đổi và sẵn sàng lên tiếng tỏ rõ sự đối kháng đó, sau đó hãy làm việc cá nhân với họ.
Chấp thuận bị động: Những người chấp thuận bị động sẽ chấp nhận sự thay đổi rồi đơn giản tiếp nhận và thực hiện nó. Họ không nói gì về nó, nhưng bạn sẽ thấy họ lặng lẽ thực hiện những điều bạn yêu cầu họ làm. Có lẽ sẽ hữu ích nếu khiến họ lên tiếng ủng hộ cho sự thay đổi và kéo những người lãnh đạm lại gần hơn về phía ủng hộ.
Phản kháng bị động: Những người phản kháng bị động là thành phần nguy hiểm nhất trong giai đoạn thay đổi. Trước mặt mọi người, họ có thể tỏ ra đồng ý với sự thay đổi, nhưng sau lưng họ không làm gì cả hoặc phá hoại nó. Bạn nên tìm hiểu động cơ nào dẫn đến cách hành xử này, sau đó làm việc với từng người trong số họ trong suốt tiến trình thay đổi.
Một khi bạn đã nhận thức được cách hành xử của mỗi người về kế hoạch thay đổi, bạn sẽ có thể lập kế hoạch về cách tiếp cận và nói chuyện với họ. Điểm mấu chốt ở đây là hiểu được các phản ứng của mỗi cá nhân thay vì trông đợi cả nhóm sẽ có cách phản ứng giống nhau.