3.1. Lý thuyết chiến lược kinh doanh quốc tế
Trong thời buổi hội nhập, xu hướng toàn cầu hóa đang phát triển ngày một nở rộ thì việc các doanh nghiệp tham gia vào sân chơi này không chỉ để nắm bắt xu thế thời đại mà còn đem lại khá nhiều lợi ích. Hoạt động kinh doanh quốc tế tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia chủ động và tích cực vào sự phân công lao động quốc tế và sự trao đổi mậu dịch quốc tế làm cho nền kinh tế quốc gia trở thành một hệ thống mở, tạo cầu nối giữa nền kinh tế trong nước với nền kinh tế thế giới, biến nền kinh tế thế giới thành nơi cung cấp các yếu tố đầu vào và tiêu thụ các yếu tố đầu ra cho nền kinh tế quốc gia trong hệ thống kinh tế quốc tế. Chính vì vậy, ngày càng có nhiều các doanh nghiệp đa quốc gia và thiết lập mạng lưới phủ khắp toàn cầu. Cùng với đó để thích nghi được với môi trường này, các doanh nghiệp không ngừng trải nghiệm, đưa ra các chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp.
Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về thể chất.
Thực chất, chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hoạt động của một doanh nghiệp nhằm đạt tới một thứ hạng nhất định trong dài hạn dưới tác động của môi trường kinh doanh toàn cầu. Chiến lược kinh doanh quốc tế đóng vai trò định hướng các hoạt động quốc tế cho doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của doanh nghiệp, - Tạo điều kiện cho doanh nghiệp khai thác triệt để các cơ hội kinh doanh, - Tối thiểu hóa các mối đe dọa và các rủi ro trong hoạt động,
- Khai thác các lợi thế cạnh tranh để hoạt động có hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường quốc tế.
Có 4 loại chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi với địa phương: Chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu, chiến lược quốc tế và chiến lược xuyên quốc gia.
Đến với thị trường quốc tế nói chung và thị trường Việt Nam nói riêng, Coca- Cola đã có những tuyên bố rõ ràng về chiến lược của mình, điều này được thể hiện rõ thông qua mục “Chiến lược phát triển” tại website “cocacolavietnam.com”:
“Tại Coca-Cola, chúng tôi đưa ra quyết định mang tính chiến lược với định hướng trở thành công ty nước giải khát toàn diện. Chúng tôi cung cấp các loại nước giải khát chất lượng và đa dạng trên phạm vi toàn cầu và luôn tìm cách đổi mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi áp dụng các chiến lược gia tăng doanh thu được hoạch định xuyên suốt hoạt động kinh doanh nhưng cũng tùy biến theo sự đa dạng của từng thị trường”.
“Tại các thị trường mới nổi, chúng tôi chủ yếu tập trung vào tăng số lượng, duy trì đồ uống của mình ở mức giá chấp nhận được, đồng thời gia cố cho nền tảng phát triển thành công trong tương lai. Tại các thị trường đang phát triển, chúng tôi hướng đến sự cân bằng giữa số lượng và giá cả. Tại các thị trường phát triển, chúng tôi đề cao giá cả/kết hợp và nâng cao lợi nhuận bằng việc đem đến các sản phẩm có kích cỡ nhỏ bên cạnh các kiểu dáng bao bì cao cấp như chai thủy tinh và lon nhôm.”
Để đáp ứng áp lực về yêu cầu địa phương, Coca-Cola nhận ra rằng công ty cần phải đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng ở từng khu vực cũng như nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Đó là lý do mà từ những năm 1990, công ty đã áp dụng cấu trúc tổ chức phân quyền, và ngày nay, cấu trúc phân quyền ấy được thể hiện rõ ràng hơn. Tổ chức gồm hai nhóm hoạt động là hoạt động đóng chai và hoạt động kinh doanh. Hoạt động kinh doanh được phân chia thành 5 khu vực: Khu vực Bắc Mỹ, Khu vực Mỹ Latinh, Khu vực Châu Âu, Khu vực Âu-Á và Châu Phi, Khu vực Châu Á Thái Bình Dương.
Khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, Coca-Cola đã thực hiện chiến lược
xuyên quốc gia. Chiến lược này sẽ có ý nghĩa khi các công ty phải đối mặt với áp lực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phương cao, nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua cắt giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích ứng sản phẩm với từng thị trường.
Coca-Cola được giới thiệu vào năm 1960 nhưng chính thức kinh doanh tại Việt Nam vào năm 1994, một thách thức khá khó khăn khi phải đối đầu với người tiên phong tại thị trường này - Pepsi (1990).
Khoảng đầu thập niên 90, khi Việt Nam bắt đầu mở cửa thị trường thì trong nước hầu như không có một thương hiệu nước ngọt nào nổi ngoài thương hiệu “xá xị” có từ trước 1975 và sau này có thêm thương hiệu Tribeco, còn lại hầu hết là các nhãn hiệu sản xuất thủ công. Khi đó Pepsi bắt đầu xâm nhập thị trường Việt Nam, và ngay lập tức thống lĩnh thị trường Việt Nam từ Nam ra Bắc. Tất cả những hãng nước ngọt nhỏ ở Việt Nam lập tức phá sản chỉ bằng một chiêu thức đơn giản của Pepsi là “khuyến mãi đại hạ giá”. Với giá quá rẻ, cộng thêm uy tín chất lượng “hàng đầu thế giới”, Pepsi vượt lên tất cả các đối thủ Việt Nam trong thời gian ngắn. Chưa kể, khi Coca-Cola vào Việt Nam thì luật pháp Việt Nam đã kịp điều chỉnh với các quy định về việc khuyến mãi không được bán dưới giá thành sản xuất và quy định phần trăm cụ thể. Hơn nữa khi Coca-Cola đại hạ giá thì lập tức Pepsi cũng triển khai chiêu thức tương tự làm cho Coca-Cola không thể tự ý “tung hoành”. Cho đến thời điểm hiện tại, thị trường nước giải khát vẫn luôn là đấu trường không khoan nhượng giữa Pepsi và Coca-Cola.
Bên cạnh đó, áp lực giảm chi phí có thể tập trung trong ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm tiêu dùng, nơi mà ý nghĩa của sự khác biệt không quá nhiều và giá cả là yếu tố cạnh tranh duy nhất. Thị trường nước giải khát là một ví dụ. Riêng với các sản phẩm như thức uống mà cụ thể giữa Coca và Pepsi với hương vị “na ná nhau”, chắc chắn với thị hiếu người Việt, khách hàng không chỉ vì thích A hay B hơn một chút để trả một cái giá cao hơn cho sản phẩm của họ. Hơn vậy, thị trường nước giải khát hiện nay được phân chia cho nhiều công ty. Nếu như trước đây, Coca-Cola gần như chiếm lĩnh thị trường nước giải khát thì ngày nay, một phần thị phần của Coca-Cola đã rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các thương hiệu trong thị trường nước giải khát hiện nay, đặc biệt là sự phát triển và giành thị phần của đối thủ đáng gờm là Pepsico, Coca-Cola hiểu rõ, áp lực giảm chi phí là rất cao để giữ vững doanh số và thị phần.
Một số nguyên liệu chính của sản phẩm Coca-Cola như lá coca phải nhập khẩu từ công ty Stepan (Illinois) mà không thể lấy từ thị trường nội địa khiến cho giá sản phẩm tăng lên khá nhiều. Để cạnh tranh được với các đối thủ nội địa có lợi thế về sử
dụng hàng nội địa để sản xuất, Coca-Cola phải không ngừng tính toán để cắt giảm giá thành.
Vì mỗi thị trường của từng quốc gia có chuỗi giá trị riêng và thiết kế với các bộ phận của riêng từng thị trường nên điều này càng làm cho Coca-Cola phải đối mặt với một sức ép về chi phí rất cao.
Báo cáo của Hiệp hội bia rượu – NGK cho thấy tính đến năm 2018 Coca-Cola chiếm lĩnh trên 41% thị phần, PepsiCo chiếm 22,7%, Tập đoàn Tân Hiệp Phát chiếm 25,5%, 10,5% còn lại thuộc về các cơ sở nhỏ lẻ khác.
3.2.2. Áp lực thích nghi với địa phương
Bất cứ công ty đa quốc gia nào như Coca-Cola đều hiểu rõ hơn ai hết tầm quan trọng của việc thích nghi với văn hóa của mỗi thị trường thâm nhập bởi chính Coca- Cola đã phạm phải những sai lầm to lớn khi có chiến lược sai, ví dụ điển hình như ở thị trường Trung Quốc: Họ đã dùng tên tiếng Hoa để đặt tên cho sản phẩm của mình, đặc biệt khi cái tên này được phát âm sẽ có âm giống với từ “Coca-Cola”. Tuy nhiên, vấn đề xảy ra khi cái tên mới này mặc dù có âm giống với từ “Coca-Cola” nhưng lại mang nghĩa là “cắn miếng sáp nòng nọc”. Điều này ngay lập tức khiến dư luận “Trung Quốc” dậy sóng. Đó là một trong những ví dụ điển hình để thấy được rằng Coca-Cola nhận thức rõ được tầm quan trọng phải địa phương hóa sản phẩm.
Khi đến với Việt Nam, Coca-Cola đã phải đương đầu với nhiều đối thủ mạnh. Trước hết, Pepsi không những có được một hệ thống phân phối tốt trên toàn quốc mà còn có được những nhà quản lý và điều hành giỏi, không những am hiểu “công nghệ
tiếp thị” mà đồng thời họ cũng rất am hiểu tâm lý của người Việt. Họ đã nghiên cứu và “điều chỉnh” sản phẩm của mình cho hợp thị hiếu người Việt như chai to hơn (mang đến cảm giác sử dụng được nhiều hơn), nước uống cũng ngọt đậm đà hơn. Ðiều này phù hợp với tâm lý tiêu dùng của người bản địa.
Bên cạnh những hãng giải khát đến từ nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cũng tăng cường tham gia vào lĩnh vực béo bở này, điển hình là Tân Hiệp Phát. Xuất phát là một doanh nghiệp Việt (Được thành lập từ năm 1994 với tiền thân là nhà máy bia Bến Thành) với sứ mệnh rõ ràng: “Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng Châu Á với mùi vị thích hợp và chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời thỏa mãn nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng để trở thành đối tác được ưa chuộng hơn trong kinh doanh”. Chính vì nguồn gốc cũng như thị trường, khách hàng mục tiêu rõ ràng, việc am hiểu nhu cầu, thị hiếu của người Việt không là vấn đề khó khăn với Tân Hiệp Pháp. Bằng chứng là công ty đã cho ra mắt rất nhiều sản phẩm được đánh giá cao như Nước tăng lực Number 1, Trà xanh Không Độ, Trà thanh nhiệt Dr Thanh, nước uống vận động Number 1 Active, trà Ô Long Không Độ Linh Chi, Trà Bí đao collagen…
Theo một khảo sát thị trường hàng năm, thị trường nước giải khát không ga tăng 10% trong khi thị trường nước có ga giảm 10%. Điều này cho thấy xu thế chung trên thế giới, người Việt Nam đã chú ý sử dụng các loại nước giải khát có nguồn gốc từ thiên nhiên, giàu vitamin và khoáng chất, ít có chất hóa học kể cả các chất tạo hương vị, màu sắc. Chính vì thế các công ty nước giải khát đang tích cực đầu tư vào dây chuyền công nghệ hiện đại theo hướng khai thác nguồn trái cây, trà xanh, thảo mộc,... để chế biến thành các loại nước giải khát bổ dưỡng, phù hợp thị hiếu.
Trong khi đó, thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng Việt cũng ngày một nâng cao, theo đuổi những trào lưu mới như sản phẩm có lợi cho sức khỏe hay chứa ít calorie ngày càng được ưa chuộng hơn mà vẫn giữ những bản sắc, văn hóa trong khẩu vị hàng ngày của người Việt. Ở một số thị trường, xu hướng thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ngày càng phân tán và rất khác biệt là rất rõ nét. Tại Việt Nam, điều này được thể hiện rất rõ ràng qua khẩu vị, thói quen ăn uống hàng ngày của người dân hai miền Nam- Bắc: người dân miền Nam có thói quen ăn ngọt, còn miền Bắc ăn mặn. Đó cũng là một thách thức không nhỏ với bất cứ doanh nghiệp nào trong ngành thực phẩm, đồ uống.
Từ những lý do trên có thể thấy, bên cạnh áp lực giảm chi phí, áp lực thích nghi với địa phương cũng rất cao. Nếu Coca-Cola thực hiện và giải quyết vấn đề văn hóa, thị hiếu này không tốt thì rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh đè bẹp, tự mình làm mất uy tín và thậm chí có thể bị tẩy chay trên thị trường dù đã có vị thế lâu năm. Bởi đơn giản, các giá trị liên quan đến văn hóa, lối sống, sở thích, thị hiếu của một vùng, một quốc gia luôn là vấn đề nhạy cảm.
3.3. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Coca-Cola Việt Nam
3.3.1. Nỗ lực giảm thiểu chi phí
Nhận thức được áp lực chi phí luôn đè nặng nhưng nếu duy trì và tận dụng tốt, đây luôn là lợi thế giúp Coca-Cola giữ vững thị phần trên thị trường nước giải khát Việt Nam bên cạnh chất lượng sản phẩm và sự uy tín lâu năm. Theo ông Nguyễn Văn Quyết, Giám đốc chuỗi cung ứng toàn quốc của Coca-Cola, các doanh nghiệp với quy mô sản xuất lớn phải tìm nhiều giải pháp để giảm chi phí sản xuất, hạn chế tác động đến môi trường, cho mục tiêu phát triển bền vững. Chính vì vậy, Coca-Cola đã nỗ lực thực hiện các kế hoạch hành động để vừa giảm thiểu chi phí tối đa có thể, vừa nâng cao uy tín của doanh nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Coca-Cola Việt Nam đã tận dụng tương đối tốt lợi thế về vị trí nhằm tăng sự linh hoạt trong chuỗi cung ứng cũng như giảm thiểu chi phí. 91% các nhà cung cấp của công ty đều là doanh nghiệp Việt Nam, tương ứng chiếm đến 70% giá vốn hàng bán đến từ nguồn cung ứng địa phương, hỗ trợ nâng cao năng lực cho chuỗi giá trị trong nước để gia nhập vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Hãng nước giải khát này cũng xác định mục tiêu trong 10 năm tới sẽ sử dụng 100% nhà cung cấp trong nước và trong chiến lược phát triển chuỗi cung ứng nội địa của doanh nghiệp. Việc cân nhắc hợp tác với các nhà cung cấp trong nước là cách tương đối đơn giản nhằm tránh các vấn đề về chuỗi cung ứng cũng như là chiến lược xây dựng hình ảnh tốt hơn về các nguồn cung ứng nội địa.Thực tế, các doanh nghiệp được lợi rất nhiều từ việc hợp tác với nhà cung cấp trong nước thay vì nhà cung ứng ở nước ngoài. Lợi ích mang về bao gồm: Quá trình thu mua tinh gọn và tiết kiệm hơn và tăng cường độ tin cậy trong lòng khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng; doanh nghiệp có thể cắt giảm đáng kể chi phí dịch vụ logistics vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng đường biển. Hơn thế, công ty cũng sẽ hưởng lợi nhiều
hơn khi rút ngắn thời gian chờ hàng, giúp giảm các loại chi phí liên quan đến việc lưu kho vì họ đã có thể mua hàng ngay khi cần.
Với 3 nhà máy sản xuất hiện tại sẵn có, chủ tịch Tập đoàn Coca-Cola Calin Dragan cho biết, Coca-Cola đang dự định tìm kiếm mặt bằng tại Hà Nội để mở nhà máy thứ 4 tại Việt Nam. Cũng theo ông Calin Dragan, thì dự kiến, đến năm 2020, Tập đoàn sẽ mở tiếp một nhà máy nữa ở TPHCM. Việc đặt các nhà máy sản xuất ngay tại Việt Nam đã đem lại những thuận lợi nhất định. Trước hết, điều này sẽ làm giảm chi phí cũng như việc phân phối sản phẩm ra thị trường sẽ dễ dàng, nhanh chóng hơn. Đây cũng là điều kiện thuận lợi hơn cả khi Coca-Cola đang cố gắng liên kết, hợp tác với đại