Đổi mới công nghệ sau cổ phần hóa doanh nghiệp nhỏ và vừa

9. Kết cấu của luận văn

2.2 Đổi mới công nghệ sau cổ phần hóa doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.2.1. Tình hình đổi mới công nghệ tại doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nƣớc ta

Nhiều nghiên cứu gần đây cho thấy mặc dù có sự gia tăng nhanh chóng về số lượng DN (đa số là DNNVV), năng lực cạnh tranh của DN ở Việt Nam còn rất hạn chế, chủ yếu vẫn dựa vào chi phí lao động thấp. Một số nghiên cứu điều tra trong nước đã chỉ ra rằng, tuy nhận thức được sự cần thiết của ĐMCN, nhiều DN vẫn đang lúng túng chưa biết nên đổi mới cái gì và đổi mới như thế nào? Với những DN có định hướng đổi mới, thì quá trình thực hiện ý tưởng đổi mới thường gặp rất nhiều trở ngại như vừa khắc phục những hạn chế của bản thân DN lại chèo lái trong môi trường kinh doanh kém thuận lợi, đã tạo nên một số phương thức đổi mới khá điển hình, trong đó chủ yếu là những

Có nhiều yếu tố khiến ĐMCN của DNNVV tại Việt nam mang những đặc điểm trên đây, trong đó không thể không nhắc tới môi trường kinh doanh của DNNVV. Có những điểm đáng lưu ý về môi trường kinh doanh mà DNNVV ở Việt Nam phải thích nghi.

Phần lớn DNNVV có thị trường nhỏ, không ổn định; cạnh tranh chủ yếu dựa trên khai thác lao động rẻ và/hoặc tài nguyên thiên nhiên sẵn có ở địa phương, hiếm khi dựa vào hiệu quả sử dụng công nghệ và/hoặc tính độc đáo của sản phẩm. Một bộ phận DNNVV chuyên làm gia công hoặc cung cấp cấu kiện cho các DN, khách hàng lớn (phần nhiều khách hàng nước ngoài, hoặc DN có vốn đầu tư nước ngoài) thường bị các DN, khách hàng này chi phối, kể cả về công nghệ và ĐMCN.

Hệ thống đổi mới quốc gia, hệ thống đổi mới địa phương hiện nay còn yếu, nguồn lực dành cho hoạt động đổi mới ở tầm hệ thống còn ít, mới chú

trọng NC&TK, chưa chú trọng các hoạt động đổi mới khác. Hoạt động NC&TK chủ yếu dựa vào nguồn ngân sách nhà nước, do các cơ quan KH&CN của nhà nước thực hiện, nội dung nghiên cứu thường không phản ánh được nhu cầu NC&TK “tầm thường” đa dạng và phân tán của DNNVV.

Thị trường của nhiều loại dịch vụ kỹ thuật chưa phát triển, liên kết giữa các cơ quan KH&CN với DN, giữa các DN với nhau còn yếu hoặc không tồn tại; liên kết quốc tế rất hạn chế, thụ động; việc tiếp cận các tri thức nhân loại đã được tài liệu hóa cũng bị hạn chế do rào cản về ngôn ngữ và nhiều yếu tố kinh tế, văn hóa khác; nhân lực có kỹ thuật, tay nghề, và kinh nghiệm còn rất thiếu; hệ quả là khả năng giải quyết các vướng mắc công nghệ của DNNVV bị hạn chế, buộc họ phải chọn những giải pháp bất đắc dĩ.

Thị trường tài chính chưa hoàn hảo, cộng thêm cách làm ăn không chính qui của đa số DNNVV khiến các nhà đầu tư rất khó đánh giá rủi ro cũng như triển vọng của những dự án đổi mới ở DNNVV. Hệ quả là DNNVV rất khó tiếp cận được các khoản tín dụng nói chung, tín dụng cho hoạt động đổi mới nói riêng với chi phí hợp lý.

Khu vực nhà nước vẫn chiếm vị trí áp đảo cùng với nhiều đặc quyền, đặc lợi. Hoạt động thiếu hiệu quả, bán bao cấp của khu vực này góp phần làm méo mó môi trường kinh doanh. Trong đời sống kinh tế, cơ hội cho các hoạt động “chuộc lợi” (rent – seeking) có nhiều, làm mờ nhạt sự hấp dẫn của đổi mới thực sự, thậm chí có trường hợp đổi mới được thực hiện chủ yếu là để tạo ra nhiều cơ hội “chuộc lợi” hơn.

2.2.2. So sánh các nguồn tác động đến đổi mới công nghệ trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam

cơ khí và chế biến thực phẩm do Viện chiến lược và Chính sách tiến hành năm 2002, tác giả thực hiện so sánh các nhóm DN theo hình thức sở hữu để phát hiện sự khác biệt giữa nhóm DNNN, DN CPH và DN tư nhân. Để đảm bảo tính so sánh.

Tác giả giới hạn phân tích ở các DN, việc so sánh được tiến hành theo nhiều tiêu chí khác nhau, chủ yếu gắn với hoạt động ĐMCN ở các DN này.

Tổng quan các nghiên cứu về CPH DNNN và ĐMCN ở DNNVV cho thấy mặc dù đa số các DN sau CPH phát triển tốt, nhưng chưa có những bằng chứng thuyết phục về tác động của CPH đối với ĐMCN ở DN. Cần nói rõ rằng trong quan điểm của mình, Đảng luôn chủ trương DNNVV chiếm vị trí chủ đạo, mà một trong những yêu cầu cụ thể là DNNVV đi đầu trong việc áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ. Như vậy DN có thể thực hiện ĐMCN không chỉ vì mục đích kinh tế mà còn những lợi ích chính trị khác. Ngoài ra, các nghiên cứu về ĐMCN ở DN cho thấy chúng thường gắn với tinh thần kinh doanh của người điều hành DN, và môi trường kinh doanh mà DN hoạt động, còn bản thân cơ cấu sở hữu chỉ là một yếu tố nhỏ và ảnh hưởng của nó tới ĐMCN không rõ ràng.

2.3. Tác động của chính sách, thể chế cho đổi mới công nghệ sau cổ phần hóa của doanh nghiệp nhỏ và vừa hóa của doanh nghiệp nhỏ và vừa

Quá trình CPH DN ở nước ta bắt đầu thực hiện thí điểm từ năm 1992 đến này đã trải qua 19 năm. Trong giai đoạn này, Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ và các Bộ, ngành đã tổ chức quán triệt sâu rộng các Nghị quyết của Đảng và ban hành nhiều thể chế, chính sách về sắp xếp, CPH DN nhằm tiếp tục đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động của khối DN này, đồng thời từng bước đổi mới cơ chế quản lý, và quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

của DN.

Từ các văn bản chính sách trên, kết quả thu được theo báo cáo của Ban Chỉ đạo đổi mới và Phát triển DN, mười năm qua (2001 - 2010), cả nước sắp xếp được trên 4.750 DN, trong đó CPH gần 3.390 DN; nếu tính cả thời gian trước đó là trên 5.370 DN, trong đó CPH gần 3.980 DN. Trong số này có 14 tổng công ty được sắp xếp theo các hình thức: giải thể cơ quan văn phòng, sát nhập, hợp nhất, chia tách. 8 tổng công ty 91 và 12 tổng công ty 90 đã được tổ chức lại để hình thành 11 tập đoàn kinh tế.

Các DN 100% vốn nhà nước đã chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên. Đã thành lập mới 128 DN 100% vốn nhà nước, chủ yếu là chuyển từ đơn vị sự nghiệp có thu, đơn vị hạch toán phụ thuộc thành DN và trên cơ sở Ban quản lý các dự án đã đầu tư.

Đến tháng 10/2011, cả nước còn 1.309 DNNN, trong đó có 452 DN an ninh, quốc phòng tham gia hoạt động công ích, 857 DN kinh doanh; tập trung hơn vào những ngành, lĩnh vực theo chốt, địa bàn quan trọng mà Nhà nước cần nắm giữ hoặc lĩnh vực mà DN thuộc các thành phần kinh tế khác ít hoặc chưa tham gia.

2.4. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2.

Từ những nghiên cứu ở trên có thể rút ra một số kết luận sau:

1. Qua nghiên cứu như đã trình bày ở trên việc thúc đẩy ĐMCN là một quá trình phức tạp. Đây không đơn giản chỉ là hỗ trợ về mặt nghiên cứu khoa học mà còn phải phối hợp giải quyết đồng thời nhiều yếu tố có liên quan như tìm nguồn tài chính để thực thi dự án, tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm mới...

những thất bại có thể xảy ra trong quá trình ứng dụng ban đầu.

2. Dữ liệu thu được qua nghiên cứu cho thấy trong quá trình đổi mới, sức kéo của thị trường có tầm quan trọng đặc biệt. Có thể đầu tư nhiều thời gian và tiền của cho công tác nghiên cứu - triển khai và phát triển sản phẩm nhưng nếu như không nhìn rõ nhu cầu của thị trường thì ngay cả những sáng chế có ý nghĩa đặc biệt quan trọng cũng sẽ chỉ nằm trong “ngăn kéo” mà thôi.

3. Không bao giờ được xem nhẹ vai trò quan trọng của khâu truyền bá trong quá trình đổi mới. Các cơ chế chuyển giao công nghệ giữ vai trò then chốt trong việc truyền bá thông tin về công nghệ mới và kinh nghiệm thực tiễn liên quan tới quá trình đổi mới cho cán bộ nghiên cứu, cán bộ quản lý và giới kinh doanh.

4. Qua nghiên cứu thực tế chỉ ra rằng việc ĐMCN đòi hỏi sự phối hợp nỗ lực của mạng lưới các tổ chức, các nguồn lực và con người cùng hoạt động một cách có hiệu quả. Đặc biệt, ĐMCN phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người. Chính vì vậy, việc quản lý nhân sự trong quá trình thực hiện đổi mới có vai trò quyết định. Kinh nghiệm của những DN đổi mới thành công chỉ ra rằng, chính họ đã khéo kết hợp đồng thời cả 3 yếu tố: Tìm được một êkíp nghiên cứu mạnh; tìm được nguồn vốn nhàn rỗi để thực thi dự án; tìm được thị trường tiêu thụ sản phẩm mới.

5. Kinh nghiệm ĐMCN của các DN thành công luôn đòi hỏi có người đi tiên phong, họ là những người sớm nhận ra giá trị của công nghệ mới và có những nỗ lực đi đầu trong ứng dụng công nghệ mới. Nhờ vậy, nhiều công nghệ mới được phổ biến, nhân rộng trong thực tiễn. Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với DNNVV.

Chƣơng 3:

NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP VỀ TÁC ĐỘNG CỦA CỔ PHẦN HÓA

ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

3.1. Công ty cổ phần hóa chất sơn Hà nội

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Khi mới thành lập công ty có tên là “Liên xưởng sơn Thái Bình” là một DNNN trực thuộc sở công nghiệp Hà Nội. Ngày 09/11/1959 công ty được thành lập trên cơ sở công tư hợp doanh của 13 cơ sở sản xuất sơn ở Hà Nội theo quyết định của Ủy ban hành chính Hà Nội.

3.1.2. Đổi mới công nghệ trƣớc cổ phần hóa của Công ty cổ phần hóa chất sơn Hà Nội.

Ban đầu là Xí nghiệp sơn Hà Nội, được thành lập năm 1965 trên cơ sở tư bản hợp doanh. Đến năm 1986 được chuyển thành Công ty hóa chất sơn Hà nội, với 300 công nhân, sản lượng khoảng 700 tấn sơn thành phẩm mỗi năm. Công nghệ lúc bấy giờ là công nghệ cũ, nồi thủ công, đun bằng than hoặc củi, sản phẩm sơn gỗ, dùng chủ yếu cho sửa chữa nhà cửa. Tuy nhiên DN có một lợi thế lớn là có mặt bằng nhà xưởng rộng rãi với 31800m2 nhà xưởng tại một vị trí được coi là thuận lợi.

Sản xuất hoá chất là tương đối khó, đòi hỏi rất khắt khe về yêu cầu kỹ thuật, tính ổn định chất lượng sản phẩm. Do vậy đi liền với nó là cả một qui trình công nghệ tiên tiến cũng như đội ngũ cán bộ, công nhân phải có trình độ nhất định để vận hành dây truyền công nghệ.

* Các Dự án ĐMCN trƣớc CPH

- Thời kỳ 1986 đích thân giám đốc và đoàn cán bộ kỹ thuật công ty đã có chuyến đi tham quan tìm hiểu một dây truyền sản xuất sơn hoàn toàn mới và hiện đại của Ý để phục vụ cho việc quyết định đầu tư ĐMCN của công ty.

Song việc quyết định đầu tư hay không đầu tư lại là cả một vấn đề mà Công ty đang rất khó giải quyết bởi gặp nhiều luồng tư tưởng khác nhau. Có thể nói quyết định này đang đứng giữa nga ba đường, thuận lợi và khó khăn đều có cả, có thể phân tích vấn đề này như sau:

- Về những mặt thuận lợi

+ Dây truyền công nghệ hiện tại của công ty tuy không còn mới nhưng vẫn thuộc vào loại khá .

+ Sản phẩm của Công ty vốn có uy tín, ấn tượng tốt ổn định và có lượng bạn hàng thân thiết ổn định từ nhiều năm, đã có chỗ đứng trên thị trường (từ Miền Trung trở ra).

+ Đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ, yêu nghề được đào tạo cơ bản có khả năng tiếp thu nhanh chuyển giao công nghệ mới. Hàng năm, Công ty đều cử cán bộ, công nhân đi học để nâng cao tay nghề, trình độ quản lý, tiếp thu những kiến thúc mới, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên.

+ Về tài chính: Là DNNN nên mỗi năm Công ty được phép vay ưu đãi 500 triệu đồng, được vay vốn ODA ưu đãi, nguồn vốn tĩch luỹ của Công ty cũng khá cao. Qua trao đổi, Công ty khẳng định về mặt tài chính cho hoạt động ĐMCN không phải là vấn đề lo ngại so với các DN khác.

+ Mặt bằng sản xuất rộng rãi đủ phục vụ cho hoạt động ĐMCN.

- Khó khăn đối với việc ĐMCN

Đánh giá về những cái được, cái mất của dự án vay vốn ODA của Ấn Độ, các cán bộ công ty cho rằng mất nhiều hơn được. Quá trình làm thủ tục xin dự án rất vất vả, trong khi đó lợi ích cá nhân cho những người tham gia lại không có gì đáng kể, chỉ là một chuyến đi Ấn Độ ngắn ngày. Tri thức kỹ thuật có lẽ là điều đáng giá nhất học được qua dự án này, nhưng cách thức chuyển giao công nghệ thông qua đào tạo người, chứ không thông qua tài liệu kỹ thuật, có rủi ro là khi người được đào tạo không còn làm việc cho DN thì bí quyết công nghệ cũng theo họ ra đi.

Như vậy, quá trình hoạt động ĐMCN của công ty trước cổ phần hoá tác giả thấy nổi nên vấn đề về cơ chế chính sách quản lý kiểu cũ của Nhà nước là không còn phù hợp với yêu cầu phát triển của nền kinh tế thị trường, thậm chí kìm hãm sự phát triển đổi mới. Những khó khăn trong việc ĐMCN của công ty ngoài nguyên nhân khách quan ở trên còn xuất phát từ những nguyên nhân chủ quan chính từ tư tưởng bao cấp, ỷ lại của đội ngũ cán bộ lãnh đạo mà đáng ra là có thể giải quyết được.

Trong những năm tiếp theo cho đến khi DN được CPH vào năm 2006, đã không có đổi mới nào đáng kể, DN làm ăn cầm chừng, thậm chí ngay khi thắng thầu làm sơn kẻ đường cho cầu Thăng Long, cầu Chương Dương (Hà Nội) thì DN cũng bị kẹt vốn và không thực hiện được. Không mấy thành công trong ngành sơn, vào đầu năm 2006, DN còn bị lãnh đạo Sở Công nghiệp Hà Nội ép phải cho thuê một phần diện tích nhà xưởng để cho người nhà làm trạm kinh doanh xăng dầu.

3.1.3. Đổi mới công nghệ sau cổ phần hóa của Công ty cổ phần hóa chất sơn Hà Nội sơn Hà Nội

Đổi mới đáng kể nhất sau khi CPH là dự án đầu tư mở rộng 01 dây truyền sản xuất sơn nước có thương hiệu sơn VEPA của Đức với giá trị đầu tư là 4.512.000.000 đồng, bao gồm nhà xưởng, máy móc thiết bị và chuyển giao công nghệ.

So với dự án vay vốn ODA của Ấn Độ trước kia, điểm khác biệt chủ yếu của dự án làm sơn nước là chủ mới của DN hiện nay rất tiết kiệm trong các khoản đầu tư. Ngay khi chưa có dây truyền mới, các kỹ sư đã làm thử thành công sơn nước theo công nghệ học được trên dây truyền thiết bị cũ. Đổi mới này về mặt kỹ thuật là thành công, tuy nhiên sơn sản xuất ra lại không bán chạy, cạnh tranh vất vả với nhiều loại sơn khác thịnh hành trên thị trường. DN đã phải áp dụng mức chiết khấu lên tới 23% cho một số nhà thầu để cung cấp sơn cho những dự án xây dựng. Dù vậy, lượng tiêu thụ vẫn rất khiêm tốn nên dẫn đến lương công nhân thấp hơn so với lương công nhân ở công ty Sơn tổng hợp Hà Nội (sẽ phân tích dưới đây).

Song song với mặt hàng cũ là sơn dầu và sơn Alkyd, DN có nhiều chính sách đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ mặt hàng sơn nước như: các chính sách khuyến mại, kích cầu tiêu thụ thông qua các hình thức như nâng tỷ lệ chiết khấu mở rộng mạng lưới đại lý tại các tỉnh.

3.1.4. Những thuận lợi và khó khăn đối với việc Đổi mới công nghệ sau cổ phần hóa của Công ty cổ phần hóa chất sơn Hà Nội