Chiến lược tập trung vào trọng điểm

Một phần của tài liệu Luận văn: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 doc (Trang 70 - 73)

- Bước 6: Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn ở từng chiến lược.

6. Chiến lược tập trung vào trọng điểm

(S3,S4+O1,O6)

Tập trung vào phân khúc khách hàng đại

chúng, giàu có, tiềm năng.

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược. 3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực. 3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực.

Để thực hiện các chiến lược chính đã lựa chọn thì cần phải xây dựng nguồn nhân lực gồm những con người có trình độ nghiệp vụ cao, hiểu biết tổng thể về các dịch vụ của ngân hàng, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, kỹ năng giao tiếp ứng xử tốt. Muốn vậy, MSB HCM cần:

3.4.1.1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực.

Để đảm bảo đủ nguồn nhân lực có chất lượng phục vụ cho kế hoạch tăng trưởng, MSB HCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng. Trước đây khi cần tuyển dụng, MSB HCM sử dụng hình thức tuyển dụng truyền thống là nhận hồ sơ, tổ chức thi viết và phỏng vấn. Hình thức này còn nặng nề về mặt lý thuyết, bỏ qua các kỹ năng làm việc nhóm, khả năng ứng xử, khả năng giải quyết tình huống… Chính vì vậy thường những sinh viên mới ra trường có kết quả thi viết cao hơn những ứng viên có kinh nghiệm thực tế, từ đó làm vuột mất những ứng viên có tiềm năng. Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, MSB HCM cần thay đổi cách thức tuyển dụng:

- Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ khoa học ngay từ khâu nhận hồ sơ để đảm bảo tuyển chọn các ứng viên có trình độ kiến thức và kỹ năng.

- Công khai thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà các ứng viên phải thực hiện.

- Khi tuyển dụng phải dựa vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng mà đưa ra các môn thi thích hợp. Ví dụ đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết nên bổ sung thêm phần thi khả năng giao tiếp…

- Triệt để xoá bỏ tình trạng tuyển dụng theo quen biết, gửi gắm bất chấp trình độ, phẩm chất. Tình trạng này vẫn xảy ra thường xuyên ở MSB HCM.

Đồng thời MSB HCM cần phải thực hiện giải pháp thu hút nguồn nhân lực. Đối với sinh viên thực tập trước kỳ tốt nghiệp, ngân hàng có chính sách tiếp nhận các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 7,5 trở lên) ký hợp đồng thử việc và trả lương trong thời kỳ thực tập. Vì trong suốt quá trình thực tập, ta thấy được phần nào khả năng, kỹ năng cũng như phẩm chất đạo đức của sinh viên đó. Xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để tuyển sinh viên giỏi.

3.4.1.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên.

- Dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ở từng vị trí công tác, khảo sát và phân loại lực lượng lao động 100 người hiện nay theo 2 nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lại cho nhóm 2 và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo tại chỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng.

- Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về công năng sản phẩm, dịch vụ hiện có. Vì năng lực chuyên môn của nhân viên thể hiện ở sự tinh thông các nghiệp vụ ngân hàng.

- Theo từng định kỳ nhất định, MSB HCM nên mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lực nhân viên hiện có của mình. Sau đó gửi kết qủa đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác sang nơi khác.

3.4.1.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ.

Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến,

phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn. Đồng

thời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá công tác của từng người chính xác, bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất xám chảy qua các ngân hàng khác.

Xây dựng chính sách lương, thưởng không chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận, thâm niên công tác mà phải kết hợp với sự tiến bộ của nhân viên về kiến thức và

kỹ năng hỗ trợ cho công việc như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, nhằm khuyến thích nhân viên tự đào tạo lại mình.

Xây dựng chế độ ưu đãi đặc biệt như xếp bậc lương cao nhằm thu hút nhân sự giỏi từ nơi khác về cộng tác với MSB HCM.

3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực.

- Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúp pháp huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho MSB HCM. Lãnh đạo cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận. Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận. Từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, qua đó có thể đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí công việc cho phù hợp.

Một phần của tài liệu Luận văn: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH (MARITIME BANK HO CHI MINH) ĐẾN NĂM 2015 doc (Trang 70 - 73)