4.2.2.1. Mục tiêu tổng quát:
Căn cứ để xây dựng mục tiêu tổng quát cho Công tyTruyền tải Điện 1 giai đoạn 2016 đến 2020 tầm nhìn đến năm 2025 dựa trên các cơ sở sau:
- Đáp ứng mọi phương thức vận hành hệ thống điện theo yêu cầu của các cấp Điều độ. Sẵn sàng kiểm soát và ứng phó xử lý kịp thời các tình huống bất thường trên hệ thống điện.
66
- Chi phí tối thiểu ở tất cả các khâu, triển khai thực hiện tái cơ cấu tổ chức sản xuất, sao cho giảm giá thành đầu tư xây dựng, giảm chi phí truyền tải điện năng.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên quản lý vận hành truyền tải điện chuyên nghiệp. Duy trì và phát triển năng lực cốt lõi để đảm bảo Công ty Truyền tải Điện 1 là Đơn vị có năng lực quản lý vận hành đứng đầu trong Tổng Công ty.
- Thực hiện đồng bộ trên các Đơn vị trực thuộc và cơ quan Công ty về thực thi văn hóa doanh nghiệp EVNNPT.
4.2.2.2. Mục tiêu cụ thể:
Kết hợp với các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược. Qua đó, xác định mục tiêu chủ yếu của Công ty Truyền tải Điện 1 đến năm 2020 như sau:
- Phấn đấu thực hiện sản lượng truyền tải điện hàng năm tăng cao, mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 15% - 20%.
- Tổn thất điện năng trên lưới 220kV và 500kV thấp hơn 2,0 %.
- Đáp ứng các phương thức vận hành của cơ quan Điều độ Quốc gia, Điều độ Miền bắc. Suất sự cố giảm bình quân hàng năm từ 15% - 20%.
- Thu nhập bình quân của người lao động hàng năm tăng từ 10% - 15%. 4.3. Xây dựng chiến lược
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài Công ty thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhận ra các nguy cơ – thách thức của Công ty; ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh - điểm yếu, tác giả lồng ghép các yếu tố trên vào ma trận SWOT để nhằm phối hợp tìm ra các giải pháp giúp Công ty có thể phát triển và hạn chế những điểm yếu trong tương lai.
Thông qua các bước xây dựng ma trận SWOT, tác giả xây dựng ma trận SWOT như bảng 4.1 bên dưới:
67
Bảng 4.2 Ma trận SWOT đối với Công ty Truyền tải Điện 1
Ma trận SWOT
Cơ hội (O) Thách thức (T) - O1: Nhu cầu phụ tải
điện tăng dẫn đến vốn ĐTXD tăng.
- O2: Công nghệ điện lực ngày càng hiện đại. - O3: Tình hình chính trị ổn định, hỗ trợ các nguồn vốn vay nước ngoài.
- T1: Yêu cầu về quản lý vận hành thiết bị ngày càng cao.
- T2: Bảo vệ hành lang lưới điện cao áp
- T3: Đền bù giải phóng mặt bằng thu hồi đất - T4: Định biên lao động mới theo EVN.
- T5: Các chỉ tiêu giao SXKD ngày càng khắt khe.
- T6: Các nhà cung cấp vật tư thiết bị.
Điểm mạnh (S) Phối hợp S/O - Chiến lược mở rộng
lĩnh vực hoạt động sản xuất. Tái cơ cấu ngành nghề kinh doanh. - Chiến lược tái cấu trúc
sản xuất.
Phối hợp S/T - Chiến lược phát triển tổ
chức sản xuất. - Chiến lược tích hợp theo chiều dọc - S1: Sản phẩm độc quyền nhà nước - S2: Uy tín thương hiệu - S3: Năng lực kinh nghiệm vận hành. - S4: Năng lực thí nghiệm sửa chữa. -S5: Thu thập thông tin sản xuât (Điều độ sản xuất)
Điểm yếu (W) Phối hợp W/O
Chiến lược liên minh
Phối hợp W/T Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. W1: Nguồn nhân lực
chưa qua đào tạo nhiều -W2: năng lực R&D -W3: Năng lực quản trị -W4: Cơ cấu bộ máy quản lý chưa hiệu quả -W5: Già hóa lao động công nhân quản lý vận hành.
68
- Đối với nhóm chiến lược S/O: Chiến lược được lựa chọn là chiến lược mở rộng lĩnh vực hoạt động sản xuất, tái cơ cấu ngành nghề kinh doanh, chiến lược tái cấu trúc sản xuất. Nội dung của các chiến lược này là Công tyTruyền tải Điện 1 cần tận dụng thế mạnh về năng lực kinh nghiệm quản lý vận hành, về máy móc thiết bị, về con người và sự ưu đãi của cơ quan chủ quản để tham gia quản lý và thực hiện dự án, nâng cao năng lực điều hành thực hiện các dự án đầu tư, mở rộng và nâng cao trình độ năng lực các lĩnh vực hoạt động sản xuất, xây dựng các đề án trạm biến áp không người trực phù hợp lưới điện thông minh. Chuyển đổi hình thức pháp lý của doanh nghiệp.
- Đối với nhóm chiến lược S/T: Chiến lược được lựa chọn là chiến lược phát triển tổ chức sản xuất, chiến lược tích hợp theo chiều dọc. Nội dung của chiến lược này là tận dụng phát huy thế mạnh về tài chính, máy móc thiết bị hiện đại, sản phẩm độc quyền nhà nước, năng lực kinh nghiệm về công tác sửa chữa thí nghiệm, vận hành truyền tải điện để tham gia thi công, hoàn thành nhiều công trình đạt chất lượng vượt trội so với các Đơn vị khác và rút ngắn thời gian thực hiện nhằm tạo được sự tin cậy đối với cơ quan chủ quản Tổng Công ty.
- Đối với nhóm chiến lược W/O: Chiến lược được lựa chọn là chiến lược liên minh. Công ty cần thực hiện liên danh với các Công ty trực thuộc Tổng Công ty hoặc các Công ty nước ngoài để tham gia nhận thầu thực hiện các dự án quy hoạch điện VII điều chỉnh của Chính phủ.
- Đối với nhóm chiến lược W/T: Chiến lược được lựa chọn là chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu là duy trì và phát triển tay nghề chuyên môn của Công ty. Nội dung bao gồm huấn luyện, đào tạo, chính sách tuyển dụng, bố trí và quy hoạch, chính sách thi đua khen thưởng đãi ngộ.
4.4. Đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải Điện 1 Truyền tải Điện 1
Căn cứ vào định hướng phát triển của Tập đoàn điện lực Việt Nam giai đoạn 2016 đến 2020 và tầm nhìn đến năm 2030, cũng như dựa trên năng lực
69
cốt lõi của PTC1, tác giả đề xuất giải pháp chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải điện 1 thực hiện như sau “chiến lược tích hợp theo chiều dọc” và “chiến lược liên minh”, chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chiến lược tái cấu trúc sản xuất, chiến lược mở rộng sản xuất. Sở dĩ các giải pháp chiến lược này theo tác giả là phù hợp với PTC1 trong giai đoạn mới vì những lý do sau:
4.4.1. Chiến lược phát triển tổ chức sản xuất, tích hợp theo chiều dọc: * Mục tiêu: Khi thực hiện chiến lược tích hợp theo chiều dọc, PTC1 có * Mục tiêu: Khi thực hiện chiến lược tích hợp theo chiều dọc, PTC1 có thể khai thác tốt nhất năng lực cốt lõi của mình trong lĩnh vực thí nghiệm sửa chữa, quản lý vận hành truyền tải điện.
* Nội dung: Hiện nay, PTC1 đang có đội ngũ kỹ thuật có chuyên môn sâu và tay nghề cao, có thể đáp ứng tốt các yêu cầu kỹ thuật khắt khe trong dịch vụ truyền tải điện. Do vậy, dịch vụ thí nghiệm sửa chữa được coi là khâu đột phá trong chiến lược phát triển của PTC1. Từ khâu đột phá này, PTC1 có thể tiếp tục phát triển các hướng sản xuất khác bằng phương án tích hợp theo chiều dọc cả ngược và xuôi chiều như tham gia nhiều hơn vào khâu tự cung cấp các sản phẩm vật tư gia công nhỏ phục vụ sửa chữa thường xuyên các công trình đường dây và trạm biến áp.
Xây dựng và qui hoạch trung tâm dịch vụ sửa chữa, các tổ dịch vụ sửa chữa tại các truyền tải điện khu vực.
* Điều kiện thực hiện: PTC1 đã có hệ thống nguồn lực về cơ sở vật chất, hạ tầng phục vụ cho lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của PTC1đang được đầu tư có thể đáp ứng được yêu cầu trong các lĩnh vực hoạt động. Cụ thể:
Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh theo loại hình dịch vụ kỹ thuật cao (dịch vụ Truyền tải điện). Với quy mô và tài sản lớn là hệ thống đường dây điện, trạm biến áp 220kV - 500kV trải dài qua nhiều địa phương với yêu cầu đảm bảo duy trì điện thường xuyên, liên tục. Có số lượng khách hàng
70
không nhiều nhưng rất quan trọng là các Nhà máy điện, các Công ty điện lực. Có mối liên hệ thường xuyên với chính quyền và nhân dân các địa phương. Có quan hệ chi phối trong điều hành sản xuất với Trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc gia và Trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc, Trung tâm mua bán điện. Có mối quan hệ thương mại với các tổ chức cung cấp hàng hóa và dịch vụ. Chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp từ Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia - Đơn vị thành viên của Tập đoàn điện lực Việt Nam. Chịu sự giám sát thường xuyên từ các cơ quan quản lý nhà nước các cấp, các cơ quan thông tấn báo chí.
Công ty Truyền tải Điện 1 quản lý vận hành lưới điện truyền tải 220kV và 500kV từ Đèo Ngang - Hà Tĩnh trở ra, trên địa bàn 25/28 tỉnh thành phố khu vực phía Bắc bao gồm 11 Truyền tải điện khu vực (Hà Tĩnh, Nghệ An, Thanh Hóa, Ninh Bình, Hòa Bình, Hà Nội, Đông bắc 1, Đông bắc 2, Đông bắc 3, Tây Bắc, Tây Bắc 2), - 03 đơn vị phụ trợ (Đội Vận tải cơ khí, Xưởng Thí nghiệm điện, Xưởng Sửa chữa thiết bị), với quy mô như sau:
- Đường dây 500kV: dài 1.568 km, trong đó có 940,2 km mạch đơn và 627,7 km mạch kép.
- Đường dây 220kV: dài 3.140,5 km, trong đó có 1.216,9 km mạch đơn; 1.859,3 km mạch kép; 40km mạch ba; 44,4 km đường dây 4 mạch.
- Trạm biến áp: tổng số 48 trạm, bao gồm 07 trạm 500kV, 41 trạm 220kV. Tổng dung lượng các trạm biến áp là 18.837MVA (trong đó Máy biến áp 500kV: 6.750 MVA; Máy biến áp 220kV 10.375 MVA; Máy biến áp 110kV:1.087 MVA).
Vì vậy, khi thực hiện chiến lược tích hợp theo chiều dọc, PTC1 có thể khai thác các cơ sở Truyền tải điện khu vực một cách hiệu quả nhất, tránh lãng phí nguồn lực.
71
4.4.2. Chiến lược tái cấu trúc sản xuất
* Mục tiêu : Đổi mới phương thức quản lý, nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, tiết kiệm biên chế, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, … để nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý, điều hành; Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, Cải thiện thu nhập người lao động và thống nhất cơ cấu tổ chức và bộ máy theo ngành dọc giữa Tổng Công ty với các đơn vị.
* Nội dung: Tái cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty và các đơn vị trực thuộc như sau:
- Cơ quan Công ty
Xây dựng phương án sắp xếp lại tổ chức bộ máy của Công ty và các đơn vị trực thuộc, bao gồm: Rà soát, sắp xếp lại bộ máy quản lý, điều hành của Công ty đảm bảo cơ cấu các phòng ban chức năng theo đúng quy định của Tổng Công ty và thống nhất giữa các đơn vị trong toàn Tổng Công ty để thuận lợi cho quá trình chỉ đạo, điều hành theo ngành dọc từ Tổng Công ty tới các đơn vị sao cho phù hợp, Tổng Công ty có 14 ban, Công ty có 11 phòng, các đơn vị trực thuộc có 03 phòng;
+ Phòng Đầu tư xây dựng của Công ty tương ứng với 03 ban Tổng Công ty là Ban Quản lý đầu tư, Ban Quản lý Đấu thầu, Ban Quản lý xây dựng.
+ Phòng Thanh tra bảo vệ và Pháp chế của Công ty tương ứng với 02 ban tại Tổng Công ty là Ban Thanh tra Bảo vệ và Ban Pháp chế.
+ Công ty không có Ban Hợp tác Quốc tế như Tổng Công ty, chức năng này phân giao các nhiệm vụ cho Văn phòng, Tài chính Kế toán, Kế hoạch.
+ Công ty có Phòng Điều độ, Tổng Công ty không có.
Trong thời gian gần đây, do quy mô lưới điện phát triển, nhiệm vụ, kế hoạch hàng năm tăng liên tục, các yêu cầu trong quản lý ngày càng chặt chẽ, trong khi đó việc mở rộng phân cấp cũng như quan tâm chiều sâu cho các đơn
72
vị chưa nhiều, mặc dù đã có nhiều biện pháp quản lý được thực hiện như tăng cường nhân lực có chất lượng, trang bị công cụ hỗ trợ, nhưng một số phòng Công ty đã có dấu hiệu quá tải như Kế hoạch, Kỹ thuật, Tài chính – Kế toán, Đầu tư xây dựng …
+ Về chức năng Hợp tác Quốc tế, việc thu xếp các nguồn vốn nước ngoài; hợp tác quốc tế và quan hệ với nước ngoài tại Công ty không nhiều nên không thành lập phòng trong giai đoạn hiện nay, giao chức năng này cho phòng Kế hoạch làm đầu mối với sự hỗ trợ của các phòng khác trong Công ty, tùy tính chất từng công việc.
+ Về việc thành lập bộ phận Đấu thầu độc lập: Công ty nhận thấy hợp lý vì công tác đấu thầu hoàn toàn có thể là một bộ phận độc lập với công tác quản lý dự án trong nhiệm vụ đầu tư xây dựng của Công ty. Trong khi đó, hàng năm Công ty còn phải thực hiện thêm hàng trăm gói thầu từ các nguồn vốn sửa chữa lớn và chi phí khác nữa. Do đó, kiến nghị Tổng Công ty cho phép thành lập phòng Đấu thầu độc lập, cho thống nhất trong hệ quản lý của Tổng Công ty.
- Các Đơn vị trực thuộc, Truyền tải điện khu vực:
Tác giả đề xuất phương án cần rà soát, sắp xếp lại các truyền tải điện (TTĐ) khu vực, các trạm biến áp (TBA), các đội đường dây trực thuộc các đơn vị để có quy mô, địa bàn, khối lượng quản lý, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ và mô hình quản lý phù hợp nhằm nâng cao chất lượng công tác QLVH của đơn vị. Cần nghiên cứu mô hình tối ưu các TTĐ khu vực để tiến hành sắp xếp, bố trí lại tác TTĐ khu vực theo mô hình thống nhất nhưng phù hợp với đặc điểm lưới điện truyền tải, đặc điểm địa lý, văn hóa, kinh tế, xã hội từng vùng. Trong quá trình thực hiện các đơn vị cần nghiên cứu triển khai thực hiện theo hướng chuyên môn hóa giữa lực lượng quản lý vận hành và bộ phận phụ trợ như thí nghiệm, sửa chữa, …
73
* Điều kiện thực hiện:
Trong những năm qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp và luôn coi đây là một trong những nội dung chủ yếu của đổi mới trong doanh nghiệp.
- Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. Bởi vậy, việc tiến hành tập hợp đầy đủ thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là rất quan trọng. Một cơ cấu hình thành phải thỏa mãn và đáp ứng được việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khả năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất.
- Từ công việc, nhiệm vụ để biến thành tổ chức, hình thành bộ máy và lựa chọn con người. Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy hay bố trí con người cụ thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Sự cần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận những chức năng do quá trình sản xuất kinh doanh qui định.
Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động đảm bảo cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ. Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải được qui định bằng văn bản dưới dạng điều lệ, nội qui, qui chế…
Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức cơ cấu tổ chức bộ máy