8.1 Mục tiêu
Nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm năng thị trường của sản phẩm. Qua nghiên cứu, ta biết được thị trường của sản phẩm đang tăng trưởng, ổn định (bảo hịa) hay đang giảm, từ đĩ đề xuất các giải pháp nhằm phát triển thị trường, tăng giá trị gia tăng toàn chuỡi.
8.2 Nội dung nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường bao gồm xác định các cơ hợi thị trường và phỏng vấn người mua/ người tiêu dùng.
Xác định các cơ hội thị trường bao gồm:
Xu hướng cầu nĩi chung (giá và sớ lượng)
Thiếu hụt cung
Các yêu cầu khi gia nhập thị trường
Đã cĩ các nhà đầu tư chưa
Đánh giá các đới thủ cạnh tranh và các sản phẩm cạnh tranh
Nghiên cứu thị trường qua phỏng vấn người mua:
Đánh giá định tính về những nợi dung trên
Yêu cầu cụ thể của người mua
Xu hướng nhu cầu cụ thể
Xác định các cơ hợi thị trường thực sự
Phân tích lợi thế cạnh tranh của sản phẩm
Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, bao gồm: Sản phẩm thay thế
•
Đới thủ cạnh tranh trong ngành •
Đới thủ cạnh tranh tiềm năng •
Quyền lực thị trường của người mua •
Quyền lực thị trường của người cung cấp sản phẩm đầu vào •
8.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh
Phân tích lợi thế cạnh tranh nằm để xác định vị thế cạnh tranh của mợt doanh nghiệp hay mợt sản phẩm trên thị trường. Porter (1990) cĩ đưa ra mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh bao gồm (1) Đới thủ cạnh tranh tiềm ẩn (hàng rào gia nhập), (2) Đới thủ cạnh tranh trong nợi bợ ngành (rào cản rút lui), (3) Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (quyền lực trong đàm phán), (4) Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp, và (5) Áp lực từ sản phẩm thay thế của các ngành khác. Tĩm tắt 5 lực lượng cạnh tranh của Porter được trình bày trong hình 10 dưới đây.
Phân tích lợi thế cạnh tranh sẽ đề cập đến hai khía cạnh đĩ là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đầu tàu trong CGT (tác nhân chủ chớt trong chuỡi) và lợi thế cạnh tranh của sản phẩm. Trong CGT nơng sản, tác nhân đầu tàu của chuỡi thường là các doanh nghiệp nĩi chung, doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu nĩi riêng. Hơn 99% các doanh nghiệp trong chuỡi hiện nay là
phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nơng sản Cẩm nang
doanh nghiệp nhỏ và vừa (DN) với năng lực sản xuất, quản lý, cơng nghệ và tiếp thị nĩi chung cịn yếu nên năng lực cạnh tranh cịn hạn chế nhất là các DN tham gia xuất khẩu.
Riêng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm cĩ liên quan đến các yếu tố cạnh tranh của địa phương như đất đai, thổ nhưỡng phù hợp, giớng cây trồng/vật nuơi, tiếp cận khoa học kỹ thuật tiên tiến trong sản xuất, chế biến và bảo quản, năng suất cao, phân loại đĩng gĩi, bảo đảm chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm, nhãn hiệu, truy suất nguồn gớc, thuận lợi trong hậu cần và vận chuyển.
Ví dụ, kết quả phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của các DN của mợt tỉnh thuợc Đồng bằng sơng Cửu Long (Võ Thị Thanh Lợc và Nguyễn Phú Son, 2012) như sau.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Do hầu hết các sản phẩm được tạo ra từ các DN cĩ rào cản nhập ngành thấp nên tình trạng nhập ngành của nhiều đới thủ cạnh tranh là điều khơng tránh khỏi. Mợt rào cản nhập ngành thấp ở đây được thể hiện các sản phẩm được tạo ra bởi các DN khơng địi hỏi mợt lượng vớn lớn và mợt nền kỹ thuật tiên tiến nhất, mợt hệ thớng phân phới chưa hoàn chỉnh và sản phẩm chưa cĩ nhãn hiệu và thương hiệu. Chính những rào cản này đã làm cho các sản phẩm được tạo ra từ các DN chứa đựng mợt sự cạnh tranh tiềm ẩn cao. Điều này dẫn đến trong dài hạn sẽ cĩ mợt sớ cơng ty lớn đang hoạt đợng trong lĩnh vực vận chuyển (ví dụ Cơng ty Phương Trang) và cung cấp thuớc bảo vệ thực vật (ví dụ Cơng ty Bảo vệ thực vật An Giang) sẽ gia nhập vào ngành Kinh doanh lúa gạo sẽ làm tổn thương đến những nhà máy xay xát nhỏ của tỉnh. Để tăng tính cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ, DN cần cải tiến và ứng dụng cơng nghệ mới trong sản xuất, đầu tư để sản xuất sản phẩm cĩ giá trị gia tăng, tăng qui mơ đới với các sản phẩm cĩ lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh, đăng ký nhãn hiệu, thương hiệu, liên kết với người mua (bao gồm thương lái, bán sỉ, nhà chế biến và siêu thị), phát triển hệ thớng phân phới, giảm giá thành và cải tiến chất lượng sản phẩm.
Đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các DN cĩ đặc trưng là ngành phân tán – cĩ rất nhiều DN cạnh tranh với nhau nhưng khơng cĩ DN nào cĩ khả năng chi phới các DN cịn lại do vậy bản thân của từng DN đều bị áp lực của sự cạnh tranh lẫn nhau. Tuy nhiên, mức đợ cạnh tranh với nhau khơng quá gay gắt. Ví dụ, những hợ sản xuất ở Trà Vinh, Bến Tre đã bắt đầu mở rợng qui mơ sản xuất hành tím. Điều này sẽ tiếp tục tạo mợt áp lực cạnh tranh về giá cho những người trồng củ hành tím ở Vĩnh Châu. Hoặc hiện nay trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu cĩ mợt hợp tác xã (HTX) kinh doanh trứng Artemia. Hợp tác xã này đã và đang cạnh tranh mua nguyên liệu với HTX Artemia Vĩnh Châu. Đây cũng là mợt thách thức lớn cho HTX trong quá trình hoạt đợng sắp tới. Để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm địa phương, ví dụ như hành tím thì hợ sản xuất cần ứng dụng khoa học kỹ thuật mới để tăng năng suất, nâng cao chất lượng và giảm giá thành nhằm cĩ thể cạnh tranh với các tỉnh khác. Mặt khác, hợ sản xuất cần liên kết trong sản xuất và tiêu thụ để giữ giá ổn định, khơng bị lỡ vì rớt giá. Đới với sản phẩm Artemia, HTX cần liên kết với hợ sản xuất (thường thiếu vớn) để hỡ trợ đầu tư đầu vào như giớng và thức ăn. Được như vậy sẽ tạo ra nguồn Artemia tươi bền vững cho chế biến. Qua điều tra, HTX Artemia đã được hỡ trợ vớn gần 1 tỷ đồng cho việc đầu tư trang thiết bị chế biến từ dự án Dân tợc miền núi của chính phủ. Tuy nhiên, HTX này vẫn đang thiếu vớn lưu đợng để mua Artemia tươi chế biến. Vì vậy, việc hỡ trợ tiếp cận vớn rất cần thiết để phát triển thị phần trên thị trường trong tương lai đới với sản phẩm đầy tiềm năng này.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Đa phần các sản phẩm được tạo ra từ các DN chịu áp lực về giá cả, chủng loại và chất lượng từ các thương lái, nhà phân phới, doanh nghiệp chế biến do hiện tại sớ lượng và chất lượng của các sản phẩm được tạo ra bởi các DN cịn thấp. Thêm vào đĩ, hiện tại khơng cĩ nhiều sản phẩm của các DN được đưa vào hệ thớng phân phới siêu thị trong và ngoài tỉnh do khơng cĩ nhãn hiệu và thương hiệu, do các hoạt đợng xúc tiến thương mại cịn yếu và do các DN thiếu thơng tin về sản phẩm mà các siêu thị cần và những tiêu chuẩn sản phẩm mà họ địi hỏi. Ví dụ, trường hợp của sản phẩm sữa bị của HTX Evergrowth, mặc dù ngành hàng này đã và đang hoạt
phương pháp phân tích chuỗi giá trị hàng nơng sản Cẩm nang
đợng ổn định nhưng giá cả thu mua sữa bị dường như đều do cơng ty chế biến quyết định, tương tự đới với cây mía. Điều này trong tiềm ẩn luơn tạo ra mợt tình trạng bất ổn định trong thu nhập và do vậy tạo ra mới đe dọa cho sự ổn định của ngành. Cũng như sản phẩm đan đát, hầu như những quyết định về mẫu mã và chủng loại hàng hĩa đều do các Cơng ty xuất khẩu quyết định. Điều này tạo ra thiếu tính chủ đợng cho người gia cơng và sự tớn kém về mặt thời gian, cũng như chi phí cho cơng việc học nghề. Đới với mía, mới đe dọa từ người mua được thể hiện rõ nhất do việc định chất lượng mía đều do bên phía người mua quyết định. Do vậy, sẽ dễ tạo ra mợt cơ chế thiếu minh bạch trong việc định giá cả thu mua. Để tăng cường quyền thương thảo (đàm phán) và tăng tính cạnh tranh của sản phẩm, DN nên liên kết để sản phẩm sản xuất ra với sớ lượng lớn hơn và đồng nhất về chất lượng. Hơn nữa, nhãn hiệu và thương hiệu cũng cần được quan tâm đúng mức để từng bước đưa sản phẩm vào siêu thị nơi mà cĩ thể cĩ nhiều lợi nhuận và ổn định hơn so với bán cho thương lái cũng như các tác nhân khác tham gia thị trường. Tỉnh và các sở ban ngành cần tạo điều kiện hỡ trợ giúp gặp gỡ để nới kết với người mua về sớ lượng, chất lượng nhất là các mặt hàng về nơng nghiệp, tiểu thủ cơng nghiệp và mía. Để thành cơng trong kinh doanh, DN cần được đào tạo để nâng cao năng lực quản lý và kiến thức thị trường.
Áp lực cạnh tranh của Nhà cung cấp: Phần lớn các DN chịu áp lực của nhà cung cấp khơng nặng nề lắm do các sản phẩm đầu vào hầu như được phân phới mợt cách rợng rãi. Tuy nhiên, cĩ mợt sớ ngành chịu áp lực lớn từ các nhà cung cấp những sản phẩm đầu vào mà địa phương khơng cĩ, hoặc cĩ rất ít như sản phẩm dây lát, dây cĩi, mây, lục bình được sử dụng để làm những hàng thủ cơng mỹ nghệ. Hoặc những người nuơi tơm cũng cịn phụ thuợc rất lớn vào những nhà cung cấp tơm giớng. Người nuơi khơng thể kiểm soát và xác định được chất lượng tơm giớng được sản xuất từ nhà cung cấp. Do vậy tỷ lệ sớng của tơm chỉ khoảng 50%. Để ổn định nguồn nguyên liệu cho sản xuất và chế biến, DN cần liên kết với nhà cung cấp đầu vào để giảm giá thành (mua sớ lượng lớn cĩ chiết khấu hoặc trả gới đầu khơng phải vay ngân hàng) và bảo đảm chất lượng. Tuy nhiên, qua khảo sát các DN chưa đủ năng lực để cĩ được sự kết nới này. Vì vậy, chính quyền địa phương và các sở ban ngành cần hỡ trợ để tạo ra các liên kết dọc hữu hiệu hơn. Hơn nữa, DN cịn thiếu kiến thức về kiểm tra chất lượng đầu vào, khĩ biết được chất lượng chẳng hạn như chất lượng cá bợt cho nên tập huấn để nâng cao kiến thức về chất lượng trong thời gian tới là cần thiết.
Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Các sản phẩm được tạo ra bởi các DN thường là những sản phẩm mang tính truyền thớng hoặc là những sản phẩm mang tính phổ biến, do vậy khả năng được thay thế của các sản phẩm này là tương đới cao. Chẳng hạn như nếu gạo thơm ST định giá quá cao sẽ dẫn đến tình trạng người tiêu dùng chuyển sang sử dụng sản phẩm khác như gạo Jasmin, Thơm lài; những sản phẩm đan đát cĩ thể bị thay thế bởi những sản phẩm cùng loại sử dụng nguyên liệu là chất dẻo; hoặc người tiêu dùng sẽ sẵn lịng mua các loại bánh khác thay cho bánh pía; sản phẩm hành tím rất dễ bị thay thế bởi những sản phẩm khác như hành tây, hành lá, tỏi, v.v... Vì vậy, tạo ra sản phẩm khác biệt rất quan trọng trong chiến lược hoạt đợng của DN để hạn chế sự thay thế. Hơn nữa, DN cần quan tâm đến cải tiến và ứng dụng cơng nghệ kỹ thuật mới nhằm giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm mợt cách liên tục cùng với xúc tiến thương mại khơng ngừng để giữ thị phần ổn định trên thị trường.
Trên đây là phân tích lợi thế cạnh tranh của DN, phần tiếp sau đây là phân tích lợi thế cạnh tranh của sản phẩm táo tại mợt địa phương.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Từ năm 2006 đến nay diện tích trồng táo của tỉnh đã tăng lên 14 lần (từ 69 ha năm 2006 lên đến 988 ha năm 2011). Xu hướng này cĩ thể tiếp tục gia tăng khi hệ quả
dẫn đến nguy cơ cạnh tranh tiềm tàng từ những hợ đang trồng nho chuyển sang trồng táo. Theo cán bợ địa phương cho biết, nếu tình trạng biến đổi khí hậu gia tăng (theo hướng mưa nhiều và do vậy dẫn đến tình trạng nho dễ bị sâu, nứt trái, đen trái khi vận chuyển xa) các chủ vườn nho cĩ khả năng chuyển đổi cây trồng từ nho sang các loại cây trồng khác, trong đĩ chủ yếu là táo vì họ cĩ thể tận dụng tài sản đầu tư ban đầu cho vườn nho. Sự chuyển đổi này sẽ dẫn đến lượng cung táo trên thị trường gia tăng sẽ làm cho giá táo sụt giảm. Điều này làm cho lợi nhuận chung của ngành suy giảm. Chiến lược hữu hiệu để đới phĩ lại với tình trạng này là những nhà sản xuất táo phải tìm cách tới thiểu hĩa chi phí sản xuất để gia tăng mức rào cản nhập ngành, cũng như để làm gia tăng lợi nhuận kinh tế của ngành trong dài hạn. Đới với sản phẩm táo sấy cũng cĩ nguy cơ cạnh tranh tiềm tàng cao, thậm chí cịn cĩ mức nguy cơ cao hơn do nguyên liệu và cơng nghệ để tạo ra những sản phẩm chế biến từ trái cây ở các thành phớ lớn như Hà Nợi, Đà Nẵng, thành phớ Hồ Chí Minh hoàn toàn cĩ lợi thế (khơng cần nguyên liệu táo tớt, chỉ cần táo bị nứt, kích cỡ nhỏ). Bên cạnh việc tới thiểu hĩa chi phí chế biến, những nhà chế biến với sự hỡ trợ của các Sở ban ngành, chương trình, dự án nên cớ gắng tạo sản phẩm cĩ sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh (sử dụng mật nho trong chế biến táo), đồng thời tăng cường các hoạt đợng quảng bá sản phẩm để phát triển thương hiệu của sản phẩm táo sấy.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Đới với sản phẩm táo tươi và táo sấy, đây là ngành hàng phân tán – bao gồm mợt sớ lớn những người sản xuất với qui mơ nhỏ hoặc trung bình, khơng cĩ người sản xuất nào giữ vai trị thớng trị trong chuỡi (rào cản nhập ngành thấp) nên dễ xảy ra tình trạng khi ngành hàng phát triển sẽ cĩ nhiều người chuyển đổi từ cây trồng khác sang trồng táo và khĩ cĩ khả năng tạo ra sự khác biệt sản phẩm giữa những người sản xuất. Do vậy, ngành hàng này sẽ cĩ khuynh hướng tăng/giảm lợi nhuận cĩ tính chu kỳ, cĩ nghĩa là sẽ cĩ những thời điểm giá cả trên thị trường rất cao, rồi sẽ xuớng thấp mỡi khi qui mơ phát triển do lượng cung trên thị trường gia tăng. Hiện tại, táo đang bị cạnh tranh bởi lượng táo được cung cấp từ các tỉnh miền Tây như Bến Tre, Tiền Giang, Long An, Vĩnh Long. Mặc dù lượng tiêu dùng táo trong mùa mưa giảm so với mùa nắng, nhưng tỷ lệ giảm trong tiêu dùng thấp hơn tỷ lệ giảm trong lượng cung, do vậy trong những tháng mùa mưa giá cả táo cĩ xu hướng gia tăng. Nắm được qui luật thị trường này, các nhà sản xuất táo nên cĩ kế hoạch cơ cấu lại mùa vụ thu hoạch dựa trên cơ sở tận dụng lợi thế so sánh này. Thực hiện được hoạt đợng này địi hỏi các nhà sản xuất phải liên kết với nhau trong khâu xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, đồng thời cần cĩ sự hỡ trợ của địa phương trong việc cung cấp thơng tin thị trường. Do cuợc chiến về giá cĩ khả năng xảy ra cho ngành hàng này rất cao nên cách tớt nhất cho Nhà sản xuất là cực tiểu hĩa chi phí. Điều này sẽ cho phép các Nhà sản xuất thu được lợi nhuận cao trong thời kỳ thịnh vượng của ngành và sớng sĩt trong thời kỳ suy thoái. Tĩm lại, ngành hàng này nên quan tâm đến hai vấn đề: 1) tổ chức sản xuất dựa trên cơ sở lợi thế so sánh mùa vụ để cĩ thể nhận được giá cả cao và 2) tới thiểu hĩa chi phí sản xuất.
Năng lực thương lượng của người mua: Đới với sản phẩm táo tươi, qua kết quả khảo sát cho thấy cĩ đến 30% trong tổng sớ ý kiến đề cập đến những khĩ khăn hiện tại trong sản xuất tiêu thụ táo cho rằng năng lực thương lượng giá của họ với thương lái rất thấp, do vậy thường họ phải nhận mợt giá cả thấp hơn giá cả thị trường. Điều này cũng là qui luật thị trường hiển nhiên khi mà trên thị trường