* Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn. Trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường.
* Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc sử dụng không hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất.
* Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp.
* Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là đế thực thi trong tương lai mà tương lai là những gì chưa chắc chắn.
* Phải kết hợp giữa độ chín muồi và thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại, nhưng chiến lược kinh doanh quá chín muồi thì doanh nghiệp cũng sẽ thất bại vì đã mất thời cơ.
1. Chiến ỉưọc tổng thể.
Chiến lựoc tống thể của công ty bao gồm toàn bộ các chương trình, hàng động nhằm đạt các mục tiêu :
+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty.
+ Dựa và phân tích SWOT đế đánh giá khả năng của công ty trong việc thực hiện chiến lược.
CLPTTT nhằm thõm nhập thị trường. CLPTTT nhằm mở rộng khai thỏc sản phẩm mới. CLPTTT nhằm tõm kiếm cơ hội mới.
CLPTTT nhằm đa
dạng hoỏ.Tuỳ theo trình độ tăng trưởng và phát triển của công ty mà các chiến lược được được sử dụng trong những giai đoạn khác nhau.
Giai đoạn 1:
Công ty áp dụng chiến lược phát triển tập trung nhằm tập trung toàn bộ năng lực sản xuất kinh doanh vào một lĩnh vực duy nhất trong khuân khổ một thị trường nội địa đơn thuần.
Giai đoạn 2 :
Công ty đã đủ mạnh đế áp dụng chiến lược phát triển mở rộng. Khi sử dụng chiến lược này công ty sẽ tiến hành liên kết theo chiều dọc hoặc bành trướng ra thế giới bên ngoài để tạo ưu thế cạnh tranh của mình trong lĩnh vực kinh doanh.
Giai đoạn 3:
Khi công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh công ty sẽ tiếp tục tìm kiếm thêm các cơ hội kinh doanh nằm ngoài các hoạt động chính hiện tại, công ty sẽ áp dụng chiến lược phát triển đa dạng hoá.
1.1 Chiến lược phát triến tập trung.
Khi sử dụng chiến lược tập trung công ty sẽ theo đuối các mục tiêu chiến lược cụ thể như :
Đạt chi phí sản xuất thấp, có sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh, chất lượng sản phấm ngày càng được nâng cao. Chiến lược này thường được áp dụng trong thị trường nội địa. Để tối đa hoá doanh thu, công ty
+ cấp độ hoặc quy mô ngành kinh doanh,
+ Công nghệ áp dụng. Sản phẩm cũ Sản phẩm mới Thị trường cũ Thị trường mới
a) CLPTTT nham thâm nhập thị trường.
Thu hút các khách hàng chưa sử dụng, đang sử dụng, sắp sử dụng, khách hàng tiềm năng.
b) CLPTTT nhằm mở rộng khai thác sản phẩm mới.
Với chiến lược này, doanh nghiệp muốn đưa sản phấm mới khác vào thị trường vốn có, phát triển sản phẩm mới khác dựa trên một số công nghệ cũ nhưng có tính năng khác.
c) CLPTTT nhằm tìm kiếm cơ hội mới.
Với chiến lược này, doanh nghiệp đưa ra một sản phấm hiện hữu vào thị trường mới ngoài thị trường vốn có. Các yếu tố khác vẫn không thay đổi.
Mở rộng phát triển sang các lĩng vực khác.
Thuận lợi khi thực hiện chiến lược tập tung.
+ Với nguồn lực có hạn công ty có thế bảo đảm rằng mình sẽ thành công và vươn lên dành thế chủ động trong thị trường đó.
+ Với quy mô không lớn, các nhà quản trị của công ty hoàn toàn có khả năng nắm bắt và kiểm soát những diễn biến trên thị trường và đưa ra quyết định xử lý kịp thời.
Tuy nhiên khi sử dụng các chiến lược tập trung công ty có thế gặp phải một số bất lợi.
+ Do lĩnh vực kinh doanh bị giới hạn nên khả năng đảm bảo vị thế cạnh tranh trong dài hạn bị đe doạ.
Cụng ty A Nhà cung
cấp
Hình 6 : sơ đồ hội nhập của công ty.
Nghĩa là một công ty tự lo liệu hoặc tự sản xuất lấy các tư liệu sản xuất tạo thành đầu vào của mình hay liên kết với nhà cung cấp (công ty A sẽ liên kết với nhà cung cấp).
b) Hội nhập dọc thuận chiều (forward intergration).
Công ty tự lo liệu hoặc tự tổ chức mạng phân phối các thành phẩm của mình hay liên kết với các đại lý (công ty A sẽ mua các đại lý bán buôn và bán lẻ).
c) Hội nhập ngang (horizontal integration).
Công ty sẽ mua các đối thủ cạnh tranh mục đích là làm tăng cường sức mạnh cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Các lợi thế khi sử dụng chiến lược hội nhập :
+Tiết kiệm được chi phí sản xuất. Chiến lược này cho phép công ty có thể thực hiện nhanh chóng các công đoạn bổ sung về công nghệ.
+ Có thế giảm thiếu chi phí về thị trường.
+ Công ty có thể kiểm soát và quản trị chất lượng sản phẩm tốt hơn.
+ Quyền sở hữu công nghiệp của công ty được đảm bảo hơn.
Tuy nhiên, các chiến lược hội nhập cũng có những bất lợi sau :
+ Neu hội nhập diễn ra kém hiệu quả thì chi phí tiềm tàng gia tăng rất nhanh.
Cách 1:
Chiến lược danh mục vốn đầu tư (portíolio strategy), công ty áp dụng chiến lược này bằng cách tập trung quyền lực tại hội sở chính đế thực thi những nhiệm vụ sau :
+ Thực hiện chức năng hoạch định chiến lược liên quan đến danh mục đầu tư tổng thể.
+ Đặt ra những chỉ tiêu tài chính đế đánh giá tính hiệu quả của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
+ Phân bố nguồn vốn hoạt động cho các SBU.
Cách 2:
Tái tạo cấu trúc (restructuring), mục đích của chiến lược này là tìm kiếm các doanh nghiệp bên ngoài có quá trình hoạt động không hiệu quả hoặc chưa phát triển đế mua lại, sau đó tái tạo cấu trúc về các mặt nhân sự, nguồn vốn, công nghệ... nhằm làm hồi sinh doanh nghiệp này.
Cách 3:
Chuyến giao kỹ năng (traníerring skill), trong trường hợp các công ty tiến hành liên doanh liên kết, chuyển giao kỹ năng thể hiện ở việc chuyển giao những bí quyết công nghệ, chuyển giao bản quyền.
Cách 4:
San sẻ chức năng (sharing íunctions), trong trường hợp hai công ty hoạt động ở hai lĩnh vực có liên quan có thể tiến hành san sẻ chức năng, công ty B
Là tham vào một hoạt động kinh doanh mới hoàn toàn độc lập với hoạt động kinh doanh hiện tại.
2. Chiến ỉưọc cạnh tranh cấp kinh doanh.
2.1. Chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp nhất.
Chiến lược này cho phép doanh nghiệp vượt lên các đối thủ cạnh tranh bằng cách hạ giá thành của sản phẩm. Chiến lược này yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp giữa quy mô và tính hiệu quả trong sản xuất. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo.
* Ưu điếm của chiến lược dẫn đầu về chi phí.
+ Do phạm vi sản phẩm hẹp nên các chi phí về sản xuất và tồn kho được giảm bớt.
+ Chương trình quảng cáo trong chiến lược marketing không phân biệt giúp doanh nghiệp có thể hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm.
+ Doanh nghiệp không phải đầu tư quá nhiều vào việc phân tích và xác định phân khúc thị trường, điều này làm giảm chi phí về nghiên cứu marketing và quản trị sản phấm.
* Các bất lợi khi thực hiện chiến lược này.
+ Neu chúng ta quá chú trọng vào giảm thiếu chi phí vô tình chúng ta không quan tâm tới chất lượng sản phẩm.
Là chiến lược tạo ra một sản phẩm được khách hàng đánh giá là độc đáo ở một góc độ nào dó. Tính khác biệt của sản phâm đảm bảo không có đối thủ cạnh tranh nào có thế theo kịp, nhờ vào chiến lược chuyên biệt ho á sản phấm doanh nghiệp có thế tăng thêm giá bán cho sản phẩm của mình. Giá như vậy gọi là giá cao cấp, các đặc tính khác biệt có thế bao gồm chất lượng độ tin cậy, các tính năng kỹ thuật hay các dịch vụ kèm theo và đi cùng với nó là chiến lược marketing phân biệt hoá. Với chiến lược này công ty hoạt động trên nhiều khúc thị trường khác nhau và thiết kế chương trình cho từng khúc thị trường, người ta dùng khấu hiệu mọi túi tiền, mọi mục đích, mọi cá tính.
Khi tiến hành chuyên biệt hoá sản phẩm doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề gia tăng chi phí.
+ Chi phí chi cho cải tiến và đổi mới sản phẩm.
+ Chi phí gia tăng do đặc thù của sản phẩm riêng biệt.
+ Chi phí quản lý.
2.3. Chiến lược tiêu điếm (Ịorcus strategy).
Công ty tập trung vào một hoặc vài phân khúc thị trường trọng điếm phù hợp nhất với sở trường của mình, với chiến lược này công ty áp dụng chiến lược marketing tập trung.
a) Tập trung vào một phân khúc duy nhất.
Công ty lựa chọn một phân khúc duy nhất trên thị trường và áp dụng phương thức tiếp thị tập trung nhằm giảm đáng ke chi phí trong quá trình hoạt động.
Công ty chỉ tập trung vào sản xuất một loại sản phẩm nhưng với tính năng khác nhau đế đáp ứng cho tất cả các phân khúc thị trường.
d) Chiến lược chuyên môn hoả theo thị trường.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
A. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY.
I. TÌNH HÌNH CHUNG CỦA CÔNG TY.
1. Khái quát quá trình hình thành và phát trỉến của Công ty.
Công ty cơ khí Hà Nội có tên dao dịch là HAM ECO (Ha Noi Mechinarial Company) với diện tích 127.976 m2, có trụ sở tại 24/St. Nguyễn Trãi Quận Thanh Xuân Hà Nội.
Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 109873 Tài khoản số: 710A00006.
Mã số thuế: 01001001741 do ngân hàng Công thương Đống Đa Hà Nội
cấp.
Đây là một doanh nghiệp Nhà nước tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân và đặt dưới sự chỉ đạo của Bộ Công nghiệp.
Trải qua hơn 40 năm tồn tại và phát triển, Công ty đã cung cấp nhiều máy móc và thiết bị phụ tùng cho các ngành kinh tế, bước đầu đâ có những sản phẩm xuất khẩu đánh dấu một bước tiến mới của Công ty. Hiện nay trong quá trình phát triển của nền kinh tế thị trường, Công ty đã không ngừng vươn lên với mong muốn trở thành con chim đầu đàn của ngành cơ khí góp phần thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá của đất nước theo đường lối xã
- Ngày 22/11/1955: Đảng và Chính phủ ta đã quyết định cho xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đặt dưới sự trợ giúp của Liên Xô, với mục đích thiết kế và chế tạo các máy công cụ cung cấp cho cả nước.
- Ngày 12/4/1958: Khánh thành và bàn giao “ Nhà máy cơ khí Hà Nội” và giao cho Bộ Công nghiệp quản lý và đó cũng là ngày thành lập của nhà máy.
- Ngày 22/5/1993: Bộ Công nghiệp nặng đã quyết định đổi tên nhà máy cơ khí Hà Nội thành “ Nhà máy chế tạo máy công cụ số I”.
- Ngày 30/10/1995: Nhà máy đã chính thức đối tên thành “ Công ty cơ khí Hà Nội”.
b) Các giai đoạn phát triển.
- Giai đoạn từ 1958 - 1960 là những năm đầu của quá trình phát triển, trong thời gian này sản phẩm chủ yếu của Công ty là: máy phay, máy tiện, máy hàn..
- Giai đoạn từ 1961 - 1965 là giai đoạn thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất. Nhà máy đã có sự tiến bộ vượt bậc so với những năm trước đó với tống giá trị sản lượng tăng gấp 8 lần, riêng máy công cụ tăng 122% so với kế hoạch ban đầu.
- Giai đoạn từ 1966 - 1975 cả nước thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ II, đây cũng là thời kỳ giặc Mỹ bắn phá ác liệt trên toàn miền Bắc. Nhiệm vụ của Công ty trong thời gian này là “ vừa sản xuất, vừa chiến đấu”. Tuy nhiên, trong điều kiện khó khăn đó Công ty vẫn hoàn thành kế hoạch sản xuất và đã cho ra đời một số máy công cụ như: K125, B625, P12, T630, EV250, K550... Một số thiết bị quân sự cũng được nhà máy sản xuất: Thước ngắm 510, ống phóng hoả
- Giai đoạn từ 1986 - 1994, đây là thời kỳ thực hiện công cuộc đổi mới từ nền sản xuất kế hoạch hoá bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận động theo co chế thị truờng có sự quản lý của Nhà nuớc. Thời kỳ này Công ty phải hoàn chỉnh kịp thời các co chế quản lý mới nhằm thúc đấy sản xuất cho phù họp với cơ chế mới. Công tác sắp xếp lại bộ máy và lao động theo huớng gọn nhẹ, đạt hiệu quả năng suất được thực hiện triệt đế, tuy có sự thay đổi nhưng Công ty vẫn giữ vững sản xuất và đạt mức tăng trưởng hàng năm là 24,4%, doanh thu tăng 39%.
- Giai đoạn tù’ 1995 trở lại đây :Đảng và Nhà nước đã chỉ rõ “tiếp tục thực hiện nền kinh tế thị trường phát triển theo định hướng XHCN với sự quản lý vĩ mô của Nhà nước”. Với phương châm đó Công ty tiếp tục thực hiện việc đối mới cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh nhờ vậy Công ty đã vững bước đi lên và khẳng định được mình, một số sản phẩm đã dành được huy chương tại các hội chợ triến lãm trong nước. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 trong nhiều năm và được hai tổ chức QUACERT (STAMECQ) và AJA cấp chứng chỉ ISO 9002 vào tháng 3/2000.
c) Hình thức sản xuất kinh doanh.
Công ty cơ khí Hà Nội sản xuất các loại sản phẩm công nghiệp chủ yếu
sau:
- Công nghiệp sản xuất cắt gọt kim loại.
- Sản xuất thiết bị công nghiệp, phụ tùng thay thế.
* Các loại hàng hoá dịch vụ chủ yếu của Công ty trong những năm gần
đây:
- Sản xuất các loại máy công cụ nhu: Máy tiện T630A X 1.500, T630A X
3.000, T18A, T18CNC ( CNC: công nghệ cao), T14L, T14CNC, máy bào B635, máy khoan cần K525, máy phay P12CNC, máy tiện phôi sứ chuyên dùng, máy mài. Năng lực sản xuất hiện nay của Công ty đạt 600 máy/năm.
- Sản xuất các thiết bị năng luợng ( các trạm thuỷ điện công suất tù’ 20 - 1500 KVA).
- Sản xuất các thiết bị cho nhà máy đường có công suất tù' 500 - 8000 tấn mía/ngày.
- Sản xuất các thiết bị cho nhà máy xi măng có công suất tù' 4 - 12 vạn tấn/năm.
- Sản xuất các thiết bị cho các ngành giao thông, thuỷ lợi, chế biến cao su, khai thác mỏ, tuyển quặng, dầu khí.
- Chế tạo các thiết bị phi tiêu chuẩn, các nồi nấu đường có kích thước 6 X
12 m.
- Sản xuất thép cán xây dựng các oại sản lượng 5.000 tấn/năm.
- Chế tạo máy bơm nước dân dụng BI25 w, các máy bơm nước phục vụ nông nghiệp có công suất từ 8.000 - 36.000 m3/h, với năng lực sản xuất 3.000 chiếc/năm.
- Các loại bơm thuỷ lực như bơm bánh răng, bơm pitong hướng kính, Công ty cơ khí Hà Nội thực hiện chế độ quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ của người lao động. Cơ cấu quản lý bao gồm: Giám đốc và các Phó giám đốc phụ trách, dưới ban giám đốc