Để hoạt động marketing trong giai đoạn hiện nay có hiệu quả ng−ời ta sử dụng đồng thời 5 ph−ơng pháp sau:
- Tr−ớc hết phải nhận dạng, đánh giá và phân tích các cơ hội Marketing thông qua việc nguyên cứu môi tr−ờng Marketing đặc biệt là nguyên cứu thị tr−ờng.
Có hai loại môi tr−ờng Marketing đó là môi tr−ờng bên ngài và bên trong. Môi tr−ờng bên ngoài là các nhân tố và tác nhân mang tính chất vi mô và vĩ mô có ảnh h−ởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DNVVN về mặt cơ hội và thách thức; môi tr−ờng bên trong nói nên điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Nghiên cứu thị tr−ờng tập trung vào việc khảo sát khách hàng, đối thủ cạnh tranh và tình hình cung cầu trên thị tr−ờng.
- Phân khúc thị tr−ờng, lựa chọn thị tr−ờng mục tiêu, định vị sản phẩm: ở nhóm giải pháp này, DNVVN xác định thị tr−ờng mục tiêu thông qua việc thực hiện 3 công việc lớn:
(1). Phân khúc thị tr−ờng.
(2). Lựa chọn thị tr−ờng mục tiêu (nhóm khách hàng mục riêu).
(3). Định vị sản phẩm cho phù hợp với thị tr−ờng mục tiêu đã lựa chọn. - Nhóm giải pháp tiếp theo là dựa vào hai nhóm giải pháp nêu trên, đặc biệt là phân tích nhu cầu thị tr−ờng mục tiêu, phân tích độ hấp dẫn của thị tr−ờng đã lựa chọn, đánh giá lợi thế cạnh tranh của DNVNN.
- DNVVN cần tổ chức các nguồn lực Marketing, cụ thể hoá các kế hoạch marketing thành những nhiệm vụ, hành dộng.
KIL OB OO KS .CO M
- Tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động marketing, đặc biệt là khả năng sinh lời và hiệu suất của hoạt động của marketing.
Tr−ớc đây chủ ch−ơng của Đảng cho rằng có thể công nghiệp đất n−ớc bằng những xây dựng các nhà máy lớn. Thật ra không phải nh− thế, chỉ có một môi tr−ờng cạnh tranh bình đẳng và sự am hiểu về thị tr−ờng mới có thể công nghiệp hoá đ−ợc. Đối với các DNVVN không nằm ngoài quy luật chung ấỵ
4. Th−ơng hiệu:
Không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức đ−ợc đầy đủ tầm quan trọng của th−ơng hiệu nhất là các DNVVN. Trên thực tế th−ơng hiệu đang là vấn đề phải tranh cãi đối với các doanh nghiệp lớn, tiếp theo sẽ ảnh h−ởng đến các DNVVN. Theo em có một số giải pháp sau:
- Vấn đề lấy cắp th−ơng hiệu đã diễn ra từ lâu nh−ng trong nhận thức của các DNVVN thì vẫn còn mới mẻ, một số doanh nghiệp còn không quan tâm đến nó. Cần xem xét lại, nhận thức đúng đắn về th−ơng hiệu, xem th−ơng hiệu nh− là tài sản quý cần bảo vệ, quảng bá và phát triển nó, coi đây là việc sống còn, động lực mang tính chiến l−ợc của các DNVVN.
- Không ngừng đầu t− nâng cấp đổi mới công nghệ, tạo ra những sản phẩm đáp ứng yêu cầu về chất l−ợng, giá cả trên phân khúc thị tr−ờng nhằm tạo ra hình ảnh đẹp về th−ơng hiệu sản phẩm. Khi đã tạo đ−ợc th−ơng hiệu rồi cần đăng ký ngay th−ơng hiệu ở thị tr−ờng trong n−ớc và thị tr−ờng quốc tế, cả thị tr−ờng tiềm năng mà doanh nghiệp sắp h−ớng tớị
- Đào tạo đội ngũ chuyên gia về xây dựng th−ơng hiệu, giỏi về kinh doanh và kiến thức, về sở hữu công nghiệp, có óc thẩm mỹ trong thiết kế nhãn hiệụ
- Tích cực quảng bá sản phẩm của mình đến ng−ời tiêu dùng bằng tham gia các hội chợ th−ơng mại trong và ngoài n−ớc, không ngừng mở rộng mạng l−ới bán hàng, bảo vệ và nâng cao uy tín th−ơng hiệụ
KIL OB OO KS .CO M
- Việc xây dựng th−ơng hiệu suất phát từ nghiên cứu thị tr−ờng, chiến l−ợc th−ơng hiệu cần đặt trong chiến l−ợc kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.
Theo em đầu t− vào th−ơng hiệu là đầu t− vào tầm nhìn lâu dài, giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trong t−ơng lai, trong hiện tại ít thể hiện tác dụng hơn, đây là lý do chính mà nhiều DNVVN không quan tâm đến th−ơng hiệụ
5. Chất l−ợng hàng hoá:
Để chất l−ợng hàng hoá cao, ai cũng biết rằng phải chú trọng hoạt động nghiên cứu sản phẩm và nhiều hoạt động khác nữa…Nh−ng tr−ớc khi nghiên cứu sản phẩm thì phải nhận thức về sản phẩm một cách đúng đắn. Giải pháp thiết thực nhất cho vấn đề hiện nay là chúng ta phải nghiêm túc nhìn thẳng vào sự thật để bình luận, đánh giá, cảm nhận thật sâu sắc những tồn tại, hạn chế mà chúng ta ch−a thể v−ợt qua, đồng thời phát động cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật thực sự, đề cao hơn nữa việc lấy hiệu quả, thực chất công việc làm th−ớc đo đánh giá phẩm chất, năng lực của con ng−ời nh− kinh nghiệm của một số n−ớc nh− Hàn quốc, Nhật bản, Trung Quốc… Hạn chế việc đánh giá trình độ, năng lực của con ng−ời qua lời nói, bài phát biểu những hô hào về mặt hình thức là tốt đẹp nh−ng không thật sự cầu thị; phải tăng c−ờng khả năng quản lý, giám sát một cách chặt chẽ, khoa học, nh−ng cũng không vì sự tăng c−ờng này mà làm cho phát sinh nhiều tiêu cực; chú trọng nâng cao đời sống vật chất cho ng−ời đang thực thi công việc. Song song với việc này, phải xử lý thật nghiêm khắc ng−ời thực thi công việc nếu có những sai phạm, những tiêu cực, không để xảy ra hiện t−ợng “giơ cao đánh khẽ” thì công cụ cải cách này mới thật sự có hiệu quả.
6. Xây dựng chiến l−ợc xuất khẩu:
Thứ nhất, các nhà lãnh đạo các DNVVN cần nâng cao hơn nữa nhận thức và công tác xây dựng chiến l−ợc xuất khẩụ
KIL OB OO KS .CO M
Trong bối cảnh hiện nay, cạnh tranh nói chung và xuất khẩu nói riêng đã, đang và sẽ phải đối mặt với nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới và các doanh nghiệp nhỏ khác. Vì vậy, xây dựng đ−ợc chiến l−ợc xuất khẩu có ý nghĩa sống còn đối với các DNVVN hiện nay, việc nâng cao nhận thức của các nhà kinh doanh là một giải pháp có tính toàn diện.
Thứ hai, nâng cao năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý trong các DNVVN xuất khẩụ
Để nâng cao năng lực và trình độ quản lý của ng−ời lãnh đạo có rất nhiều ph−ơng pháp, trong đó giải pháp mạnh là bản thân các nhà lãnh đạo phải biết đ−ợc điểm yếu của mình, đấu tanh với bản thân để phát huy những tố chất mạnh và loại bỏ những mặt yếu kém của bản thân. Do vậy, phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo và tự đào tạọ
Thứ ba, xác định và xây dựng −u thế canh tranh của riêng mình. Các nhà lãnh đạo DNVVN xuất khẩu phải biết tạo dựng cho doanh nghiệp của mình những lợi thế so sánh của quốc gia cũng nh− của doanh ngiệp. Đồng thời, cần tìm ra những điểm yếu kém của các DNVVN để khắc phục một cách nhanh nhất, tránh ảnh h−ởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thứ t−, phải xác định rõ h−ớng chiến l−ợc kinh doanh xuất khẩu của DNVVN, cần xác định rõ mục tiêu định h−ớng chiến l−ợc kinh doanh xuất khẩu đến giai đoạn 2006, tầm nhìn nhìn đến năm 2010. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thứ năm, lựa chọn ph−ơng án chiến l−ợc phù hợp.
Chiến l−ợc đ−ợc lựa chọn phải phù hợp với điều kiện của môi tr−ờng kinh tế chung, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, trình độ mọi mặt của DNVVN, chủ yếu là năng lực cạnh tranh của DNVVN đ−ợc đánh giá ở mức độ nào…
7. Biện pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh hân phối:
KIL OB OO KS .CO M
của các DNVVN còn yếu kém. Hoàn thiện hệ thống này để có đ−ợc một công cụ cạnh tranh hữu hiệu là vấn đề đặt ra hết sức cấp bách. Vấn đề cần đ−ợc giải quyết nh− sau:
Thứ nhất, về định h−ớng chiến l−ợc phát triển hệ thống kênh phân phối phải đ−ợc đặt ra hàng đầu hoặc ngang hàng và trong thế đồng bộ, liên hệ chặt chẽ với các công cụ khác của hệ thống marketing-mix của DNVVN (nh− sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp). Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần đ−ợc đầu t− về vật chất, tiền bạc t−ơng xứng với mục tiêu đó.
Thứ hai, về đổi mới t− duy trong tổ chức và quản lý kênh phân phối cần kiên quyết loại từ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã lạc hậu và lỗi thời, thay bằng kiểu tổ chức kênh “marketing dọc”. Đây là kiểu tổ chức kênh rất hiệu quả và đ−ợc áp dụng phổ biến trong nền kinh tế thị tr−ờng. Trên thế giới, hệ thống kênh phân phối dọc đã đảm nhiệm tới 64% khối l−ợng hàng hoá l−u thông trên thị tr−ờng. T− t−ởng cơ bản của hệ thống kênh marketing dọc là:
- Trong kênh gồm có nhiều thành viên khác nhaụ Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống nhất .
- Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò ng−ời chỉ huỵ Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải đảm bảo chặt chẽ tới mức tạo ra một sự luân chuyển thông suất của hàng hoá và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến ng−ời tiêu dùng cuối cùng và ng−ợc lạị
- Thống nhất và liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh đ−ợc đảm bảo bằng sự hợp tác toàn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích toàn bộ hệ thống kênh và của từng thành viên kênh.
Thứ ba, để tạo lập đ−ợc một kênh hệ thống phân phối dọc, cần quan tâm đến một số hoạt động cụ thể sau:
- Đầu t− xứng đáng cho việc thiết kế hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối −u về chiều dài, chiều rộng, số l−ợng kênh
KIL OB OO KS .CO M
đ−ợc sử dụng và tỷ trọng hàng hoá đ−ợc phân phối vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị tr−ờng khách hàng và các yếu tố thuộc về môi tr−ờng vĩ mô của kinh doanh.
- Sau khi thiết kế đ−ợc một kênh phân phối tối −u, cần phải biến mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển hệ thống phân phối và thực hiện các biện pháp điều khiển, quản lý nó. Trong quá trình phát triển hệ thống kênh cần khai thác những khía cạnh văn hoá, tập quán, truyền thống của dân tộc.
- Cần xử lý kịp thời và có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột ngay từ khi mới phát sinh. Muốn vậy, phải thực hiện phân loại chúng. Với mỗi loại xung đột có biện pháp thích hợp xử lý: Thoả thuận về mục tiêu cơ bản; thành lập hội đồng phân phối; sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử.
- Cuối cùng, cần th−ờng xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh có căn cứ và kịp thờị
8. Xây dựng chiến l−ợc doanh nghiệp để đạt đ−ợc mục tiêu phát triển dài hạn hữu hiệu: triển dài hạn hữu hiệu:
Một là, lựa chọn h−ớng và mặt hàng để xây dựng chiến l−ợc. Doanh nghiệp cần đạt ra mục tiêu cạnh tranh bằng việc chuyển lợi thế về lao động rẻ hay tài nguyên dồi dào sang cung cấp những sản phẩm có −u thế cơ bản về chi phí và giá trị cho khách hàng, tạo ra −u thế về giá trị sử dụng của sản phẩm, −u thế về tiếp thị tổ chức tiêu thụ…
Hai là, cần chú ý đến vấn đề nh− phân tích lợi thế cạnh tranh của DNVVN trong t−ơng quan với các doanh nghiệp cùng ngành, các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xác định các đặc điểm kinh tế chủ chốt nh− thị tr−ờng, thị phần, các điều kiện của thị tr−ờng, khách hàng, công nghệ, đặc điểm của sản phẩm, quy mô tối −u sản l−ợng; xác định các nhân tố tác động đến sự
KIL OB OO KS .CO M
phát triển của từng ngành, điều kiện cạnh tranh, điều kiện thay đổi công nghệ, ph−ơng thức kinh doanh, xu h−ớng tiêu dùng của thị tr−ờng.
Ba là, tổ chức nghiên cứu dự báo tình hình và sự cạnh tranh trên thị tr−ờng trong n−ớc, khu vực và thế giớị
IỊ Một số kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ:
Mặc dù các doanh nghiệp vừa và nhỏ có những −u điểm và lợi thế nhất định để phát triển trong giai đoạn hiện nay song vẫn có nhiều khó khăn mà Nhà n−ớc đóng vai trò rất quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề đó. Việc hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đi từ thực tế tháo gỡ những khó khăn, v−ớng mắc của những doanh nghiệp nh− vốn, lao động, khoa học công nghệ… Hay những vấn đề doanh nghiệp vừa và nhỏ ch−a nhận thức đ−ợc đúng đắn nh− th−ơng hiệu… Nh−ng một số vấn đề cơ bản nhất cần giúp các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng đó là tạo nên môi tr−ờng kinh tế xã hội thuận lợi ổn định cho viêc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp .
1. Xây dựng môi tr−ờng kinh tế, môi tr−ờng cạnh tranh bình đẳng, thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp: đẳng, thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp:
1.1. Hình thành chính sách mới:
Tiếp tục nâng cao nhận thức đổi mới t− duy hình thành chính sách mới, đồng bộ về kinh tế thị tr−ờng, mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Thành công của đổi mới là do chấp nhận kinh tế hàng hoá, phát triển kinh tế thị tr−ờng. Sau khi chuyển đổi thành công thì giai đoạn mới đòi hỏi phải có một quyết sách mới đẩy nhanh việc xây dựng đầy đủ đồng bộ nên kinh tế thị tr−ờng .
1.2. Xây dựng thể chế:
Đẩy mạnh xây dựng thể chế kinh tế thị tr−ờng, tạo dựng thể chế cho thị tr−ờng các yếu tố sản xuất phát triển. Quan tâm đầy đủ cả 5 chức năng cơ bản của thể chế đó là xác định ph−ơng h−ớng, hoạch định chính sách, tổ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
KIL OB OO KS .CO M
chức thực hiện, giám sát và xử lý tranh chấp, bảo đảm cho thể chế có hiệu lực thực sự và đ−ợc thực hiện nghiêm túc.
1.3. Tạo lập môi tr−ờng cạnh tranh bình đẳng:
Khuyến khích mở rộng cạnh tranh theo nguyên tắc bình đẳng, không phân biệt đối xử. Cần có luật pháp kiểm soát đi tới xoá bỏ độc quyền, mở rộng cạnh tranh. Cần tiến hành rà soát loại bỏ các yếu tố, các khâu độc quyền tạo điều kiện cho cạnh tranh phát triển. Nhất quán quan điểm phát triển kinh tế nhiều thành phần, tạo lập môi tr−ờng cạnh tranh bình đẳng, không phân biệt đối xử trong luật pháp, chính sách và cả thái độ ứng xử của công chức lúc thừa hành công vụ.
1.4. Phát huy tính năng động của các doanh nghiệp:
Hỗ trợ Doanh nghiệp chủ yếu bằng chính sách tạo thuận lợi, tối tiểu hoá những chính sách −u tiên, −u đãị Càng ban hành nhiều chính sách −u đãi càng tạo ra môi tr−ờng khập khiễng, nhà n−ớc hao tổn tài lực, doanh nghiệp tốn công chạy chọt, tiêu cực và tham nhũng có đất phát triển. Chính sách tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động là chính sách hiệu quả nhất, thành công nhất trong quá trình đổi mớị Quản lý nhà n−ớc cần tìm những chính sách tháo gỡ cản trở, v−ớng mắc của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động thuận lợi, phát triển hết năng lực của mình.
Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tự chủ kinh doanh, lựa chọn chiến l−ợc, ph−ơng án nâng cao chất l−ợng, giảm giá thành sản phẩm nâng cao năng lực thị tr−ờng nhằm nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình.
2. Giải quyết những vấn đề bức thiết hiện nay cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ: vừa và nhỏ:
Mặc dù các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nhiều khó khăn yếu kém, song không phải trong lĩnh vực nào nhà n−ớc cũng có thể tham gia một cách có hiệu quả. Trong phạm vi ngắn của đề án môn học em xin trình bầy một số lĩnh vực mà nhà n−ớc thể hiện vai trò quan trọng nhất.
KIL OB OO KS .CO M
2.1 Nguồn vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ: