Theo Glueck (1978) trích dẫn Thomas Pattern, tính hiệu quả của hệ thống trả công đƣợc đánh giá theo bảy tiêu chí (Singh, 2007) bao gồm:
Đầy đủ. Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, công đoàn. Việc đánh giá tính đầy đủ đƣợc thực hiện thông qua việc so sánh thực tế tại doanh nghiệp so với các quy định của pháp luật lao động và các quy định liên quan của công ty.
Công bằng. Mỗi ngƣời cần đƣợc trả một cách công bằng, tƣơng xứng với nỗ lực,
khả năng và đào tạo của ngƣời đó. Việc đánh giá tính công bằng đƣợc thực hiện thông qua việc so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trƣờng và tƣơng quan trong nội bộ doanh nghiệp. Khi đánh giá tính công bằng của hệ thống trả công phải xem xét công bằng bên ngoài, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và công bằng về thủ tục/ quy trình. Để đánh giá công bằng với bên ngoài, doanh nghiệp cần phải thu thập dữ liệu về mức lƣơng trên thị trƣờng thông qua các cuộc khảo sát, điều tra về lƣơng. Trên cơ sở dữ liệu về lƣơng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ xác định đƣờng chính sách lƣơng và tỷ lệ so sánh (Compa- Ratio) để đánh giá mức lƣơng mà doanh nghiệp đang áp dụng cho ngƣời lao động so với mức lƣơng trên thị trƣờng.
Tỷ lệ so sánh Mức trung bình thực trả tại doanh nghiệp (Compa-Ratio) =
Mức trung bình của thị trƣờng (Milkovich and Newman, 2002)
Nếu tỷ lệ so sánh lớn hơn 1 có nghĩa mức lƣơng doanh nghiệp đang trả cao hơn mức lƣơng thị trƣờng và ngƣợc lại. Tỷ lệ so sánh này có thể tính toán cho từng ngƣời lao động, cho mỗi chức danh công việc hoặc cho các đơn vị trong tổ chức.
Để bảo đảm sự công bằng giữa các cá nhân, doanh nghiệp phải xem xét việc thực hiện nguyên tắc các lao động nhƣ nhau phải đƣợc trả lƣơng nhƣ nhau. Lao động nhƣ nhau đƣợc thể hiện qua bốn yếu tố là kỹ năng nhƣ nhau, công sức nhƣ nhau, trách nhiệm nhƣ nhau và điều kiện làm việc nhƣ nhau. Các lao động nhƣ nhau chỉ đƣợc trả lƣơng khác nhau khi họ có thâm niên khác nhau, chất lƣợng thành tích khác nhau, số lƣợng và
Hướng vào kết quả thực hiện Lương cơ bản 50% Thưởng 17% Quyền lựa chọn 16% Phúc lợi ; 17%
chất lƣợng sản xuất khác nhau hay một số yếu tố khác không phải là giới tính, chủng tộc nhƣ các khoản tiền phụ cấp làm đêm, vv…
Công bằng về thủ tục liên quan đến các quá trình đƣợc sử dụng để đƣa ra các quyết định về trả công (Milkovich and Newman, 2002).
Cân bằng. Lƣơng, lợi ích và các khoản thƣởng khác cần đƣa ra một gói lƣơng,
thƣởng hợp lý. Việc đánh giá tính cân bằng căn cứ vào tỷ trọng cơ cấu thu nhập giữa lƣơng, thƣởng, phúc lợi, sự cân bằng giữa lợi nhuận của chủ doanh nghiệp với quyền lợi của ngƣời lao động, sự cân bằng giữa trả thù lao tài chính và phi tài chính trong doanh nghiệp. Những thay đổi của chính sách trả công hỗn hợp có bốn dạng chính gồm tập trung vào kết quả công việc, phù hợp với thị trƣờng, cân bằng công việc, cuộc sống và sự an toàn.
Hình 1.3: Những dạng thay đổi của chính sách hỗn hợp trả công
Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr 220 [10]
Cân bằng công việc - cuộc sống
Lương cơ bản; 50% Thưởng; 10% Quyền lựa chọn; 10% Phúc lợi; 30% An toàn Lương cơ bản; 80% Phúc lợi; 20%
Theo giá thị trường
Lương cơ bản 70% Phúc lợi 20% Quyền lựa chọn 4% Thưởng 6%
Mỗi doanh nghiệp tùy theo mục tiêu của mình để lựa chọn một gói trả công phù hợp.
Hiệu quả về mặt chi phí. Tính hiệu quả về mặt chi phí đƣợc đánh giá thông qua
việc so sánh một số chỉ tiêu nhƣ chỉ tiêu doanh số trung bình trên chi phí lƣơng, lợi nhuận trung bình trên chi phí lƣơng, doanh thu trên chi phí nhân sự, chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực giữa các năm hoặc so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
Bảo đảm. Trả lƣơng cần đủ để giúp ngƣời lao động cảm thấy đƣợc đảm bảo và hỗ
trợ ngƣời đó đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản. Thu nhập hàng tháng phải bảo đảm cho ngƣời lao động đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản của cuộc sống và không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do chính phủ qui định. Tính bảo đảm đƣợc đánh giá thông qua nhận định của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp.
Có tính khuyến khích. Trả lƣơng cần khuyến khích công việc một cách hiệu quả
và năng suất. Tính khuyến khích đựơc đánh giá thông qua khảo sát nhận định của cán bộ quản lí, phòng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.Căn cứ vào KPI tỷ lệ lƣơng trên tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh để đánh giá tính động viên, khuyến khích nhân viên trong công ty. Nếu chỉ số này rất cao thì ảnh hƣởng không tốt tới việc động viên công nhân viên.
Người lao động có thể chấp nhận: ngƣời lao động cần hiểu hệ thống trả công và
cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho công ty cũng nhƣ bản thân họ. Cơ sở đánh giá sự chấp nhận của ngƣời lao động là mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên.
Dựa trên các tiêu chí nêu trên, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công trong doanh nghiệp. Việc đánh giá này cũng là một cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện trả công trong doanh nghiệp.