Qua các chỉ số đánh giá ý tưởng thì chiến lược của đường lối 5 về tính hữu dụng có độ bền giảm, giá tăng gây khó khăn cho khách hàng, chức năng không cảm nhận được, cảm xúc không thể nhìn thấy vì cần thời gian sử dụng sản phẩm lâu thì khách hàng mới cảm nhận được, còn lúc mua hàng có thể khách hàng chưa cảm nhận được về mặt cảm xúc mà sản phẩm mang lại. Tuy nhiên gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm sẽ phải tăng chi phí và kéo theo giá tăng thêm sẽ khiến khách hàng cảm thấy sản phẩm là đắt khi giá trị gia tăng mà sản phẩm mang lại thì về lâu dài và cần có thời gian mới nhận thấy. Nhìn chung chiến lược của đường lối 5 là chưa khả thi và đại dương xanh nếu hình thành theo chiến lược này sẽ không hiệu quả.
CHƯƠNG 4. KẾT LUẬN
Trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, để gia tăng vị thế cạnh tranh theo biện pháp truyền thống thì có thể theo đuổi, một là chiến lược khác biệt hóa, hoặc hai là chiến lược chi phí thấp. Cả hai hướng này ngày càng trở nên không hiệu quả, do số lượng cạnh tranh ngày càng nhiều, thị trường thì không mở rộng thêm. Kết quả thu được, là chi phí cho cạnh tranh ngày càng nhiều, mà hiệu quả mong muốn thu lại thì không bao giờ như thu được. Cuối cùng, các doanh nghiệp tham gia trong thị trường này đều chịu tổn thất.
Trước thực tiển này, một phương pháp tiếp cận mới đang ngày càng trở nên có hiệu quả. Với phương pháp này, các doanh nghiệp có thể đồng thời theo đuổi cả chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp, đồng thời biến cạnh tranh trở nên không còn cần thiết, và như thế, doanh nghiệp có thể toàn tâm phục vụ khách hàng của mình. Phương pháp chúng tôi đang đề cập là phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh theo chiến lược đại dương xanh. Qua các phân tích của nhóm nghiên cứu trên thị trường hiện tại của ngành trang trí nội thất, chủ yếu đánh giá trên thị trường chính của công ty Bà Triệu là An Giang, Đồng Tháp, Cần Thơ, Vĩnh Long, Kiên Giang và các vùng lân cận. Kết quả cho thấy, các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, chủ đạo là các công ty thương mại như Bà Triệu thì các công ty này đang tập trung cạnh tranh qua tám yếu tố: (1) giá, (2) tư vấn khách hàng, (3) giao hàng tận nơi, (4) chất lượng sản phẩm, (5) thương hiệu nhà cung cấp, (6) tính thuận tiện khi mua hàng, (7) không gian trưng bày và (8) sản phẩm đa dạng. Bằng các công cụ sơ đồ chiến lược, khuôn khổ bốn
hành động và mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành, cùng các phân tích
theo phương pháp khuôn khổ sáu đường lối, nhóm nghiên cứu đã xây dựng được chiến lược tương lai cho Bà Triệu thông qua đường lối 2, đường lối 4 và đường lối 5.
Thông qua khảo sát khách hàng, cùng đánh giá chỉ số ý tưởng đại dương xanh, nhóm nghiên cứu đã xác định, chiến lược tương lai tìm được trong đường lối hai có tính khả thi cao nhất. Theo đó, Bà Triệu cần tập trung vào độ bền và tư vấn khách hàng, cắt giảm đầu tư ở giao
hàng tận nơi, đa dạng vể sản phẩm, thương hiệu nhà cung cấp và không gian trưng bày.
Một điểm mới được đề xuất trong chiến lược là việc hình thành yếu tố thanh toán linh hoạt.
Với chiến lược này, Bà Triệu có thể vượt ra khỏi sự cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra trên thị trường hiện tại, theo đuổi đồng thời chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa, tập trung phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Chiến lược đại dương xanh
Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 25
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Huỳnh Phú Thịnh. (2009). Giáo trình chiến lược kinh doanh. Trường Đại học An Giang. W. Chan Kim – Renee Mauborgne. (2010). Chiến lược đại dương xanh – làm thế nào để tạo
DANH SÁCH NHÓM NGHIÊN CỨU
Stt Họ & tên MSSV
1 Đặng Thị Hoá DQT083297
2 Trần Văn Chứa Lưng DQT083372
3 Nguyễn Thị Thùy Ngân DQT083375
4 Nguyễn Thị Hà Thanh DQT083389
5 Quách Mỹ Thanh DQT083390
6 Huỳnh Phạm Trí DQT083338
7 Trần Thành Trọng DQT083396