5. Kết cấu luận văn
1.6 Tƣ duy Quản trị tinh gọn " Made in Việt Nam"
Trên thế giới, quản trị tinh gọn (Lean management) là tƣ duy và phƣơng pháp quản trị đã đƣợc nhiều quốc gia và doanh nghiệp áp dụng thành công. Vậy tƣ duy nào, phƣơng pháp nào là hiệu quả ? Làm thế nào nâng cao năng suất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp/ tổ chức Việt. Bài học thành công của các quốc gia phát triển đi trƣớc chỉ ra rằng chúng ta không thể áp dụng máy móc bất kỳ tƣ duy, phƣơng thức quản trị nào, mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp tùy điều kiện và bối cảnh cần phải tìm ra phƣơng pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế của mình. Đối với quản trị tinh gọn cũng vậy, đất nƣớc Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cần nghiên cứu, tìm ra mô hình quản trị doanh nghiệp tinh gọn " Made in Việt Nam" phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động và con ngƣời Việt Nam.
Tƣ duy quản trị tinh gọn " Made in Vietnam" là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận / giá trị gia tăng cho danh nghiệp, tổ chức bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời ( hoặc trí tuệ của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức (1,2,3) dƣới đây:
LỢI NHUẬN = DOANH THU - CHI PHÍ (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)
Để tăng lợi nhuận doanh nghiệp có 2 phƣơng án:
Phƣơng án 1: tăng Doanh thu dẫn tới tăng giá bán hoặc tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc quan hệ cung - cầu trên thị trƣờng và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp..
Phƣơng án 2: cắt giảm chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm Chi phí thực (chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất- kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng công nhân..
Vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững chính là không ngừng cắt giảm các Chi phí lãng phí (gồm Chi phí lãng phí hữu hình và Chi phí lãng phí vô hình).
Chi phí lãng phí hữu hình: phổ biến và khá dễ nhận dạng trong quá trình sản xuất- kinh doanh. Các lãng phí này về cơ sở vật chất (dƣ thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất...); lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, in ấn thừa tài liệu...; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu của sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ)...
Chi phí lãng phí vô hình: lãng phí trong tƣ duy (tƣ duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển...), trong phƣơng pháp làm việc( cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng trƣởng, cơ hội kinh doanh...); chi phí lãng phí này đƣợc cho là nhiều hơn đáng kể so với các lãng phí hữu hình.
Động lực áp dụng và duy trì việc áp dụng theo triết lý tƣ duy của quản trị tinh gọn tại Doanh nghiệp:
Bằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và cắt giảm tối đa chi phí lãng phí, doanh nghiệp sẽ tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng tài chính có
giá trị A) nào đó, để duy trì và phát triển động lực giúp các doanh nghiệp phát triển, áp dụng quản trị tinh gọn để phát triển, giá trị A này cần tái phân bổ theo hệ công thức sau:
A = A1 + A2 + A3 +A14.... An
A1, A1,....An là các thành tố đƣợc tái phân bổ vào hệ thống trong doanh
nghiệp và xã hội nhằm duy trì và thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn. Ví dụ, trong trƣờng hợp n =4, chúng ta có thể hiểu các thành tố A1, A2, A3, A4 trong công thức nhƣ sau:
A1 : Lợi ích phân bổ cho cán bộ nhân viên trực tiếp tạo ra sự cắt giảm chi
phí lãng phí.
A2 : Lợi ích (phúc lợi) mang lại cho những thành viên trong doanh nghiệp
như tăng khẩu phần bữa ăn, tham quan nghỉ mát...
A3 : Lợi ích mang lại cho xã hội/ khách hàng như tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, các hoạt động trách nhiệm với xã hội...
A4 : Lợi nhuận để lại trong doanh nghiệp.
Nói một cách dễ hiểu hơn, khi áp dụng quản trị tinh gọn thì tất cả các bên đều đƣợc lợi:
A1 - Lợi ích (khen thƣởng) cho ngƣời lao động trực tiếp tạo ra phần chi phí tiết kiệm, từ đó sẽ tạo động lực kích thích các cá nhân trong tổ chức liên tục suy nghĩ để nhận dạng, phát hiện những điểm bất hợp lý, tìm ra những giải pháp hữu hiệu cải tiến hiện trạng.
A2 - Lợi ích mang lại cho những thành viên trong doanh nghiệp, cho dù những ngƣời này không trực tiếp đóng góp tạo ra A, đây cũng là động lực mang tính hỗ trợ hệ thống cùng phát triển hiệu quả.
A3 - Lợi ích cho khách hàng/ xã hội dƣới dạng các hoạt động doanh nghiệp đóng góp nhƣ dùng nguồn lực này để cải tiến chất lƣợng sản phẩm hoặc giảm giá thành, hoặc tích lũy tái đầu tƣ cho hoạt động kinh doanh hay
hoạt động quản trị tinh gọn về sau nhƣ hệ thống xử lý môi trƣờng( nƣớc, khí thải đạt tiêu chuẩn..)
A3 - Là lợi nhuận để lại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển. Bản chất của công thức này cũng cho thấy doanh nghiệp không nhất thiết phải có những khoản đầu tƣ thêm cho các hoạt động quản trị tinh gọn khi hệ thống đã đƣợc thiết lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ là nguồn tài trợ để tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động quản trị tinh gọn. Bản thân các bên liên quan trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn (các bộ phận tham gia trực tiếp và gián tiếp vào hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp: ngƣời lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng và xã hội) đều nhận đƣợc lợi ích từ việc áp dụng quản trị tinh gọn. Hiểu và làm theo công thức trên sẽ góp phần tạo động lực và duy trì bền vững việc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp.
Thực tế, Lean và Kaizen đã du nhập vào Việt Nam một thời gian và đạt đƣợc một số kết quả nhất định. Tuy nhiên, dƣờng nhƣ kết quả thu đƣợc vẫn còn nằm ở mặt ngoài, ở phƣơng diện thực hiện các công cụ Lean nhƣng thất bại trong việc nắm giữ những tinh túy của Kaizen Nhật Bản. Với nỗ lực nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp Việt có thể áp dụng và phát triển Lean, tác giả Nguyễn Đăng Minh đã tìm hiểu ra điểm khác biệt căn bản của ngƣời lao động Việt Nam và ngƣời lao động Nhật Bản có vai trò quyết định trong việc áp dụng thành công Lean trong doanh nghiệp, đó chính là khái niệm " Tâm thế".
Tâm thế là một phạm trù quản trị, theo định nghĩa của Nguyễn Đăng Minh nhƣ sau:
TÂM THẾ = THẤU 1 + THẤU 2 + Ý ( Tâm thế là hai thấu một ý)
THẤU 1: Thấu hiểu rằng công việc ( việc học/ việc làm) mà con ngƣời thực hiện là có ích cho bản thân mình.
THẤU 2: Thấu hiểu rằng con ngƣời chỉ có làm thật công việc ( việc học/ việc làm) mới nâng cao năng lực tƣ duy (khi đi học) và năng lực làm việc (khi đi làm) của chính bản thân
Ý: Con ngƣời cần có ý thức, thái độ và đạo đức tốt đối với công việc ( việc học/ việc làm) của mình, để soi đƣờng cho thực hiện hai thấu trên.
Tâm thế theo định nghĩa trên phải đƣợc hiểu hội tụ đầy đủ 3 yếu tố nêu trên: biết việc làm phải có ích cho bản thân mình (Thấu 1), nhƣng không làm thật (Thấu 2) thì cũng không có Tâm thế, hoặc có Thấu 1 và Thấu 2 nhƣng không có ý thức, thái độ- đạo đức tốt (Ý) thì cũng không có Tâm thế. Ý soi sáng dẫn đƣờng cho Thấu 1, Thấu 2 thực hiện.
Tâm thế không tự nhiên sinh ra mà hình thành từ ba miền đó là gia đình, nhà trƣờng và xã hội. Tâm thế đƣợc phát triển thông qua việc giáo dục, dạy dỗ, động viên khen thƣởng, kỷ luật một cách thƣờng xuyên. Trong gia đình, đối với từng cá nhân, cách nào cũng đƣợc, chúng ta phải tìm ra phƣơng pháp phù hợp để có hai thấu- một ý. Tâm thế không dễ sinh ra nhƣng cũng rất dễ mất đi, nên trong tổ chức, phải có các biện pháp thƣờng xuyên liên tục để duy trì Tâm thế. Trong xã hội, bằng mọi hình thức tuyên truyền giáo dục khác nhau nhƣ tuyên truyền, nêu gƣơng ngƣời tốt, bài hát, thơ ca .. để góp phần giáo dục tâm thế cho con ngƣời.
Đối với cùng một công việc, nếu có tâm thế tốt sẽ mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn nhiều so với thiếu tâm thế. Ví dụ: hai công nhân cùng làm việc tại nhà máy, một ngƣời chỉ hiểu đi làm vì đồng lƣơng, ông chủ bóc lột mình nên mình chỉ làm thế thôi, sai- hỏng ở đâu là việc của ông chủ. Công nhân
còn lại với tâm thế tốt luôn nghĩ rằng mình làm tốt công việc ở Nhà máy thì mình có lợi ích cho chính mình là có lƣơng- thƣởng, làm việc ở đây phải làm thật, hết sức mình qua đó nâng cao năng lực, trình độ tay nghề.. của bản thân thì sau này mình cũng đƣợc ghi nhận của chính đồng nghiệp và Nhà máy khi cất nhắc vị trí làm việc tốt hơn, nhƣ vậy công nhân này sẽ luôn chủ động trong công việc và hiệu quả công việc cao hơn với ngƣời công nhân không có tâm thế.
Kết luận Chƣơng 1
Chƣơng 1 đã cung cấp một bức tranh tổng quan về QTTG. Phân tích cơ sở lý luận cho thấy, QTTG đã ứng dụng thành công ở một số lĩnh vực trên thế giới, cũng nhƣ Việt Nam đƣợc phát triển thành một lý thuyết hoàn chỉnh.
QTTG đã làm thay đổi tƣ duy quản trị truyền thống theo hƣớng hiệu quả mà cụ thể qua các phƣơng pháp của nó để giảm các chi phí lãng phí. Khi áp dụng QTTG, chúng ta có thể phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), từ đó sử dụng trí tuệ của con ngƣời và các công cụ và phƣơng pháp khoa học để giảm thiểu tối đa chi phí lãng phí các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng thêm trong quá trình hoạt động của tổ chức. Luận văn này dựa vào cơ sở lý luận của Quản trị tinh gọn “Made in Việt Nam” (Nguyễn Đăng Minh, Quản trị tinh gọn tại Việt Nam, 2015) làm cơ sở lý luận để thực hiện luận văn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Nguyễn Đăng Minh, 2015. Quản trị tinh gọn tại Việt Nam đường tới thành công. Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia Hà Nội.
2. Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2015. Quản trị tinh gọn trong doanh
nghiệp Việt Nam các mô hình áp dụng thực tiễn. Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia
Hà Nội.
3. Nguyễn Đăng Minh, Nguyễn Thị Linh Chi, 2014. Thiết kế mô hình áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tại Việt Nam. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, Số 208.
4. Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014. Quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Hà Nội: NXB ĐH Quốc gia Hà Nội.
Tiếng Anh
5. Galsworth,G.G, 1997. Visual Systems: Harnessing the Power of a Visual Workplace.
6. James P.Womack, Daniel T.Jones and Daniel Roos, 1990. The machine
that changed the world. New York: Simon & Schuster UK Ltd. ISBN.
7. Jame P.Womack & Daniel T.Jones., 2007. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production-Toyota's Secret Weapon in the Global
Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry. Free Press.
8. Jens J. Dahlgaard, Jostein Peuersen anô Dahlgaard-park, 2011. Quality QTTG Healthcare: A System for Assessing and Improving the Health of Healthcare Organizations. Total Quality Management, vol. 22, No. 6, pp. 673-689.
9. Masaaki I., 1997. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McG-Hill. 10. Michael A. Lewis, 2000. Lean production and sustainable competitive advantage. International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 20 Iss: 8, pp.959 – 978.
11. Lonnie, W., 2009. How to Implement Lean Manufacturing. McGraw-Hill Professional.