5. Kết cấu luận văn
1.4.5.Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt động sản xuất luôn đƣợc thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc điều chỉnh có chủ ý. Khi các quy trình, thao tác làm việc không đƣợc chuẩn hóa, các công nhân sẽ có những ý nghĩ và cách thức khác nhau về cách làm đúng cho một quy trình, từ đó dễ dẫn đến những giả định sai.
Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng và có sức ảnh hƣởng lớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn. Chuẩn hóa quy trình là nền tảng cho các hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen). Không quy trình nào có thể đƣợc cải tiến nếu nó không đƣợc tiêu chuẩn hóa. Khi các tiêu chuẩn cũ đƣợc cải tiến, một hệ thống tiêu chuẩn mới đƣợc hình thành và trở thành cơ sở cho các cải tiến sâu hơn sau này. Do vậy, quá trình cải tiến quy trình là một quá trình liên tục, không có điểm dừng.
1.5. Kinh nghiệm áp dụng Quản trị tinh gọn trên thế giới
1.5.1.Kinh nghiệm tại Anh- Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật QTTG
Khi nhận thấy sự vƣơn lên của các doanh nghiệp Nhật Bản nhờ áp dụng quản trị tinh gọn, rất nhiều doanh nghiệp ở Anh đã quan tâm và thể hiện ý định nghiêm túc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động của mình. Ban đầu, chủ yếu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, tiếp đó là các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ y tế.
Mô hình chuyển giao tƣ duy quản trị tinh gọn tại Anh đã đƣa ra một số kinh nghiệm quý báu. Thứ nhất, các doanh nghiệp cần hiểu rằng kiến thức đƣợc chuyển giao chủ yếu dƣới dạng ngầm ẩn. Vì vậy, quy trình chuyển giao
đòi hỏi thời gian, hƣớng tới sự thay đổi nền tảng trong suy nghĩ, thói quen làm việc của nhân viên và văn hóa doanh nghiệp. Thứ hai, vai trò của Lãnh đạo ( dƣới dạng cam kết với việc chuyển giao tri thức) và đội ngũ tác nhân thay đổi (khả năng tác động và ảnh hƣởng tới nhân viên khác) là những nhân tố giúp quá trình chuyển giao đạt hiệu quả hơn.
1.5.2. Singapore- Mô hình các nhân tố tác động đến hiệu quả của việc áp dụng Quản trị tinh gọn
Ngƣời có công lớn trong việc phát triển quản trị tinh gọn tại Singapore là cựu Thủ tƣớng Lý Quang Diệu. Dƣới sự trợ giúp của các chuyên gia Nhật Bản, quản trị tinh gọn đã đƣợc bắt đầu triển khai tại Singaporetừ đầu năm 1980.
Nghiên cứu của Rodgers và Wong (1196) đã xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến hiệu quả của việc áp dụng quản tri tinh gọn tại các chi nhánh của doanh nghiệp Nhật Bản đặt tại Singapore. Các nhân tố đƣợc nghiên cứu bao gồm: (1) Chính sách và thực hành về nhân sự và quan hệ với nhân viên;
(2) Giao việc và huấn luyện; (3) Định hướng nhóm và làm việc nhóm; (4) Sản
xuất tinh gọn; (5) Vai trò của những người Nhật làm việc tại Singapore; (6)
Hoạt động thu mua; (7) Hiệu quả hoạt động đạt được.
Mô hình các nhân tố tác động tới hiệu quả hoạt động thu đƣợc từ hoạt động quản trị tinh gọn cho thấy nhóm (1) có rất ít tác động tới nhóm (7). Nhƣ vậy, đối với trƣờng hợp của Singapore, một bộ các thực hành về quản trị nhân sự là không quá quan trọng trong việc chuyển giao về sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản. Nói cách khác, các giám đốc nhà máy tại Singapore có thể áp dụng những thực hành tốt nhất của Nhật Bản và đạt kết quả cao mà không cần phải học hỏi và áp dụng toàn bộ hệ thống quản trị nhân sự tốn kém của Nhật Bản. Thực tế khảo sát cũng cho thấy, nhóm (1)- nhân tố thuộc về chính sách và thực hành nhân sự là khó thực hiện nhất tại các chi nhánh. Điều này đƣợc giải
thích bởi sự khác biệt khá lớn giữa cách thức thực hiện tại Nhật Bản và Singapore. Một vài ví dụ là, các giám đốc tại Singapore không thể trả lƣơng dựa quá nhiều vào yếu tố tính cách cá nhân và độ thâm niên giống ở Nhật Bản; để thu hút nhân viên họ thƣờng dựa vào mức chi trả hiện có trên thị trƣờng. Một đặc điểm khác ở các nhà máy tại Singapore, công nhân sản xuất thƣờng không đƣợc thăng tiến lên các chức danh cao hơn; vị trí giám sát đòi hỏi kỹ thuật cao thƣờng lại đƣợc tuyển dụng độc lập.
Thay vào đó, các nhân tố thành công có thể kể đến là định hƣớng và tinh thần làm việc nhóm ( nhóm 3); đây cũng là nhóm đƣợc đánh giá tiến đến gần nhất với mô hình Nhật Bản. Các nhà máy tại Singapore đã cố gắng tạo ra một cơ chế chia sẻ thông tin trong nhà máy, tổ chức các hoạt động để xóa bỏ dần khoảng cách về địa vị và tăng cƣờng cảm nhận của tất cả nhân viên về một sự đoàn kết, sự tham gia của nhân viên vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Một nhân tố thành công khác rất quan trọng là vai trò của các chuyên gia ngƣời Nhật đƣợc công ty mẹ cử sang làm việc tại Singapore. Cụ thể, các chuyên gia ngƣời Nhật (nhóm 5) đóng vai trò quan trọng nhất trong việc giảng giải các khía cạnh tổ chức công việc đƣợc tạo nên bởi định hƣớng và hoạt động nhóm (nhóm 3). Nói cách khác, các chuyên gia Nhật là nhân tố quan trọng thúc đẩy các hình thức tổ chức công việc; nhân tố này có mối quan hệ chặt chẽ với việc áp dụng thành công cả mô hình ứng dụng của Nhật Bản.
Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại Singapore cho thấy yếu tố tác động đến việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn tại mỗi quốc gia là khác nhau. Nếu nhƣ Nhật Bản, yếu tố về thực hành và chính sách nhân sự có tác động lớn tới hiệu quả áp dụng sản xuất tinh gọn ở Singapore. Mặt khác, các doanh nghiệp Singapore đã biết tận dụng điểm mạnh của mình là khả năng xây dựng định hƣớng và tinh thần làm việc nhóm, cũng nhƣ tuyển dụng các
chuyên gia Nhật Bản; biến những điểm mạnh này thành những nhân tố quan trọng tác động đến hiệu quả áp dụng sản xuất tinh gọn. Nói cách khác, mỗi quốc gia trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn nên lƣu tâm tới đặc thù quốc gia để chủ động biến điểm mạnh thành nhân tố chủ chốt tác động tới việc áp dụng thành công quản trị tinh gọn.
1.5.3. Thái Lan- Nhân tố con ngƣời trong quá trình thực hiện Kaizen
Các nhà máy tại Thái Lan đã áp dụng một số công cụ của sản xuất tinh gọn, tron đó có Kaizen, 5S, chu trình PDCA (Plan-Lên kế hoạch, Do-Thực hiện, Check-Kiểm tra, Action-Hành động) của Giáo sƣ Deming. Tuy nhiên, hiệu quả áp dụng của các nhà máy này chƣa cao bằng Nhật Bản hoặc Singapore. Nguyên nhân vấn đề bắt nguồn từ hai yếu tố chính là nhà quản lý và nhân viên (Karn, 2009).
Ở bƣớc lập kế hoạch, một số nguyên nhân đã đƣợc nhận dạng nhƣ : (1) các công nhân (thậm chí kỹ sƣ) ngƣời Thái Lan không nắm vững khoa học giải quyết vấn đề bằng chuyên gia Nhật Bản do họ không đƣợc đào tạo bài bản để xác định vấn đề và tìm ra nguyên nhân cốt lõi của tình trạng sản xuất kém hiệu quả; ( 2) khối lƣợng công việc thƣờng nhật khá lớn; thời gian của công nhân và quản lý tập trung vào việc đáp ứng các đơn hàng của khách hàng ( thậm chí là tăng ca sản xuất) nên thời gian dành cho việc lên kế hoạch và trao đổi giảm đi đáng kể.
Ở bƣớc thực hiện và triển khai kế hoạch vào thực tế, các nhân viên làm công việc thƣờng ngày của mình một cách thiếu ý thức, thiếu quan tâm tới cải tiến và thay đổi do công việc đã quen thuộc và lặp đi lặp lại.
Ở bƣớc kiểm tra, một số yếu tố văn hóa có tầm ảnh hƣởng đƣợc nhận dạng nhƣ: (1) Tính chủ quan của ngƣời phân tích làm kết quả không chính xác, do tính cách của ngƣời Thái Lan là thƣờng quan tâm đến cảm giác của ngƣời khác, đặc biệt khi bị chỉ trích hoặc chỉ lỗi sai nên đôi khi họ không
muốn đƣa ra sự thật để bảo vệ đồng nghiệp của mình; (2) đôi khi ngƣời Thái Lan quá dễ dãi, coi nhẹ nhiều vấn đề nên nhiều khi vấn đề đã đƣợc nhận dạng nhƣng không có giải pháp triển khai trong thực tế để giải quyết.
Ở bƣớc hành động để ngăn ngừa lỗi lặp lại, nguyên nhân đƣợc chỉ ra gồm: (1) Một số giải pháp khả thi đƣợc thực hiện chậm do thiếu sự cam kết của cấp Lãnh đạo; (2) Bản thân công việc của ngƣời quản lý quá tải, họ không có nhiều thời gian để xem xét, đƣa ra quyết định về vấn đề và giải pháp đƣợc đề xuất từ phía nhân viên; (3) Tâm lý ngại thay đổi quy trình do lo ngại về những rủi ro trong tƣơng lai.
Căn cứ vào việc phân tích trên, để phần nào giải quyết những vấn đề đã đƣợc nhận dạng và nâng cao hiệu quả của việc thực hiện Kaizen tại các doanh nghiệp Thái Lan, một mô hình điều chỉnh của PDCA đã đƣợc đề xuất. Cụ thể là bƣớc báo cáo (Report) sẽ đƣợc bổ sung vào vòng tròn PDCA sau bƣớc kiểm tra để thành vòng tròn PDCRA. Bản chất của điều chỉnh này là khuyến khích nhân viên trao đổi và giao tiếp nhiều hơn với cấp trên về tất cả nội dung cần quan tâm của sản xuất và quy trình. Hoạt động báo cáo sẽ giúp giảm khoảng cách về vị trí trong suy nghĩ của nhân viên và tăng cƣờng tính chủ động cá nhân trong từng hành động của nhân viên. Ở khía cạnh của nhà quản lý, bƣớc này sẽ tạo cơ sở để giám sát hoạt động cấp dƣới, giúp đƣa ra những kế hoạch và chính sách phù hợp; đồng thời hạn chế bớt rủi ro và gắn kết nhân viên với doanh nghiệp.
1.5.4. Trung Quốc- Những thách thức đặt ra trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn.
Các doanh nghiệp sản xuất tại Trung Quốc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn từ cuối những năm 1970, sớm hơn rất nhiều so với Mỹ và các quốc gia châu Âu khác. Khá nhiều vấn đề và thách thức mà các doanh nghiệp Trung Quốc gặp phải khi áp dụng quản trị tinh gọn nhƣ đặc thù sản xuất, cách thức
tiếp cận quản trị tinh gọn, yếu tố con ngƣời, cơ cấu tổ chức.. đã đƣợc chỉ ra trong một số nghiên cứu của Chen và Meng (2010), Sasan và Jonathan (2006).
Ở Trung Quốc, việc tăng trƣởng không ngừng đồng nghĩa với việc nhà máy liên tục nhận đƣợc đơn đặt hàng và có cơ hội mở rộng công suất, do đó họ không có nhiều thời gian để điều chỉnh quy trình sản xuất theo hƣớng áp dụng sản xuất tinh gọn . Việc kiểm soát chất lƣợng trong mỗi giai đoạn của quy trình sản xuất vẫn phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm của từng cá nhân mà không dùng các công cụ thống kê phổ biến; do vậy tỷ lệ lỗi trong các công xƣởng vẫn rất cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Một số doanh nghiệp Trung Quốc chƣa có cách thức tiếp cận đúng đắn khi áp dụng quản trị tinh gọn từ cấp độ của các công cụ. Bản thân các công nhân trực tiếp sản xuất lại không đƣợc truyền đạt về phát triển kỹ năng làm việc và phẩm chất cá nhân thông qua hoạt động cải tiến liên tục. Thay vì thế, họ áp dụng các công cụ cụ thể của quản trị tinh gọn; khi không thành công với một công cụ này họ chuyển sang công cụ mới vì đơn thuần nghĩ rằng nó không phù hợp với doanh nghiệp. Thứ hai, các nhà máy sản xuất Trung Quốc tiến hành áp dụng những bài học thành công của các doanh nghiêp khác nhƣng không điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, hệ thống tổ chức và nhân sự. Thứ ba, không ít doanh nghiệp hy vọng có thể áp dụng quản trị tinh gọn thành công và thấy đƣợc lợi ích từ việc áp dụng này trong thời gian ngắn mà quên mất rằng chính bản thân Toyota cũng phải mất 40 năm để thiết lập TPS (Toyota Prodution System).
Ngoài ra, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp truyền thống khiến việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn chƣa đạt hiệu quả. Cụ thể, cấu trúc tổ chức với nhiều cấp bậc cùng bộ máy quản lý cồng kềnh, phƣơng thức quản lý quan liêu
trong các nhà máy Trung Quốc đã cản trở sự hợp tác và quá trình ra quyết định giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
Một thách thức không nhỏ khách trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn là yếu tố con ngƣời. Đó là sự thiếu hụt về chuyên môn và thói quen quản lý truyền thống của cấp quản lý cũng nhƣ tỷ lệ bỏ việc cao và thói quen ngại trao đổi thẳng thắn của công nhân.
1.6. Tƣ duy quản trị tinh gọn " Made in Việt Nam"
Trên thế giới, quản trị tinh gọn (Lean management) là tƣ duy và phƣơng pháp quản trị đã đƣợc nhiều quốc gia và doanh nghiệp áp dụng thành công. Vậy tƣ duy nào, phƣơng pháp nào là hiệu quả ? Làm thế nào nâng cao năng suất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp/ tổ chức Việt. Bài học thành công của các quốc gia phát triển đi trƣớc chỉ ra rằng chúng ta không thể áp dụng máy móc bất kỳ tƣ duy, phƣơng thức quản trị nào, mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp tùy điều kiện và bối cảnh cần phải tìm ra phƣơng pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế của mình. Đối với quản trị tinh gọn cũng vậy, đất nƣớc Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cần nghiên cứu, tìm ra mô hình quản trị doanh nghiệp tinh gọn " Made in Việt Nam" phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động và con ngƣời Việt Nam.
Tƣ duy quản trị tinh gọn " Made in Vietnam" là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận / giá trị gia tăng cho danh nghiệp, tổ chức bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời ( hoặc trí tuệ của tổ chức), cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức (1,2,3) dƣới đây:
LỢI NHUẬN = DOANH THU - CHI PHÍ (1)
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình (3)
Để tăng lợi nhuận doanh nghiệp có 2 phƣơng án:
Phƣơng án 1: tăng Doanh thu dẫn tới tăng giá bán hoặc tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc quan hệ cung - cầu trên thị trƣờng và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp..
Phƣơng án 2: cắt giảm chi phí, doanh nghiệp không nên cắt giảm Chi phí thực (chi phí cần thiết để duy trì hoạt động sản xuất- kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng công nhân..
Vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững chính là không ngừng cắt giảm các Chi phí lãng phí (gồm Chi phí lãng phí hữu hình và Chi phí lãng phí vô hình).
Chi phí lãng phí hữu hình: phổ biến và khá dễ nhận dạng trong quá trình sản xuất- kinh doanh. Các lãng phí này về cơ sở vật chất (dƣ thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất...); lãng phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu, sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, in ấn thừa tài liệu...; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi, cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của khách hàng); lãng phí thời gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu của sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử dụng dịch vụ)...
Chi phí lãng phí vô hình: lãng phí trong tƣ duy (tƣ duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển...), trong phƣơng pháp làm việc( cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng trƣởng, cơ hội kinh doanh...); chi phí lãng phí này đƣợc cho là nhiều hơn