Tình huống 1:
Một công ty sản xuất máy phát điện ở Mỹ muốn thanh lý một dây chuyền sản xuất cũ. Giá trị thanh lý của dây chuyền đó là khoảng 600,000 USD nhưng công ty vẫn rao với giá là 1,000,000 USD. Trong quá trình đàm phán, có rất nhiều công ty vào cuộc muốn mua, nổi lên có 2 công ty cạnh tranh quyết liệt là công ty của Nga và công ty của Pháp.
Vào thời điểm đó, người Nga rất quan tâm đến dây chuyền sản xuất này và quyết mua cho bằng được. Vì vậy, họ đồng ý trả giá 900, 000USD và đặt trước 10% trong khi công ty của Pháp chỉ trả giá 700,000 USD. Chính vì vậy, công ty máy phát điện quyết định từ chối giá của công ty Pháp và đồng ý bán cho công ty Nga. Hợp đồng mua đã soạn thảo xong, chỉ chờ ngày ký kết.
Tuy nhiên sau 3 ngày, bên Nga cử đại diện xin hoãn, yêu cầu Mỹ bổ sung các yếu tố kỹ thuật trong hợp đồng. Động thái này của họ nhằm kéo dài thời gian để các khách hàng khác từ bỏ hẳn vụ mua bán này. Một tháng sau công ty Nga đưa ra lời từ chối hợp đồng mua bán đó với lý do sau khi nghiên cứu thị trường họ thấy giá của thiết bị này chỉ khoảng 500 000 USD. Sau một hồi tranh cãi, đôi bên buộc phải đàm phán lại. Cuối cùng công ty sản xuất máy phát điện đành phải đồng ý bán với giá 600 000 USD
*Phân tích:
Đàm phán lần 1:
Bên công ty Mỹ : BATNA: Bán với giá 1 000 000USD Bên công ty Nga: BATNA: Mua với giá 900 000USD => 2 bên chấp nhận giá 900 000 USD
Nhưng sau những vấn đề về thông số kỹ thuật , thỏa thuận trên bị hủy bỏ, 2 bên đàm phán lần 2
Đàm phán lần 2:
Bên công ty Mỹ : ZOBA: Giá từ 600 000 USD – 900 000 USD
Bên công ty Nga: ZOBA: Giá từ 500 000 USD – Thấp hơn 900 000 USD => Giá thỏa thuận cuối cùng là 600 000 USD
=> Bên Nga đã đạt lợi ích rất lớn khi mua với giá rất thấp 600 000 USD, bằng với giá vốn
* Bài học thành công:
Đàu tiên, công ty Nga đã trả giá cao kèm theo các ưu đãi về điều khoản thanh toán; đem lợi ích để dẫn dụ đối tác bên Mỹ, làm cho công ty Mỹ rời bỏ các khách hàng của mình => Loại bỏ đối thủ thương lượng, biến thành cuộc thương lượng 1-1
Tiếp theo, công ty Nga đề nghị xem xét lại các thông số kỹ thuật nhằm kéo dài thời gian,
“Lấy nhàn đối mệt” làm cho sức đàm phán của đối tác bị suy giảm, và các đối thủ cũng không đủ kiên nhẫn nhảy vào hoặc bám theo cuộc đàm phán. Lúc này công ty Mỹ chỉ mong muốn bán được cho nhanh để xoay chuyển nhanh dòng vốn
Công ty Nga đã tận dụng thời gian này để nghiên cứu, rà soát và dùng tình báo thám thính về kỹ thuật sản xuất hàng. Công ty Nga đã bắt được thông tin hàng của công ty Mỹ chỉ có giá 600 000 USD. Họ đã tung thông tin rằng giá chỉ là 500 000 USD, điều này khiến công ty Mỹ không thể bán giá cao hơn cho bất kỳ đối tác nào khác, cuối cùng đành phải bán cho họ với giá 600 000 USD
Tình huống 2:
Một công ty Mỹ nhận thầu được 1 nhà máy lọc dầu ở Kuwait và gọi thầu phụ. Một công ty kỹ thuật Tây ban Nha có quy mô và thực lực khá lớn tham gia đấu thầu. Đền khi chuẩn bị kết thúc đàm phán, Mỹ lại đưa ra yêu cầu giảm giá 2% trên cơ sở bao thầu cũ để giảm chi phí cho mình. Đại biểu Tây Ban nha đề nghị hoãn đàm phán lại để hội ý
Một giờ sau, phía Tây Ban Nha đưa ra tuyên bố họ đã theo yêu cầu giảm giá của phía Mỹ, và gửi theo bản giải trình quy cách của công trình, nêu ra một số hạng mục có thể bỏ đi để giảm được giá thành xuống 2%. Phía Mỹ cho rằng phía Tây Ban Nha có sự hiểu lầm lớn bèn giải thích họ muốn giảm giá thành xuống 2% nhưng vẫn giữ nguyên các hạng mục cũ. Trong khi đó, Tây Ban Nha cứ làm như không hiểu ý của phía Mỹ nên chỉ đề xuất các vấn đề kỹ thuật có thể giảm bớt hạng mục trong công trình. Họ còn đưa ra các phương án kỹ thuật đầy tính thực thi trong việc giảm bớt hạng mục nhằm giảm giá thành xuống không chỉ là 2% mà còn có thể đến 3%. Trong các cuộc thảo luận đó, phía Tây Ban Nha càng lúc càng bộc lộ các hiểu biết sắc sảo về kỹ thuật. Thế nhưng, cuộc đàm phán không thể thống nhất được. Cuối cùng phía Tây Ban Nha đề nghị xem đã kết thúc được đàm phán hay chưa và nói: “ Quý vị có lựa chọn phương án giảm giá nào không?” Đến lúc này thì đại diện Mỹ một mặt đã yên tâm về năng lực của Tây Ban Nha, mặt khác không có cách gì để đề xuất giảm giá mà vẫn giữ nguyên được hạng mục công trình. Cuối cùng, họ cũng chấp nhận ký với Tây Ban Nha hợp đồng nhận thầu với chi phí như cũ
*Phân tích:
Công ty Mỹ : BATNA: Giảm giá 2% Công ty TBN: BATNA: Không giảm giá => 2 bên chấp nhận không giảm giá
* Bài học thành công:
Trong tình thế bị đối tác có lợi thế hơn ép buộc, công ty Tây Ban Nha đã cố tình hiểu sai vấn đề mà đối tác đưa ra. Vì nếu đồng ý, Tây Ban Nha sẽ chịu những điều khoản bất lợi trong hợp đồng, còn nếu không đồng ý thì nguy cơ không ký được hợp đồng sẽ rất lớn. Với việc cố ý hiểu sai vấn đề, phía Tây Ban Nha đã khéo léo gắn việc cắt giảm chi phí với cắt giảm các hạng mục, đồng thời thể hiện khả năng chuyên môn của mình (đảm bảo lợi ích của công ty Mỹ khi hợp tác). Cuối cùng đối tác đành phải chấp nhận xóa bỏ điều khoản bất lợi kia
