Phần 5: TÌNH HUỐNG MINH HỌA VÀ CÁC GIẢI PHÁP
2.4KHÔNG KHAI THÁC CÁC RỦI RO CỦA NHỮNG NGƯỜI KHÁC
Tóm tắt tình huống: Andrew, giám đốc khi điều dưỡng giành cho bệnh nhân ngoài
trú, đã lập gia đình vội và dời từ Denver đến Salt Lake City, nơ vợ của ông sống. Andrew ra đi một cách đột ngột khiến cho tổng quản trị khu điều dưỡng Angie tất bật đi tìm một người thay thế phù hợp. Trong khi đang tìm kiếm, Angie yêu cầu Nan và Gary, là đối tác của Nan trong bộ phận cấp cứu, xem xét đảm đang nhiệm vụ của Andrew trong lúc tìm một người thay thế toàn thời gian. Nan lẫn Gary đều không muốn nhận thêm trách nhiệm phụ trội này và cả hai nói nguyện vọng của họ cho Angie biết. Tuy nhiên, Angie cần cả 02 người và cô gọi cả hai vào văn phòng của cô để bàn về tình hình và quyết định ai sẽ làm việc đó. Angie bắt đầu buổi họp bằng cách mô tả lại vấn đề, yêu cầu hoặc Nan hoặc Gary đảm nhận trong khoảng một tháng cho đến khi tìm được người khác thay thế.
Gary giải thích “Này, khác với hầu hết các bệnh nhân khoa nhi, các bệnh nhân cấp
cứu là những trường hợp khẩn cấp, họ không có quy định thời gian. Do đó, không thể hoạch định thời gian của các y tá của tôi để rảnh tay lo việc của khoa ngoại trú. Nan có thể làm điều đó. Ngoài ra, trên phân nửa bệnh nhân ngoại trú cũng là trẻ em, do đó nó là một vị trí thích hợp tự nhiên của Nan”
Nan giải thích “Này, tôi chỉ mới đảm nhận công việc ở đây trong vài tháng, vẫn
đang chân ướt chân ráo. Ngoài ra, tôi đã thừa kế vài vấn đề nhân sự mà tôi phải giải quyết trước khi có thể tập trung vào một nơi khác. Ngoài ra, tôi đã thừa kế vài vấn đề nhân sự mà tôi phải giải quyết trứơc khi có thể tập trung vào nơi khác. Đây không phải là lúc để tôi đảm trách một bộ phận khác. Gary có kinh nghiệm quản lý nó.”
Trò chơi củ khoai nóng này tiếp tục trong vài phút, cả Gary và Nan đều gắng đùn đẩy các nhiệm vụ ngoài ý muốn cho người kia trứơc khi họ bị phỏng bởi phải tiếp quản khu điều dưỡng ngoại trú. Sau một lúc, Gary nói “vâng, đúng là khá nhiều trường hợp tiếp
nhận cấp cứu không phải là những ca cấp cứu thực. Khá nhiều người có vấn đề không nghiêm trọng đến bệng viện này chỉ vì họ không có nơi khác để đi. Nhiều người trong số họ có thể được điều trị tại phòng khám ngoại trú”.
Phân tích: Câu diễn giãi cuối cùng của Gary là một cử chị hòa giải. Nan có thể khai
thác hành động chỗ yếu tự nguyện của ông bằng cách đồng ý phát biểu của ông là đúng và do đó ông nên tiếp quản bộ phận ngoại trú. Nhưng nếu cô làm thế, Gary ắt sẽ xem phản ứng đó như một sự trừng phạt đối với nỗ lực hợp tác. Nếu Nan khai thác rủi ro của Gary, nó có thể cho phép cô thắng trận chiến cụ thể này, nhưng sẽ không giúp xây dựng một mối quan hệ hợp tác lâu dài với ông.
Đề xuất: Nan nên đáp ứng hợp tác với Gary, sánh cử chỉ hòa giải của ông với một
cử chỉ của riêng cô. Cô có thể nói “Gary này, tôi trân trọng anh đang cởi mởi về vấn đề
cũng là những em nhỏ. Nếu anh có thể chịu trách nhiệm chính cho khoa ngoại trú, tôi có thể phân công một y tá khoa nhi đến khoa cấp cứu để phân loại cá trường hợp tiếp nhận như vậy, những em không thuộc diện cấp cứu có thể đựơc chuyển trực tiếp sang khoa tôi. Vậy có được không?”
Nhận xét: Giải quyết vấn để để cả hai cùng thắng, mỗi bên đều sẽ hài lòng với quyết định sau cùng và từ đó phát triển một mối quan hệ dài lâu. Cái được sẽ lớn hơn rất nhiều so với việc hành động theo chiến lược “thắng – thua” giữa các nhà quản trị với nhau.
3. CÁC CÔNG CỤ SUY NGHĨ: Đây là 02 công cụ quan trọng để giúp hoàn thành 04 nhiệm vụ của hòa giải phòng ngừa, bao gồm: Các cảm giác dữ liệu và sở hữu kinh nghiệm của riêng tôi.
3.1 CÁC CẢM GIÁC DỮ LIỆU
Tóm tắt tình huống: Kyle là thư ký trực phòng ca ba trên lầu khoa nhi. Vào cuối
những năm 40 của ông, ông là một trong những người làm việc lâu năm.Quả thực, nếu các lời diễn giải của các đồng sự là đúng, Kyle là hiện thân của nền văn hóa cũ. Kyle la mắng các y tá dám yêu cầu ông làm những việc không chính xác nằm trong bảng mô tả công việc của ông. Lời bắt bẻ thường gặp của ông là “đó không phải là công việc của tôi, do đó nó
phải là của anh chị”.Ông thường cáu kỉnh và không thân thiện, do đó các y tá lẩn tránh ông
càng nhiều càng tốt. Cách cư xử của ông khiến cho bệnh viện khó giữ lại các y tá giỏi để làm việc ca ba.
Tuần rồi, Kristie – một trong những y tá giỏi nhất của ca ba – đến gặp Nan trong nước mắt “Tôi không thể chịu nổi nữa. Hoặc là Kristie hoặc là tôi. Hãy cho tôi một ca trực
khác hoặc tôi sẽ nghỉ việc ở đây”. Lời than phiền của Kristie là cú hích cuối cùng khiến
Nan cần lên lịch xem lại thành tích của Kyle.
Sáng hôm sau, Kyle sải bước sống sượng bước vào văn phòng của cô và ngồi xuống mà không nói lời nào. Ngôn ngữ, cử chỉ của ông thét lên “Đố dám sa thải tao”. Nan bắt đầu một cách cẩn thận và khách quan nêu khái quát các mối quan tâm của cô về bầu không khí trong ca ba. Nhưng chỉ vài phút sau, Kyle đột ngột ngắt lời cô và hét lên “Cô không có
manh mối về những gì diễn ra vào buổi tối trên phòng trực của tôi! Cô có thể nghĩ cô là cô quản trị bé bỏng ở đây tại bệnh viện “mới”, nhưng để tôi nói cho cô hay, cô sẽ bị ăn tươi nuốt sống nếu không đề phòng!”
Nan cảm thấy như bị đánh bật ra sau, một cơn bão trào lên trong lòng cô, sự khinh miệt đối với Kely và nỗi sợ tương lai của cô tại bệnh viện sẽ không tươi đẹp như cô mặc nhận. Các ký ức về viên giám sát mà cô gặp trong việc làm đầu tiên khi cô ra trường đã nổi lên trong tâm trí cô, một người đàn ông cô ghê tởm và đã sa thải cô khỏi việc làm đầu tiên. Đột nhiên cô nhớ lại mồn một sự vỡ mộng đau đớn của cô về nghề điều dưỡng. Cô hết sức bình tĩnh, suýt nữa ngưng buổi họp này và đi đến phòng nhân sự để bắt đầu hành động cho thôi việc Kyle. Cùng lúc đó, cô nhận thức rằng việc sa thải một nhân viên lâu năm thích gây gỗ quả là đầy dẫy khó khăn.
Phân tích: Các cảm xúc mạnh là yếu tố hiển nhiên trong câu chuyện này: sự giận dữ của Kyle, sự khinh miệt và nỗi sợ hãi của Nan dẫn đến sự thôi thúc bộc lộ các cảm giác của cô bằng hành động ngưng buổi họp (lảng tránh) và gắng sa thải ông (cưỡng bức). Rõ ràng, cô đang đối mặt với khủng hoảng cấp điều hành về bố trí nhân viên ca ba: cô phải làm việc gì đó nếu không muốn mất nhân viên giỏi do cách cư xử của người bị gạt ra ngoài lề. Vấn đề của tổ chức đó là làm sao Nan có thể quản lý các cảm xúc mạnh một cách hiệu quả nhất, ra quyết định đúng về cách bố trí nhân sự ca ba.
Đề xuất: Cô phải xem xét lại thái độ, bất kể cảm giác trù dập, cô phải bình tĩnh để tự
đặt ra các câu hỏi “Điều gì đã khiến Kyle tức giận với tôi như thế? Điều gì đã xảy ra trong
ca làm việc khiến ông cáu kỉnh và bất hợp tác? Kyle không hạnh phúc trong công việc của ông, song ông bảo vệ nó mãnh liệt?Ông ứng phó với mâu thuẫn trong tư tưởng đó như thế, nào?”. Đó là ứng dụng công cụ suy nghĩ để hỏi những câu hỏi mang tính chất thăm dò,
thay vì phản xạ đối với ông bằng sự giận dữ. Cô có thể hỏi “Kyle này, tôi thấy ông rất ghét (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tôi, ông có thể cho tôi có thể hiểu vì sao không?Tôi không hiểu sao có vẻ như ông vừa thích công việc của mình vừa ghét nó cùng một lúc? Đối với ông điều đó là sao?Có vẻ như ông đang cho tôi một lời cảnh giác.Tôi muốn biết điều mà ông thấy như là những mối nguy hiểm trong công việc mới của tôi”. Mục tiêu của cô là chuẩn đoán khúc mắc trong vấn đề
sắp xếp nhân sự. Nhờ công cụ này, cô có thể giữ thái độ không thù địch trong cuộc đối thoại và có cơ sở để phân tích cảm xúc của mình một cách khách quan. Lộ trình thời gian rất quan trọng ở đây, hầu hết mọi người đều cần thời gian để các cảm giác mạnh lắng dịu trước khi ra các quyết định không thể đảo ngược.