Theo kết quả điều tra thực tế tại Công Ty Cổ phần Vinastar có đến 70% đánh giá thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của công ty đã được tiến hành và đã mang lại kết quả vì công tác này đã nhận được sự quan tâm của ban lãnh đạo và các phòng ban. Ngoài ra công ty đã biết sử dụng mô thức TOWS, BCG làm công cụ phân tích tình thế chiến lược để đưa ra được những điểm mạnh điểm yếu của công ty rồi từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp. Tuy nhiên công tác này vẫn còn có 30% đánh giá thực hiện còn nhiều thiếu xót chưa đồng bộ và bỏ ngỏ chưa tiến hành phân tích.
Theo ý kiến Ông Đồng Minh Hậu Giám Đốc công ty cho biết công tác phân tích chiến lược kinh doanh của công ty còn gặp nhiều vướng mắc như việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường chưa được đầy đủ, tính dự báo còn thấp.Tiếp đến các phương hướng, mục tiêu, giải pháp và kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban, các đơn vị trực thuộc công ty. Dẫn đến một số chiến lược kinh doanh của công ty chưa được thực hiện một cách thông nhất đồng bộ. Hơn nữa, nguồn lực chịu trách nhiệm cho công tác này phân bổ chưa được đảm bảo, trình độ nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế, nguồn vốn còn hạn chế.
Hình 1.1: Đánh giá hiệu quả của phân tích tình thế chiến lược
1.8.1. Xây dựng mục tiêu chiến lược
Việc xây dựng mục tiêu chiến lược của công ty là một hoạt động quan trọng đối với công tác triển khai hoạt động kinh doanh của công ty.Với 30% số phiếu lựa chọn mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty là “Quảng bá sản phẩm, thương hiệu của doanh nghiệ, phát triển thương hiệu được ra thị trường quốc tế”,điều này cho thấy rằng các mục tiêu chiến lược này cũng được chú trọng quan tâm và việc thực hiện cũng sẽ đem lại hiệu quả. Bên cạnh 20% số phiếu lựa chọn gia tăng thị phần hiện tại của doanh nghiệp và nâng cao năng lực cạnh tranh đây cũng là yếu tố quan trọng để duy trì hoạt động kinh doanh và sự phát triển bền vững cho công ty.
Thông qua việc phỏng vấn ông Đồng Minh Hậu giám đốc công ty về mục tiêu tổng thể của công ty trong thời gian tới là đặt mục tiêu phục vụ
khách hàng là cao nhất bằng các giải pháp đồng bộ và đảm bảo chất lượng, giá cả cạnh tranh, giao hàng đúng tiến độ và dịch vụ sau bán hàng tốt. Các mục tiêu rất phù hợp với năng lực của công ty và nó cũng đã đáp ứng đầy đủ các nguyên tắc của một mục tiêu như đảm bảo tính minh bạch rõ ràng, phân công công việc cụ thể cho từng bộ phận, mục tiêu đảm bảo đo lường được, xác định rõ thời gian hoàn thành mục tiêu đó và đảm bảo tính thực tế với công ty. Đầu tư công nghệ, thiết bị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tiết kiệm chi phí để hạ giá thành và đảm bảo an toàn vệ sinh lao động. Duy trì và phát triển các mục tiêu kinh doanh hiện có và tiếp tục cải tiến đáp ứng thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Qua đó có thể thấy mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh không những là mục tiêu được lựa chọn của nhân viên cần thực hiện trong thời gian tới, mà còn nằm trong mục tiêu tổng thể của công ty.
Hình 1.2: Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty
1.8.2. Xây dựng các chính sách
Nhìn chung việc xây dựng các chính sách của công ty được đánh giá là khá tốt. Kết quả của phiếu điều tra và phỏng vấn gồm 9 phiếu đánh giá rất tốt, 8 phiếu đánh giá khá tốt, 3 phiếu đánh giá trung bình và không có phiếu nào đánh giá kém. Như vậy có thể thấy việc xây dựng các chính sách của công ty đã được quan tâm. Được đánh giá tốt nhất là chính sách nhân sự với 75% đánh giá tốt và khá, 25 % đánh giá trung bình và không có % nào đánh giá yếu, nhận biết được tầm quan trọng của nguồn nhân sự trong công tác triến
khai chiến lược kinh doanh nên công ty đã dành sự quan tâm nhiều hơn cho chính sách này như chế độ đãi ngộ, đào tạo nhân viên. Tiếp đó là chính sách tài chính và R&D có 35% đánh giá khá, 20% đánh giá tốt, có 45% đánh giá trung bình và yếu.Tuy chính sách tài chính được đánh giá không cao nhưng theo ông Đồng Minh Hậu cho biết công ty đã cố gắng huy động tất cả các nguồn vốn từ chủ sở hữu, đi vay nợ ngân hàng, thu hồi các khoản nợ, vốn góp cổ phần, nguồn tài chính này giúp công ty quản lý hoạt động hiện tại cũng như dự kiến hoạt động trong trong tương lai gần và triền khai được các mục tiêu chiến lược kinh doanh. Còn về chính sách R&D công ty đã triển khai phát triển sản phẩm về mẫu mã cũng như chất lượng nhưng chưa có sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh là mấy. Chính sách marketing của công ty đạt ở mức trung bình với 55% đánh giá trung bình và yếu. Điều này cho thấy công tác marketing của công ty khá mờ nhạt chưa đươc chú trọng, các hoạt động quảng cáo của công ty chủ yếu trên là trên website riêng của công ty và chủ yếu là giới thiệu tên công ty mà chưa đi sâu vào giới thiệu giới thiệu về sản phẩm, giá, dịch vụ, hệ thống phân phối.
Hình 1.3: Đánh giá các chính sách công ty sử dụng để hỗ trợ triển khai chiến lược kinh doanh
1.8.3. Chính sách sản phẩm
Qua nghiên cứu cho thấy chính sách sản phẩm của công ty vẫn chưa đảm bảo được nhu cầu của thị trường mục tiêu hiện nay. Cụ thể là các sản phẩm chính của công ty chưa nhiều vì có đến 40% cho rằng công ty nên mở rộng
chủng loại sản phẩm, mẫu mã còn hạn chế và chưa nắm bắt được xu hướng thay đổi của thị trường, thì công ty cũng nên không ngừng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới với nhiều tính năng và công dụng độc đáo hơn nữa.
Hình 1.4: Chính sách sản phẩm trong triển khai chiến lược của công ty
Ông Hậu cho biết, trong thời gian tới công ty thường xuyên tiến hành nghiên cứu thị trường để có thể nắm bắt được những sự thay đổi nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, từ đó dễ dàng hoạch định và triển khai chính sách sản phẩm, nâng cao cả về công nghệ, kĩ thuật, kiểu dáng của sản phẩm. Bên cạnh đó, công ty sẽ đưa ra các tiêu chí định vị sản phẩm với các đối tượng khách hàng khác nhau là những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả trung bình với mẫu mã đẹp và hiện đại. Các yếu tố này được đưa ra giúp công ty đến gần hơn với khách hàng mục tiêu và tiềm năng.
1.8.4. Chính sách giá
Trong tình trạng ngày nay, công ty cần phải chú ý đặc biệt tới giá cả vì giá cả của hàng hóa phải linh động, đáp ứng được sự thay đổi của cung và cầu trên thị trường. Vì vậy, công ty cần phải có chính sách giá cả phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng, chủ động sản xuất và nhập những mặt hàng có giá cả hợp lý vì gỗ là mặt hàng có giá trị cao, mỗi loại gỗ có giá trị và công dụng khác nhau.
Hình 1.5: Chính giá trong triển khai chiến lược của công ty
Qua hình 2.6 cho thấy 80% nhân viên trong công ty cho rằng giảm giá bán và giữ nguyên giá hiện tại để cạnh tranh. Cụ thể hiện nay, công ty đang tiến hành định giá sản phẩm theo phương pháp định giá theo thị trường, tức là định giá theo các chi phí đầu vào với lãi dự kiến của công ty. Theo phương pháp này thì mức giá đưa ra sẽ đảm bảo vẫn mang lại một phần lợi nhuận cho công ty. Theo ông Hậu cho biết công ty đang xem xét việc giảm thiểu các chi phí như chi phí lưu thông, chi phí kho bãi, chi phí bao bì, chi phí hoa hồng … đảm bảo thời gian lưu kho càng ngắn càng tốt. Để cạnh tranh được với các công ty khác công ty đã tận dụng được ưu thế của mình là có nguồn hàng vững chắc, ổn định, công ty hạ giá bán, thu ít lợi nhuận. Biện pháp này giúp công ty nâng cao tỷ lệ doanh thu trả tiền ngay, tăng số vòng quay vốn, làm quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra nhanh chóng hơn.
1.8.5 Chính sách phân phối
Thiết lập được một kênh phân phối phù hợp và thực sự hiệu quả là vấn đề không dễ, nó đòi hỏi quá trình nghiên cứu thị trường, luật và các quy định cụ thể. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty đạt hiệu quả khá tốt nhưng muốn phát triển và mở rộng thị trường thì công ty phải đa dạng hóa và quan tâm chăm sóc kênh phân phối của mình nhiều hơn. Vì vậy mà có đến 65% ý kiến cho rằng công ty nên tăng cường số lượng nhà phân phối trong kênh. Bên cạnh các hình thức phân phối truyền thống như bán buôn, bán lẻ tại các đại lý thì công ty nên sớm triển khai hình thức phân phối trực tuyến công ty cũng nên ký kết các hợp đồng với các đại lý nhằm quản lý, động viên
khuyến khích các đại lý hoạt động đúng nguyên tắc và có hiệu quả. Công ty cũng cần phải chú ý đến vị trí của đại lý, mặt bằng kinh doanh, nhận xét đánh giá về chủ địa lý, khả năng vốn, khả năng bán, số lượng nhân viên, khả năng trang bị quầy, tủ kệ. Tất cả những điều này là những nhân tố nói nên hiệu quả dự kiến mở đại lý đó và thành công của đại lý cũng là thành công của chính bản thân doanh nghiệp.
Hình 1.6: Chính sách phân phối trong triển khai chiến kinh doanh
1.8.6.Chính sách xúc tiến thương mại
Xúc tiến là công cụ quan trọng trong việc thực hiện triển khai chiến lược kinh doanh. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy các hoạt động xúc tiến của công ty đạt mức trung bình, cụ thể có 55% ý kiến đánh giá hoạt động xúc tiến chưa thực sự có ảnh hưởng, gây sự chú ý của khách hàng. Vấn đề quảng cáo của công ty trong thời gian qua chưa được đầu tư đúng mức, thể hiện ở việc ngân sách dành cho quảng cáo còn rất khiêm tốn.
Hình 1.7: Chính sách xúc tiến trong triển khai chiến lược kinh doanh
Công ty đã thực hiện các hình thức quảng cáo như in ấn catalog, đăng quảng cáo trên website riêng của công ty. Mặt khác công ty có phòng trưng
bày và giới thiệu sản phẩm ngay tại trụ sở chính của công ty. Bán hàng trực tiếp là hình thức phổ biến hiện nay nhưng việc đưa ra chế độ đãi ngộ giúp nhân viên nhiệt tình và cố gắng hơn trong công việc thì công ty lại chưa chú trọng đến. Đối với hình thức này công ty cử người đến các nơi tiêu thụ lớn, công ty còn mở các cửa hàng chuyên doanh để chào hàng. Song song với việc quảng cáo thì tuyên truyền trên mọi thông tin đại chúng trong thời gian qua vẫn chưa giúp cho công ty nâng cao uy tín và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Đây là một hình thức khuếch trương với mức chi phí thấp nhưng mang lại hiệu quả cao mà trong tương lai công ty cần phải tăng cường sử dụng hơn.
1.8.7. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh
Để triển khai chiến lược kinh doanh ngoài việc sử dụng các chính sách marketing làm giải pháp nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược kinh doanh, thì công ty cần có sự phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý, công ty đang rất quan tâm về vấn đề này, những nguồn lực nên được phân bổ như thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong công ty và nó là công cụ để triền khai chiến lược kinh doanh của công ty.
Nhìn vào hình ta thấy để công tác triển khai chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả với 20 phiếu thu điều tra thu về thì 40% xây dựng hệ thống thông tin Marketing, tiếp đến tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân sự chiếm 30% và tăng cường nguồn lực tài chính cho việc thực hiện chiến lược với 30%. Điều này cho thấy công ty đã nhận biết được tầm quan trọng và phân bổ các nguồn lực này một cách hài hòa và hợp lý. Khi kết hợp các nguồn lực này với nhau thì việc triển khai chiến lược kinh doanh sẽ đạt hiệu quả hữu hiệu hơn.
Hình 1.8: Các nguồn lực cần hoàn thiện để hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
1.8.8.Điều chỉnh cấu trúc tổ chức
Khi qui mô doanh nghiệp thay đổi, mục tiêu thay đổi, chiến lược thay đổi, công nghệ sử dụng thay đổi, môi trường bên ngoài thay đổi nên cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo thì mới hoàn thành được những mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đề ra. Nhận thấy được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức trong triển khai chiến lược cũng sự phát triển của công ty vì vậy mà công ty đã điều chỉnh cơ cấu tổ chức thường xuyên để phù hợp hơn với các mục tiêu chiến lược hàng năm của công ty. Thông qua việc phỏng vấn ông Đồng Minh Hậu để có được cấu trúc tổ chức phù hợp là do hàng năm công ty tuyển thêm nhân viên mới và thành lập một nhóm làm việc mới mỗi khi công ty có chiến lược mới. Ngoài ra ông Hậu còn cho biết thêm cấu trúc tổ chức của công ty cũng cần thay đổi khi công ty không xác định nổi chiến lược và phương hướng phát triển. Đội ngũ lãnh đạo của công ty làm việc không hiệu quả. Các tố chất bao gồm tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội ngũ lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng. Nếu sai, kém sẽ kìm hãm sự phát triển của công ty. Cơ cấu tài chính chưa phù hợp, chưa chuẩn mực và thiếu các hệ thống, công cụ kiểm soát cần thiết. Quản trị nguồn nhân sự yếu kém, có thể nói con người là một yếu tố có tính chất quyết định tới sự thành công của tổ chức và doanh nghiệp và nếu sự yếu kém nảy sinh từ vấn
đề này thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và phải có định hướng mang tính lâu dài. Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa hợp lý. Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều hành tốt hơn.
1.8.9.Thực trạng phát triển văn hóa lãnh đạo trong triển khai chiến lược.
Hình1.9: Hiệu quả đánh giá văn hóa lãnh đạo của công ty
Nhìn vào hình ta thấy văn hóa lãnh đạo của công ty được đánh giá khá tốt với 85% cho rằng công ty có nền văn hoá mạnh, môi trường làm việc của công ty thì thân thiện lành mạnh giúp nhân viên làm việc nhiệt tình và phát huy hết năng lực của mình. Trong môi trường làm việc của công ty cũng giúp được những nhân viên có năng lực có khẳ năng thăng tiến cao trong công việc. Chỉ có 15% nhân viên đánh giá văn hóa của công ty kém hiệu quả chưa giúp gì được cho nhân viên vì các nhà quản trị tiến hành các quyết định theo hướng thống trị duy nhất. Có được đánh giá này là do nhân viên vào công ty đã được đào tạo bài bản, công ty đã có nền văn hoá có bản sắc riêng thể hiện sự khác biệt vượt trôi, công ty luôn xây dựng và bồi dưỡng lớp quản trị viên kế cận lấy từ trong lòng công ty, nhà quản trị có phong cách lãnh đạo dân
chủ tốt và phù hợp với cơ cấu tổ chức của công ty đã biết ủy quyền cho nhân