4.2.1.1. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua tiền lương
Tiền lƣơng vẫn là động lực quan trọng đối với việc kích thích tính tích cực lao động của nhân viên. Thực tế chỉ cho thấy, khi cuộc sống của nhân viên ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm và có hiệu quả trong công việc. Chính vì vậy, một mức tiền lƣơng hợp lý và công bằng tƣơng xứng với với giá trị sức lao động mà họ đã hao phí sẽ góp phần thúc đẩy họ hăng say nghiên cứu để có đƣợc những sản phẩm khoa học có tính ứng dụng cao. Luận văn xin đƣa ra một số yếu tố trong công tác trả lƣơng nhƣ sau:
- Kinh phí do ngân sách nhà nƣớc cấp:
+ Tiền lƣơng cơ bản thuộc nguồn kinh phí hoạt động thƣờng xuyên trả cho ngƣời lao động theo thang bảng lƣơng nhà nƣớc phải đƣợc điều chỉnh kịp thời khi có sự thay đổi chính sách tiền lƣơng của nhà nƣớc.
+ Kinh phí thực hiện các nhiệm vụ khoa học công nghệ do các cơ quan nhà nƣớc giao nhƣ: theo đặt hàng đặt hàng của nhà nƣớc hoặc thông qua tuyển chọn, đấu thầu phải đƣợc quản lý, tính toán hợp lý sao cho tiết kiệm chi tiêu hơn và lấy nguồn đó để bổ sung thêm thu nhập cho nhân viên.
- Kinh phí thực hiện các hợp đồng kinh tế: viện sẽ giao cho các phòng ban, trung tâm, đơn vị hoặc các nhóm nghiên cứu tự quản lý, để họ chủ động đƣợc nguồn kinh phí thực hiện công việc hoặc nếu họ không có đủ nguồn
84
kinh phí thì sẽ hỗ trợ họ bằng cách tìm kiếm nguồn kinh phí khác cho họ vay nhằm đảm bảo nguồn kinh phí thực hiện đúng tiến độ công việc. Chủ nhiệm hợp đồng có trách nhiệm đánh giá kết quả thực hiện công việc theo mức độ hoàn thành, hiệu suất và trình độ chuyên môn của từng nhân viên để từ đó làm cơ sở trả thu nhập phù hợp.
- Dựa trên kết quả phân tích ở chƣơng 3, tác giả nhận thấy những đối tƣợng có độ tuổi dƣới 45, đặc biệt đối với nhân viên làm công tác phục vụ đánh giá khá thấp về công tác tiền lƣơng tại Viện. Điều này cũng khá hợp lý với thực tế, bởi mức lƣơng của các đối tƣợng này tính theo hệ số thang bảng của Nhà nƣớc là thấp trong khi nhu cầu của họ về các thứ bậc thấp theo thứ bậc nhu cầu của Maslow vẫn còn cao. Do đó, đây là một trong các giải pháp quan trọng cần đƣợc quan tâm nhằm kích thích động lực làm việc của các đối tƣợng này.
4.2.1.2. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng
Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thƣởng đến động lực làm việc cho nhân viên, viện cần thực hiện một số biện pháp sau:
- Khi xây dựng quy chế khen thƣởng cần có sự tham giao đóng góp ý kiến của nhân viên nhằm mục đích xây dựng đƣợc một hệ thống các tiêu chuẩn khen thƣởng cụ thể, rõ ràng, phù hợp với nguyện vọng của nhân viên. Hơn nữa, cũng làm cho nhân viên hiểu rõ hơn về quy chế khen thƣởng và để họ có kế hoạch phấn đấu nhằm đạt thành tích.
- Công tác khen thƣởng phải dựa vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên và phải đảm bảo tính công bằng. Quyết định khen thƣởng phải đƣợc tổ chức công khai trƣớc toàn thể nhân viên của cơ quan nhằm khích lệ tinh thần của ngƣời đƣợc khen thƣởng, cũng nhƣ nêu một tấm gƣơng sáng cho những ngƣời khác học tập và noi theo.
85
khi nhân viên đạt thành tích đƣợc thƣởng cho đến khi đƣợc khen thƣởng càng sớm càng tốt. Nếu chƣa thể trao phần thƣởng cho nhân viên đúng lúc, kịp thời thì cũng phải có những lời khen ngợi, biểu dƣơng ngay đối với những thành tích mà họ đạt đƣợc.
- Đa dạng hóa các hình thức khen thƣởng: ngoài các hình thức thƣởng bằng tiền mặt nhƣ hiện nay. Viện có thể áp dụng các hình thức thƣởng khác nhƣ tăng lƣơng trƣớc thời hạn cho nhân viên sáu tháng hoặc một năm, một món quà có ý nghĩa, một chuyến du lịch cho cho cả gia đình.
- Cần xem xét điều chỉnh nâng giá trị các mức thƣởng nhằm đảm bảo tiền thƣởng phải có tác dụng kích thích đối với nhân viên, từ đó để họ phấn đấu làm việc nhằm đạt đƣợc phần thƣởng.
Khen thƣởng là một trong các hình thức hiệu quả trong động viên nhân viên cả về vật chất và tinh thần đối với các đối tƣợng khác nhau. Nói chung, công tác khen thƣởng tại VKHTLVN cần có sự thay đổi và bổ sung nhƣ đã trình bày ở trên. Tuy nhiên, khi áp dụng cần mềm hóa các công cụ, tùy thuộc vào các đối tƣợng khác nhau để lựa chọn hình thức trao thƣởng cho hợp lý.
Ví dụ, với đối tƣợng trên 45 tuổi tại Viện, là những cán bộ đã có thâm niên công tác và mức lƣơng khá hợp lý. Do đó, theo thứ bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu thực sự cần thiết với đối tƣợng này là nhu cầu đƣợc tự thể hiện bản thân, đƣợc đồng nghiệp tôn trọng và lãnh đạo đánh giá cao. Những mức thƣởng quá thiên về vật chất sẽ không mang lại hiệu quả cao trong tạo động lực làm việc bằng các hình thức khen thƣởng trực tiếp của lãnh đạo trƣớc đông đảo nhân viên trong toàn Viện hay sự tƣởng thƣởng bằng cơ hội thăng tiến cho họ. Vì vậy, giải pháp đƣa ra các biện pháp cơ bản nhằm tăng cƣờng tính hiệu quả của công tác khen thƣởng nhƣng tác giả muốn nhấn mạnh hơn việc áp dụng nó cần có sự phù hợp với từng đối tƣợng và hoàn cảnh khác nhau.
86
4.2.1.3. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua phúc lợi
Công tác phúc lợi hiện tại viện thực hiện khá tốt, vì vậy viện cần duy trì và phát huy hơn nữa công tác này. Tuy nhiên, các chế độ phúc lợi vẫn chƣa đƣợc hầu hết các nhân viên quan tâm. Vì vậy, khi xây dựng chính sách phúc lợi viện cần tham khảo ý kiến của nhân viên trong viện để các chính sách phúc lợi đạt hiệu quả cao hơn.
4.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua kích thích tinh thần
4.2.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua phân công công việc
Phân công công việc phù hợp với trình độ, năng lực chuyên môn của nhân viên, sẽ giúp cho họ phát huy đƣợc những thế mạnh của bản thân và tính sáng tạo trong công việc. Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất trong việc phân công công việc của viện là một số nhân viên đƣợc bố trí công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn, khả năng của họ. Vì vậy, để tạo lòng nhiệt tình cho nhân viên trong công việc, viện có thể thực hiện một số giải pháp sau:
- Tìm hiểu nhu cầu công việc thực tế của từng nhân viên cũng nhƣ khả năng thực hiện công việc của họ, từ đó làm cơ sở để phân công công việc đúng ngƣời, đúng việc. Tránh tình trạng phân công công việc quá cao hay quá thấp với khả năng của nhân viên. Nếu phân công công việc quá cao với khả năng của nhân viên thì họ sẽ không có đủ khả năng thực hiện tốt công việc. Ngƣợc lại, nếu phân công công việc quá thấp với khả năng của nhân viên thì sẽ gây lãng phí chất xám và dễ xảy ra tình trạng bất mãn với chính sách nhân sự của tổ chức.
- Xây dựng hệ thống công việc có tính thách thức cao, đòi hỏi nhân viên phải có một khả năng, trình độ nhất định mới có thể thực hiện công việc và khuyến khích họ đảm nhiệm công việc đó. Bên cạnh đó, viện cần xây dựng bảng mô tả công việc trong đó có nêu cụ thể các yêu cầu về chất lƣợng công việc cần phải đạt đƣợc, yêu cầu về thời gian hoàn thành công việc và chịu
87
trách nhiệm về công việc. Chỉ khi nào bảng này đƣợc xây dựng một cách khoa học, hợp lý sẽ khuyến khích đƣợc nhân viên cố gắng, nỗ lực nhiều hơn trong công việc.
- Từng bƣớc mở rộng và làm phong phú công việc, tránh tình trạng công việc nhàm chán làm giảm động lực. Ngày nay, trình độ của nhân viên ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm nhiều vị trí công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc phân công công việc theo hƣớng mở rộng và làm phong phú công việc một cách hợp lý, có thể khai thác triệt để khả năng lao động của ngƣời nhân viên cũng nhƣ đảm bảo sự thích ứng trong công việc. Mở rộng công việc cho nhân viên có thể thực hiện bằng cách tăng thêm khối lƣợng công việc, làm mới công việc và giảm bớt khối lƣợng công việc quen thuộc. Hoặc có thể thực hiện sự trao quyền hạn, gia tăng tính tự chủ trong quá trình giải quyết công việc và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc tự quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ (tự lựa chọn phƣơng án giải quyết, tự bố trí nhân viên cùng tham gia công việc, tự chịu trách nhiệm về công việc…), đồng thời tƣơng xứng với mức độ tự chịu trách là quyền lợi.
Ví dụ: Một chuyên viên có thể phân công làm trƣởng một nhóm nghiên cứu khoa học hoặc làm chủ nhiệm hợp đồng, dự án, đề tài nghiên cứu khoa học … đi kèm với nó là cơ chế tiền lƣơng theo công việc, khen thƣởng, kỷ luật theo mức độ hoàn thành công việc.
4.2.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua đánh giá công việc
Đánh giá công việc là hoạt động rất quan trọng nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của nhân viên, làm cơ sở cho ngƣời lãnh đạo đƣa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lƣơng, thƣởng, thăng tiến, đào tạo... Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá đang sử dụng tại viện còn có một số hạn chế. Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc nhƣ sau:
88
- Xác định rõ mục tiêu đánh giá: mục tiêu đánh giá phải giải quyết đƣợc toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Tại viện, việc đánh giá thực hiện công việc hiện nay chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả lƣơng, tiền thƣởng. Do đó, hệ thống các tiêu chí, tiêu chuẩn, phƣơng pháp đánh giá chỉ xoay quanh phục vụ công tác trả lƣơng, thƣởng. Theo tác giả, mục tiêu đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lƣờng kết quả thực hiện công việc mà quan trọng hơn là phát hiện đƣợc tiềm năng của họ. Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu quản lý nhƣ sau:
+ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lƣơng, thƣởng … + Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển công tác, sa thải ngƣời lao động.
+ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu và thực tế, nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần đƣợc bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá đầy đủ, chi tiết: từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý. Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của ngƣời lao động. Để đạt đƣợc điều này đòi hỏi các tiêu chí đánh giá phải đầy đủ, chi tiết. Vì vậy, viện cần bổ sung thêm các tiêu chí nhƣ sau: khả năng độc lập trong công việc, khả năng phối hợp trong công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự hiểu biết công việc và khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ năng.
- Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp và khoa học:
89
pháp thang đo đánh giá đồ họa. Việc đánh giá đƣợc thực hiện do chính bản thân ngƣời lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và ngƣời quản lý trực tiếp sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của ngƣời lao động theo một thang đo từ thấp đến cao.
Trình tự tiến hành nhƣ sau:
+ Bƣớc một: Từ các tiêu chí đánh giá đã đƣợc xây dựng, tiến hành phân bố tổng điểm cho từng tiêu chí theo những trọng số nhất định.
+ Bƣớc hai: Tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ nhân viên và cho điểm tƣơng ứng với mỗi tiêu chí. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc nên thực hiện từ 2 phía do nhân viên tự đánh giá và đánh giá của ngƣời quản lý trực tiếp. Bởi vì ngƣời quản lý trực tiếp là ngƣời hiểu rõ công việc đang làm của nhân viên dƣới quyền, do đó có thể đánh giá chính xác nhân viên của mình.
+ Bƣớc ba: Xử lý thông tin sau khi đánh giá: sau khi đánh giá sẽ thu đƣợc tổng số điểm do nhân viên tự đánh giá và số điểm do ngƣời quản lý trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên. Kết quả số điểm do ngƣời quản lý trực tiếp đánh giá sẽ đƣợc sử dụng để quy đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn số điểm do ngƣời lao động tự đánh giá sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của ngƣời sử dụng lao động. Trên cơ sở đó để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa ngƣời lao động và ngƣời lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất.
Nhƣ vậy, để công tác đánh giá công việc có hiệu quả hơn thì viện cần tổ chức cho các nhà lãnh đạo và cho những ngƣời làm công tác đánh giá công việc tham gia các khóa học thêm để họ có đƣợc trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết trong công tác đánh giá. Bên cạnh đó, ngƣời lãnh đạo cũng nên thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần
90
đánh giá, chu kỳ thực hiện đánh giá và thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Điều quan trọng hơn trong đánh giá thực hiện công việc là cần chỉ ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc và đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
4.2.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc của nhân viên tại viện cũng tƣơng đối đầy đủ, đáp ứng đƣợc phần lớn nhu cầu làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong thời gian tới để nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động hơn nữa thì viện cần phải cải thiện điều kiện làm việc. Tùy theo tình hình, điều kiện tài chính thực tế của viện nên từng bƣớc sửa chữa, nâng cấp trụ sở làm việc đã xuống cấp nhằm tạo khung cảnh nơi làm việc có bố cục hài hòa, không gian rộng rãi, thoáng mát, có đủ ánh sáng để nhân viên thuận lợi tập trung suy nghĩ, vừa giúp họ làm việc linh hoạt, kịp thời góp phần vào nâng cao hiệu quả làm việc và hiệu quả hoạt động của viện. Đồng thời đầu tƣ, nâng cấp thêm các máy móc thiết bị, dụng cụ quản lý nơi làm việc. Việc này vừa thể hiện sự quan tâm của viện đối với họ, vừa xem nhƣ một phần thƣởng cho sự đóng góp của họ đối với tổ chức.
Có thể thấy rằng điều kiện làm việc tốt sẽ tạo ra tâm lý làm việc thoải mái cho ngƣời lao động trí óc, từ đó động viên nhân viên trong quá trình thực